本： 十周年快乐！
大卫： 十周年快乐，本。
本： 太不可思议了，竟然已经过去十年了。
大卫： 我知道。我们今天来到硅谷，在这里录制我们的十周年节日特别节目。我想找个特别的地方。
本： 是的。我们要干嘛？你一直在兜圈子，只叫我下来，说我们就在这录音，但这显然不是你家。
大卫： 实际上我之前在想，我们应该试着去找找电视剧《硅谷》里的那栋房子，就是埃利希·巴赫曼（Erlich Bachman）的那家 Aviato 孵化器。
本： 那个 Aviato 孵化器。
大卫： 哈哈，Aviato。我带你来这里的原因是，我预订了一个非常特别的录音地点。它其实就在这里。
本： 这是一栋房子。这是谷歌最早的那栋房子吗？
大卫： 就是这栋房子。
本： 他们在车库里设立第一个办公室的那栋？
大卫： 这就是谷歌的第一个办公室，就在这里。他们今天把这里借给我们用一天。
本： 我们可以在这做我们的节日特别节目？
大卫： 进来吧。
本： 欢迎来到 Acquired 2025 年秋季季终集。这是一档讲述伟大公司及其背后的商业故事与战略方法论的播客。我是本·吉尔伯特。
大卫： 我是大卫·罗森塔尔。
本： 我们是你们的主持人。听众朋友们，今天我们要做一些与往年节日特别节目截然不同的尝试。这些年来，我们收到了很多听众的请求，希望我们能做一期关于 Acquired 自身的节目，拆解一下为什么 99% 的播客都失败了，而 Acquired 却成功了。对我来说，分析我们自己的公司总觉得有些奇怪，所以我们一直都在回避这件事。
大卫： 但今年我们迎来了十岁生日，我们想，也许是时候停下来反思一下了。这就像我们在走向今天的旅程中，向可口可乐那期节目致敬一样，去探讨为什么 Acquired 能行得通。
本： 我们想，如果要这么做，我们应该邀请一位擅长拆解团队或公司背后机制、能化繁为简、且本身就是讲故事高手的人来和我们一起做。
大卫： 确实只有一个选择，那就是迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）。他是《点球成金》、《说谎者的扑克牌》、《弱点》、《系统思维》、《走向无限》等畅销书的作者，当然，也是他自己播客《Against the Rules》的主持人。本，你和我一直把迈克尔视为偶像，所以这次合作真的很特别。
本： 是的，当然还有这个场地。在我们录制了关于谷歌的三部曲之后，在这个近 4 万亿美元市值的庞然大物起步的车库里为这一年画上句号，真的再合适不过了。
大卫： 确实如此。听众朋友们，如果你想在每期节目上线时第一时间收到通知、为未来的节目主题投票，或者获取对过去节目的勘误，请加入我们的电子邮件列表，网址是 acquired.fm/email。
本： 这个电子邮件列表刚刚经历了五年来第一次大改版，现在变得好多了。你将获得节目总结、我们的核心洞察以及我们在研究过程中的独家照片。网址是 acquired.fm/email。你也可以在 Slack 社区（acquired.fm/slack）中与我们及其他听众一起讨论这期节目。
如果想听更多 Acquired 的内容，请收听我们的访谈节目 ACQ2。上一期我们采访了《纽约时报》DealBook 创始人、CNBC《Squawk Box》主持人、《1929》的作者安德鲁·罗斯·索金（Andrew Ross Sorkin）。你可以在任何播客播放器中搜索 ACQ2 订阅。在节目开始前，我们要简要感谢我们的首席合作伙伴——摩根大通支付（J.P. Morgan Payments）。
大卫： 是的。就像我们常说的，每家公司都有一个故事，而每家公司的故事都由支付所驱动。摩根大通支付陪伴了无数企业从种子轮到 IPO 乃至更远的旅程。
本： 声明一下，本节目不构成投资建议。大卫和我可能持有我们所讨论公司的股份，本节目仅用于信息传播和娱乐目的。
大卫： 那么，接下来让我们开始与迈克尔·刘易斯的对话。迈克尔，非常感谢你加入我们。
迈克尔： 这是我的荣幸。
大卫： 既然我们正在庆祝十周年，在开始之前，我们还有一小件事要做。
迈克尔： 好的。
大卫： 你毕业于普林斯顿，我也毕业于普林斯顿。
迈克尔： 是的。
大卫： 我的毕业论文后来对 Acquired 产生了很大的影响。我当时是法语文学专业的，论文写的是唐·培里侬香槟王（Dom Perignon）的历史以及莎士比亚的营销史。
本： 听起来像个非常严肃的大学生。
迈克尔： 法语系居然让你写这个？
大卫： 哈哈，我设法说服了法语系让我写这个。大概 12-13 年后，我们制作了 LVMH 那期节目，那是 Acquired 的一个重大时刻。唐·培里侬刚刚发布了 2015 年份的香槟。而 2015 年正好是我们创办播客的年份。
迈克尔： 我还以为你要说普林斯顿论文对 Acquired 的影响是更宏观的，没想到这么具体。不过，当我在听你们的节目时，我感觉就像在听某人写毕业论文一样，那是对一个主题非常学术、非常投入的钻研。
大卫： 我可以告诉你，我们的播客做得很棒，比我当年的毕业论文写得好多了。
本： 哈哈，确实是这种感觉。就像在录音前一天晚上为了期末考试而临时抱佛脚，每当临近录音日，我们都会有很多学术性的紧张感。
迈克尔： 这是你们的节目，我不想反客为主。但我一上来想说的是，我直到今年 7 月才发现这个播客。当时我正在参加 Google Camp（谷歌夏令营），那确实是发现 Acquired 的好地方。
大卫： 我们也该谈谈我们现在身处何处。
迈克尔： 我们正坐在谷歌诞生的车库里。我不确定这里当年具体发生了什么，但这确实是个很好的想法。
本： 字面意思上，苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）当时住在这里。我想她刚刚买下这栋房子。
大卫： 这曾是她的房子。她刚买下来。
本： 并且想把一部分转租出去，好从别人那里赚点外快来还房贷。
大卫： 然后她在斯坦福校园里张贴了一张告示，说这里有空间可以出租。
本： 拉里和谢尔盖在被斯坦福办公室赶出来后，他们的第一张办公桌就在那里。我其实觉得这个用门板和木马支架搭出来的桌子，就是他们当年用的那张，因为谷歌特意帮我们从仓库里找了出来。
迈克尔： 当时我和很多名人一起参加这个营会，一个著名的 CEO 对我说：“你听过 Acquired 吗？”我当时甚至不知道他在说什么。然后我就去听了。我不记得我听的第一期是什么了，好像是关于张忠谋和台积电的那期。我当时有八种不同的反应，全都是正向的，我觉得你们所做的事情太不可思议了。从 7 月到现在，我大概听了 10 期节目，对于动辄几小时的播客来说，这花了我不少时间。
本： 确实是。
迈克尔： 第一件让我震惊的事是，我不敢相信你们居然能做一档长达四小时的播客还能大受欢迎。即便在听了四个小时之后，我居然还在寻找更多内容。你们通过播客创造的环境，正是我试图通过写书来创造的。你们牢牢抓住了听众，就像我试图抓住读者一样，引导他们进入一种心境，让他们愿意跟你去任何地方，去学习他们甚至不知道自己想了解的东西。
我们现在聚在这里庆祝十周年。我感到很荣幸，但我也觉得我有点班门弄斧，因为我只是个新听众，还没有听完全部节目。我绝对称不上是你们播客的权威。除了听节目之外，我几乎没做什么准备，除了做了一件事——我去听了你们的第一期节目。
本： 天啊。
大卫： 哇。
迈克尔： 只是做个对比。
大卫： 请手下留情。
迈克尔： 令人震惊的是，你们的起点与现状是如此不同。我想从这十年的旅程开始聊起。我想我已经看出了一些你们所学到的东西。我很想知道你们自己认为学到了什么。让我们来聊聊这十年旅程中的十个教训吧。
本： 你自己心里已经有答案了吗？因为我不想用我们的想法去先入为主地影响你。
迈克尔： 不，其实就是一个大道理。如果你们自己说出来了，我就承认我的判断被你们说中了，我也就没什么可补充的了。我很想听听你们怎么想。你们的第一期节目是无论如何也不可能成为爆款的。
大卫： 我一直相信，从一开始就存在的一样东西，就是我和本之间的奇妙化学反应。
迈克尔： 这很有意思。你们是在一次逾越节家宴上认识的。
大卫： 是的。
迈克尔： 然后你们成为了同一家风险投资公司的同事。
本： 没错。
大卫： 是的。
迈克尔： 我们待会儿再聊这个。我想谈谈你们作为投资人的经历，但我们会回到那个话题，以及这与做播客有何不同。在什么时刻，你们觉得彼此之间产生了一种奇妙的化学反应？
本： 我们当时真的只是想有更多时间相处。
迈克尔： 你们俩都是异性恋？
本： 是的。
大卫： 是的，我们都结婚了。
迈克尔： 好的，所以这不是一段浪漫关系。
大卫： 我们常说我们每个人都有两位配偶。一位是与我们共同建立家庭的伴侣，另一位就是彼此。
本： 大卫和我共用银行账户，甚至比我和我妻子共用账户还要早。
迈克尔： 你们的妻子有因为你们的关系而感到被威胁吗？
大卫： 没有。
本： 仅仅从纯粹的时间投入来看，可能有一点点。
迈克尔： 哈哈，是的，可能会有一点点。
大卫： 我妻子其实很喜欢我们在一起，因为她其实不想听我讲那么多话。我们在 Acquired 里聊的很多东西，我以前经常对她念叨，但她一点都不感兴趣。
本： 确实是这样。我妻子现在很喜欢这个播客，尽管她总是要听粗剪版。她其实不爱听最终上线的节目，因为她说：“我已经听过这期节目的四个版本了，而且很不幸，我听的都是比较烂的早期版本。”正因为她忍受了这些并给出了反馈，听众才能听到更好的最终版。
迈克尔： 明白。你们相遇，并产生了化学反应。
本： 是的。
迈克尔： 能解释一下这种化学反应吗？是什么让你们对见到彼此感到兴奋？
本： 大卫和我一样，总是能实时掌握苹果的所有八卦。你也读过所有最新的 Stratechery 博客。
大卫： 我们最初是因为本·汤普森（Ben Thompson）而建立起联结的。
本： 你可以告诉我这是否是相互的，但我当时很崇拜你，因为你在做一件对我来说很神秘的事，那就是风险投资。我当时是一名软件工程师，被一家风投机构雇来做一些孵化工作，但我对真正的风险投资业务一无所知。而大卫只比我大几岁，却已经在这个行业里了。我可以凑过去问他：“他们刚才开会聊的到底是什么意思？”
大卫： 我在很多方面都觉得自己像个骗子。我把这种感觉深深地压抑在心底。如果我对自己诚实的话，我觉得作为 VC 的我很虚伪。我去了普林斯顿，学的是法语文学，在华尔街工作过，也在《华尔街日报》短暂工作过，然后就成了一名风险投资家。
迈克尔： 你写过代码吗，或者做过什么具体的产品吗？
大卫： 我在大学上过几门计算机课，但我从未亲手构建过任何东西。而本构建了所有这些东西。你为那个网站开发了功能，你开发了那么多产品，甚至有些产品现在有数百万人在使用。我当时就觉得，我只是在这里滥竽充数。
迈克尔： 所以你能看到本知道很多你想了解的东西？
大卫： 是的。
迈克尔： 那本，你觉得大卫懂很多东西吗？
本： 绝对懂。
迈克尔： 懂什么？
本： 商业。
迈克尔： 真的吗？不是法语文学？
本： 哈哈，不是。我是做 Acquired 好几年后才知道他是法语文学专业的。
迈克尔： 这其实很重要。这种对商业和技术之外领域的广泛好奇心，我在你们的节目中能听出来。我脑海中想到的是丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）。我写过一本叫《系统思维》（The Undoing Project）的书，它让我思考合作的本质。我和别人有过令人兴奋的合作经历，那种感觉就是对方激发出了更好的我。这就是为什么我问你们的妻子是否感到被威胁，因为卡尼曼和特沃斯基的妻子虽然说“威胁”有点过头，但她们确实非常清楚，他们生命中最重要的关系并不是与自己的妻子。
大卫： 我在读《系统思维》时能感觉到卡尼曼和特沃斯基的关系极其强烈，但我并不觉得我和本之间的关系有那么强烈。
迈克尔： 相信我，确实有。
本： 而且带有一定的竞争性。
迈克尔： 丹尼·卡尼曼总是觉得自己有被边缘化的风险，觉得自己是弱势的合作伙伴。在他们开始合作时，两人的地位就存在差异。世界上所有人都觉得阿莫斯是他们见过的最聪明的人。你们两个之间并没有这种地位差距，对吧？
大卫： 我觉得没有。
迈克尔： 但你说过你觉得自己像个骗子。
本： 我觉得我当时懂的更少。当我们开始做 Acquired 时，我们要制作这个商业分析播客，但我根本不懂财务。
大卫： 这很有趣，因为后来你成为了 Acquired 中更多负责商业分析的人，而我更偏向故事叙述。
本： 但这与地位差距不同。我不觉得你或我有过任何地位高低的落差。在这十年的合作中，我们真正发生争吵或产生紧张关系的次数只有两三次。奇怪的是，几乎没有。
迈克尔： 让我们回到这些话题。聊聊教训吧。你们学到了什么？
大卫： 我们开始思考，我们从所研究的公司身上学到了什么，并将其应用到了 Acquired 自身。
迈克尔： 好的，开始吧。
本： 尤其是，Acquired 显然成功了。为什么？这与我们研究世界上最顶尖的公司有关系吗？是否有一种潜移默化的渗透，将研究对象的成功要素融入到了播客本身的经营中？这是我们的切入视角。
迈克尔： 很好，就按这个逻辑来。
本： 是的。
大卫： 我想从美式橄榄球联盟（The NFL）开始。它的核心在于产品的稀缺性。棒球一年有 162 场比赛，它被称为美国的消遣，你确实要在上面消磨很多时间。而 NFL 因为产品极其稀缺，加上他们非常聪明地维护和设计了这种稀缺性，使其更像是一项事件驱动的运动，从而带来了天壤之别。对我们来说，我们在播客行业所做的事情是不可思议的，完全不可思议。在过去三年里，我们每年只发布 12 期节目。而明年，我们计划全年只做 8 期。
迈克尔： 作为一名业余播客主持人，我被告知必须保持高频更新。我做不到，所以我不打算这么做。
大卫： 播客只是你的第二或第三副业，对吧？即便如此，你每年制作的节目也比我们多？
迈克尔： 确实是这样，除了那些需要写脚本的节目，我确实投入了很多精力。这和你们做的事情不一样。我讲的往往是一个非常具体的小故事。但你们刚开始时并不是这样的。
大卫： 是的，我们以前每年做 26 期。
本： 长度也只有 40 分钟到一个半小时。
迈克尔： 你们是如何从那个阶段转变为意识到稀缺性的？你们真的是从 NFL 身上学到这一点的，还是自然而然就这么做了？
大卫： 我们当时已经开始往这个方向走了，然后当我们做 NFL 那期节目时，我们惊呼：“啊哈，这不就是我们在做的事吗！”
本： 大多数时候其实是一种确认偏差。我们隐约觉得应该继续往这个方向走。我们向爱马仕致敬，是因为我认为品质和稀缺性已经成为 Acquired 的重要组成部分。在某些方面我们是从爱马仕学到了这一点，但我们去年才做了爱马仕那一集。实际上，我们大约在四五年前就摸索到了这条路。当时我们总觉得自己不擅长做播客，因为我们产出不够多，我们没有庞大的制作团队，也没有专业的广告销售团队。
大卫： 很长一段时间我们都不是全职在做。
本： 是的。在某个时刻，我们看着彼此说，也许我们应该承认我们面临着严重的资源限制，然后尝试去拥抱这种限制。就像爱马仕坚持“每一个 Birkin 包都必须由一位工匠纯手工打造”一样，我们要围绕这个限制去建立商业模式，事实证明这也是一门极好的生意。我们决定每一期节目都要由我们亲自精心打磨——所有的研究、所有的录音。我们与优秀的音频工程师史蒂文（Steven）合作，他做的是字面意义上的波形编辑，但我们会深入到转录文本中，每期节目做上千次剪辑。这是一款倾注了心血的产品，事实证明，即使在重重限制之下，我们依然能建立起一个庞大的平台和一门好生意。
迈克尔： 但这并不是你们的起点？
大卫： 完全不是。
迈克尔： 那些不知道你们起点的人可能会以为，你们就是两个互相欣赏、喜欢呆在一起的家伙。你们突然灵光一现，觉得做一档关于公司并购的播客会很酷。然后就成功了。
本： 是的。
大卫： 哈哈，其实是个烂主意。
迈克尔： 确实是个想法。你们完全可以反过来做，讲那些失败的并购案，那样素材会多得多。
本： 那也是当时大多数媒体的做法——去报道某个并购案有多糟糕。
迈克尔： 很有意思的是，你们的第一步从一开始就是积极正向的。你们关注的是什么成功了，而不是什么失败了。
本： 那是因为我们是风投出身，而我当时也在尝试自己创立公司。我们的目标是创造足够有价值、能够被收购或上市的东西。当人们收购某些东西时，通常是因为它们很成功。所以，让我们尝试去逆向拆解那些成功的案例。
大卫： 是的，去理解为什么它们能成功。
迈克尔： 明白。这与几乎所有新闻报道的出发点都不同。事实上，如果大多数记者从这个角度出发，他们会被指责为“歌功颂德”。正因为你们的背景，也因为你们从非常务实的角度去思考为什么这能行得通，你们成功地做到了这一点。不过你们第一期节目里的状态跟现在简直判若两人。但我还是先保留我的看法，看看你们是否能自己总结出来。你们从哪期节目中得到了第三个教训？
本： 我觉得是伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）。我们从他们身上学到了太多东西。我们对伯克希尔·哈撒韦做了一个三部曲的史诗拆解。
迈克尔： 天啊，我还没听过那一集。我是伯克希尔·哈撒韦的坚定投资者。
本： 那太好了，恭喜你。
大卫： 你是从什么时候开始投资的？
迈克尔： 我是在金融危机最严重的时候买入的。说得不好听一点，我以前在《新共和》（New Republic）杂志封面上写过一篇批判沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的文章，题目叫《圣人沃伦的诱惑》（The Temptation of St. Warren）。你们可能还能从互联网档案馆里扒出来。
大卫： 你的核心论点是什么？
迈克尔： 我的论点是，他可能一开始确实是他自称的那种人，但在市场中他已经变成了截然不同的存在。他的钱和别人的钱不一样。
本： 这倒是真的。
迈克尔： 他拥有别人没有的几样东西。首先，他的资金估值方式不同。其次，他愿意做某些特定的交易。当时的做法让我很不舒服。
大卫： 比如对高盛（Goldman Sachs）的注资交易，还是？
迈克尔： 还有所罗门兄弟（Salomon Brothers）的案子。这让我非常反感。他保留了一个我认为根本不配呆在那个位置的 CEO。
大卫： 你当时在现场吗？
迈克尔： 你能想象当某人拿着演讲稿走到讲台前准备照本宣科时，你的心情是多么失落吗？听众只是在等待你赶紧读完，因为他们知道接下来不会有任何意料之外的事发生。页面上写了什么，接下来就会发生什么。
本： 这就像是提前宣布超级碗的比分一样无趣。
迈克尔： 没错，就是这样。如果你上台直接开始说，听众会觉得：“天啊，这可能会变成一场灾难。”他们不知道接下来的走向。仅仅是加入了一些这样的即兴成分，就对听众回应表演的方式产生了巨大的影响。这在你们创办初期是没有的。
大卫： 你还记得我们是从什么时候开始这么做的吗？
本： 我觉得是在前 10 期，或者是前 5 期。我们收到反馈说：“你们俩需要有更多交锋和不同意见。”但我认为直到四五年前，我们才真正意识到我们应该为彼此保留一些惊喜。
迈克尔： 好的。
大卫： 在某个时刻，我们制定了一条不成文的规矩：我们使用各自独立的研究文档，分开进行准备。
本： 我们甚至尝试进行各自独立的研究电话访谈。
迈克尔： 你说那是五年前的事？也就是说，在 2015 年创办之初，你们在录音前基本上对彼此要说什么了如指掌。那时的节目很短，只有 40 分钟左右。
本： 那时我们不够自信。你在早期节目中听到的其实是这样一种状态：我作为一个从未被系统传授过如何阅读财务报表的人，却要在节目里强行做财务分析。你还能听出一些局促感，比如我不敢表现得过于热情，因为我害怕大卫会当场拆穿我，说我根本不知道自己在胡说八道些什么。
迈克尔： 明白了。那时你们对自己的能力感到不确定。
本： 是的。
迈克尔： 那么发生的改变是，你们首先不再局限于报道公司并购。
本： 我们从关注并购转向了关注 IPO，这在 2017-2018 年是不可思议的绝佳时机。当时优步（Uber）、Pinterest、Slack 等一系列大家一直关注的科技公司接连上市。这股热潮持续了两年，并在 2020 年底达到巅峰，当时 DoorDash 和 Airbnb 连续上市，我们紧接着在两天内录制并发布了这两期节目。
大卫： 我们今天绝对不会再这么拼命了。
本： 哈哈，在公司上市当天录制发布。
迈克尔： 你们再次毫无必要地限制了自己。不过最终你们走到了这一步——只讲重大的成功故事。
本： 最初是并购，然后是 IPO，接着演变为科技公司的宏大历史与战略，再后来变成了所有伟大公司的宏大历史与战略。
迈克尔： 还有关于人的故事。
本： 是的，比如泰勒·斯威夫特（Taylor Swift）和奥普拉（Oprah）。
迈克尔： 奇妙的是，你们依然在约束自己。你们觉得必须有这么一个框架，但实际上你们已经不再被框架所限了。
本： 是的，但约束是好事，强迫自己适应某种格式。
迈克尔： 当然，但总有一天你们会醒来并说：“我们应该做更多的人物传记，多讲讲人的故事。”如果那个人不是一家天然的巨型企业，我觉得未来还会有一场演变。你们还没走到这档节目的终点。你们是从什么时候开始觉得自信，觉得自己知道该怎么做了？
大卫： 当 2022 到 2023 年行业重置发生时……
迈克尔： 那是相当近的事情了。
本： 加密货币泡沫破裂，科技股暴跌，广告预算枯竭。那是在 2022 年底。
大卫： 本和我看着彼此，甚至都不需要多说什么，我们立刻就明白我们必须做什么。
本： 我们看着身边的很多人去追求眼前轻松、安稳的块钱。
大卫： 试图让派对继续下去。但我们觉得派对已经结束了，我们需要开始干活。我们需要只关注那些能够历久弥新的东西，制作伟大的作品，停止做其他一切杂事。在那之前，我们经常做一些所谓的“特别节目”，做一些并非完全随机但本质上同质化的采访，以及缺乏差异化的主题。我们对自己说，我们必须开始制作那些非我们不可、且注定伟大的内容，我们要砍掉其他所有的业务。
本： 我们在商业上也采取了同样的策略。我们说，让我们去和我们最喜欢的合作伙伴达成合作，即使给出折扣也在所不惜。我们要在走出这场危机时，确保我们在商业上合作的是最优秀的公司，同时在内容端也拥有最持久的故事与品牌声誉。
迈克尔： 像摩根大通（J.P. Morgan）这样的合作伙伴，是在你们证明了这种新方法可行之后加入的，还是之前？
大卫： 不是，我们探索了整整一年。2023 年是探索的第一年。
迈克尔： 那年的节目都有哪些？
大卫： 那年有 LVMH、NFL 以及保时捷（Porsche）。
迈克尔： 都是深度挖掘的长篇节目。
大卫： 是的。我觉得正是在那个时候，我们开始建立起信心，觉得自己能做一些……
迈克尔： 很有意思的是，你们只有在节目变得非常长之后，才吸引到了这批顶级的商业关注。
大卫： 是的。摩根大通是在 2024 年 1 月进来的，所以我们用了整整一年时间来摸索和构建这个体系。
本： 你说得很对。这只有在我们将 Acquired 塑造成一个关于“持久性”以及“跨越数十年和数世纪的复利”的品牌之后才成为可能。在创办初期，我并没有意识到这一点，那时的节目也完全不是关于这个主题的。
大卫： 没错。
迈克尔： 我刚才把话题扯远了。大卫，你提到的第三个教训是关于伯克希尔·哈撒韦，以及不要害怕“太难的卷宗”（too-hard pile）。
大卫： 我对这部分故事的认知框架其实来自红杉资本（Sequoia Capital）。这个故事和红杉很不一样，但我们采访过红杉的掌舵人之一道格·莱昂内（Doug Leone）。他告诉我们，在互联网泡沫破裂后，对于红杉那只在泡沫时期募集的基金，其他所有风投机构都在向他们的有限合伙人（LP）要免责机会，对 LP 说：“这只基金我们无能为力了，我们下次会更有纪律。”但红杉说：“绝对不行。我们永远不能让我们的投资者亏钱。我们会竭尽所能让这只基金回本。”
道格说了一句在 Acquired 上出现过的最棒的话：“我们看着彼此，哪怕你在我们手臂上摁灭烟头，我们都不会眨一下眼睛。”他们花了整整五年时间，期间没有募集新基金，只是全力以赴地去抢救已投资的项目。
本： 我记得他们当时甚至停止收取管理费，直到基金扭亏为盈。
大卫： 是的，他们停收了管理费，最后这只基金确实实现了正回报。
迈克尔： 声誉就是这样建立起来的。
大卫： 没错。那个时刻对我们产生了深刻的启示。
迈克尔： 但毁掉声誉也同样轻而易举。红杉对名声真的非常敏感。
本： 是的。到那个时候，我们已经研究了足够多的商业案例，看到了是什么带来了持久性。我认为我们已经意识到，唯一重要的是后期复利的力量。在任何特定年份，你去看七巨头（Mag 7）公司，他们去年的利润都超过了前 20 年的总和。因此我们意识到，能够在经济深渊的另一端存活下来并赢得尊重，才是决定一切的关键。谁在乎今年赚多少钱？重要的是 5 年、10 年、20 年后。到那时，我们必须拥有一个人们都想成为其一部分的品牌。
迈克尔： 明白。但你们当时并不知道自己能成为播客界的“七巨头”。
大卫： 哈哈，这简直没法比。
迈克尔： 但当你们做出这个决定时，你们并不知道 10 年、5 年或 3 年后会有巨大的回报。
本： 是的。
大卫： 真的，这就像“在手臂上摁灭烟头”的信念一样。我觉得我们两人都坚信那是正确的事。
迈克尔： 在那之前已经发生了一些改变。你们已经摸索出了做这件事的方法。你们学会了如何以一种非常有趣的方式去研究一门生意。而早期的节目其实没那么有趣，并没有太多我不知道或没想到的东西。我对皮克斯（Pixar）了解不多，但那一集只有 30 分钟左右。我甚至觉得第一期节目里的广告比你们俩说话的时间还要长。
本： 哈哈，现在我们以拥有整个行业最低的广告时长比例为荣。
迈克尔： 在我们聊第四个教训之前，让我们暂停一下。你们是如何研究一门生意的？关于如何研究一门生意，你们现在所学到的方法与刚创办时有什么不同？向听众们解释一下你们是如何准备的。
大卫： 好的。
本： 大卫会阅读关于他们的所有资料。
迈克尔： 明白。你做的事情和我一样，读完市面上所有东西。这只是基础的搜集工作。
本： 去看过去谁做过非常权威的研究，然后通过阅读这些权威资料来产生自己的想法。接着你会想：“我想知道能不能找到这个古老的 YouTube 视频。”而那些视频里又会提到别的东西。这个关系网总是从已有的权威资料开始延伸。
迈克尔： 没错。你们是从什么时候开始拿起电话，去给那些可能拥有互联网上查不到的信息的人打电话的？
本： 在 2023 年之前，我们一次都没有打过。而现在，这已经成为我们最核心的研究方式。
大卫： 对我来说，至少在研究进行到一半、对整体框架有了底之后，才开始打电话。
迈克尔： 明白。你们不是在毫无准备的情况下打电话。
大卫： 绝对不是。
迈克尔： 你们是在掌握了几乎所有已知信息之后，再去请教那些可能知道得更多、但从未公开表态的人。
大卫： 里面既有很显而易见的访谈对象，比如研究谷歌时我们和桑达尔（Sundar Pichai）或德米斯（Demis Hassabis）交流；也有一些没那么显而易见的。
迈克尔： 你居然说得这么轻描淡写。“我们和桑达尔或者德米斯聊了聊。”谁能直接拿起电话……
大卫： 这就是复利效应的一部分。
迈克尔： 拿起电话去和谷歌的 CEO 探讨谷歌本身？没有人能做到这一点。
大卫： 因为我们做的是滚雪球的复利生意。
迈克尔： 没错。你们是从什么时候发现自己可以直接打电话给蒂姆（Tim Cook）的？你们现在和这些人都是直呼其名的关系。这从什么时候开始的？
大卫： 我觉得是我们在做微软系列、采访史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）的时候。
迈克尔： 噢，史蒂夫。
本： 他曾是 Acquired 的嘉宾。
大卫： 没错，史蒂夫·鲍尔默。
迈克尔： 是的。在你们的世界里，直呼其名的分量和好莱坞完全不同。好莱坞那一套在你们这里毫无意义，但这些名字在硅谷重若千钧。
本： 这些圈子很有趣，因为这些人大多数在公众层面并不出名，但他们的财富却是好莱坞明星的几千到上万倍。这是不同的衡量尺度。
大卫： 本以前在微软工作过。
本： 但那其实没帮我们拿到任何核心资源的对接。
大卫： 哈哈，是的。在我的脑海中，这部分故事是这样的：因为我们是在西雅图起步的（你现在依然住在西雅图），并且你在微软工作过。当开始做微软那一集时，我们确实认识一些人。我们想，不如试试能不能和史蒂夫聊聊。于是我们联系了史蒂夫，并得到了他的很多洞察。
迈克尔： 那是一封冷启动的邮件吗？
大卫： 我觉得可能是。
迈克尔： 这是你们第一次联系这么高层级的人吗？
大卫： 第一次触及这么高的高度。
迈克尔： 明白了。
本： 这就是声誉发挥作用的地方。史蒂夫第一天没有回复我们，但后来我们收到了他的回复，他说：“我不听播客，也没听过你们的播客，但我向几个我信任的人打听了一下，他们说你们做得非常好，所以我们通个电话吧。”
大卫： 他在研究阶段大概给了我们三四个小时的时间。
迈克尔： 真的吗？
大卫： 是的。
迈克尔： 你们学到了很多？
大卫： 很多。在正式采访他之前，我们就聊了很久。仅仅在研究阶段，我们就获益匪浅。
迈克尔： 你们当时有没有一个瞬间觉得：“天啊，我们要继续这么干，这太有效了！”
大卫： 是的，然后我们觉得这招太管用了。
本： 这种方式在英伟达（NVIDIA）和黄仁勋身上也奏效了。最初在 2021 年我们想要做英伟达那一期时，我们觉得自己像是一个纯粹的采访类节目。我们觉得采访会比我们核心的故事讲述更有价值，因为那时我们还没发现“本和大卫讲故事”才是我们非同寻常（n of 1）的核心资产，是我们唯一能做好而别人做不了的事。我们当时以为，请到重磅嘉宾是成功的关键，但有趣的是，单纯的采访秀表现往往不如我们标准的故事研究节目。2021 年，我们通过能找到的最亲近的渠道给英伟达发了邮件，问能不能采访黄仁勋。
大卫： 我们当时说我们打算研究这家公司，能不能采访他。
本： 他们给了我们一个很客套的回复，说他非常忙。到了 2022 年，我们完成了英伟达系列的第一部和第二部。我们用的是标准的研究流程。随后我们收到了英伟达的邮件，说黄仁勋听了节目，想知道你们的内部消息源是谁，因为这是英伟达创业史最准确的一次叙述。我们说，这其实全部来自公开信息。只要你擅长搜索互联网，并把他在不同时期、面对不同听众（比如在各个大学的零散演讲）所说的话拼凑在一起，就能还原出最真实的故事。
迈克尔： 你们当时确实有些误打误撞的成分。
大卫： 我们完全是误打误撞。
本： 那开启了我们之间的关系。
大卫： 他们说：“好吧，他想见见你们。”
本： “你们想做一期访谈来作为节目的补充吗？”
迈克尔： 你们后来确实采访了他，但那一集的播放量其实不如你们自己讲述的英伟达那一集好。
本： 那一集可能正好赶上了英伟达热度爆发的节点，所以是当时我们单期播放量最高的节目。
大卫： 访谈类节目的特点是，它们的播放量会迅速冲高。
本： 但这些听众的留存率很低。
大卫： 而如果你去看我们的 Costco 节目（现在已经发布两年半了）、LVMH、爱马仕、劳力士那一集，它们一直在长尾流传。我相信你的书也是这样，它们会一直有读者。
迈克尔： 是的。每当我出一本新书，对老书的带动作用，就像新播客对老播客的带动作用一样。它会拉动所有旧作的销量。好的，我刚才问你们是如何研究一门生意的。你们会读完所有资料，然后在 2023 年开始通过电话做调研。现在这些电话调研已经变得极其重要，你们一期节目要做 25 个电话。
本： 谷歌那一集我们打了 40 个电话。
迈克尔： 当你们通过电话联系这些人时，他们总是愿意和你们聊吗？
本： 并非如此。
迈克尔： 情况各有不同？
大卫： 是的。
本： 通常当你抱着一种……
迈克尔： “我只是想了解背景”的心态去沟通。
本： 是的。我们说：“我们正在还原一个完整的故事。我们最想问你的是，目前外界有哪些最大的误解和不实传言，我们可以借此机会来以正视听。”以这样的态度切入，通常能得到极其宝贵的信息。
迈克尔： 这是一个非常聪明的方法。我也用同样的方法。当我研究某个主题时，在很长一段时间里我根本不知道故事的走向。我不会轻易下结论。我与受访者的关系基本都是：“嘿，这只是背景了解，我只是想弄明白这件事。我们能通个电话吗？”他们通常非常乐意，觉得“我只是来科普的”。这是个提问的好机会：“别人常说的哪些话其实很蠢？”因为每个人都有自己的看法。
本： 这不是套路，不是什么为了让人开口的权宜之计。我觉得你和我们一样，都是发自内心地觉得：“我想做出一份好作品。”每个人对真相都有不同的看法，但我想要做出来的故事，必须最接近从所有这些不同碎片中拼接出来的终极真相。
迈克尔： 是的。我不完全是这么想的，但我确实觉得，我想要提供一些纯粹、真实且一锤定音的东西，一旦写完，就没有什么可补充的了，它就完成了。
本： 是的。
大卫： 我想对于你的写作对象以及我们而言，除了追求真相，还有一个很大的动力在于：“这会是一件非常有意思的事。这会读起来非常有趣，人们会喜欢看。”这对于我们的消息源也是一个巨大的动力。
迈克尔： 当你们制作这些节目时，你们能意识到自己在学习中获得了多少乐趣吗？你们有没有因为觉得“这不好玩”而中途毙掉过选题？
本： 这就是为什么我们毙掉了美联储（The Fed）的选题。我们也确实毙掉过其他一些选题。
迈克尔： 如果连美联储里都找不到乐趣，那确实很难了。要是我们俩，一定会对美联储充满热情地进行思想交锋。
本： 我们毙掉了贝尔实验室（Bell Labs）那一期，因为我们找不到一条清晰的叙事主线。那里面有太多的故事和人物了。
大卫： 我们以后可能还会回过头来做这个选题。
迈克尔： 贝尔实验室，如果我看到这期节目，我一定会点开听。
大卫： 它确实很像一本迈克尔·刘易斯会写的书。
本： 你可以把它写成晶体管的历史，但那样你就错过了很多其他东西，比如雷达。
大卫： 贝尔实验室诞生了太多伟大的技术了。
迈克尔： 你们做过施乐帕罗奥多研究中心（Xerox PARC）那一期吗？
大卫： 没有，但情况类似。
本： 没有。
迈克尔： 那也是一个好选题。
本： 没错。
迈克尔： 我觉得谷歌依然保留着这种精神，他们做很多你可能无法立刻看清其商业价值的尝试。那种纯粹出于好奇地捣腾，觉得好玩的精神。但我认为现在的美国企业界这种尝试比以前少多了。我说的对吗？
本： 对。我想分享一个从我们的朋友哈密尔顿·赫尔默（Hamilton Helmer）那里借用来的观点。他在和我们聊天时提到，垄断企业其实带来了一种积极的社会效益，因为它们创造的庞大现金流可以资助这些耗资巨大、看似不切实际的基础科学研究。我们社会中许多推动人类进步的核心技术，最初都诞生于这些资金充裕的实验室。
迈克尔： 你需要一些体量，需要一些“脂肪”。
本： 是的，谷歌在这方面绝对充沛。他们上个季度首次突破了千亿美元的单季度营收。太令人震惊了。这就是他们能够为下一代 Gemini 投入资金的资本来源。
大卫： 是的，全靠这个。
迈克尔： 没错。你刚才提到了你们的朋友哈密尔顿·赫尔默，在我听你们播客之前，我从未听说过这个人。你们真的……
大卫： 《七大力量》（The Seven Powers），是的。
迈克尔： 是的。既然聊到这了，关于如何研究一门生意，那确实是一个非常实用的分析框架。虽然我永远也记不住里面的内容。
本： 这就是为什么我们每期节目都要念叨一遍。
迈克尔： 比如网络效应之类的。哈密尔顿是怎样的一个人？你们是在哪里找到他的，为什么你们让他变得如此家喻户晓？
本： 市场上有很多分析商业战略的框架，但这本书就是能让人茅塞顿开。我一读完就觉得：“这确实是商业力量最完整、最精确的清单。”
迈克尔： 你是什么时候读到的？
本： 是你先找到这本书的。
大卫： 我记得是 2020 年。当时这本书非常冷门。
迈克尔： 我读了那个清单，但对我来说就像天书一样，那些词汇无法让我产生共鸣。你必须知道它们具体的商业含义。
本： 如果我用通俗的语言问你：“你能不能头脑风暴一下，一家行业龙头企业能维持比竞争对手更高的利润率，并长期保持这种优势的所有手段？”这就是你最后会得出的那份清单。
迈克尔： 明白了。这就是构建护城河（Moat）的要素。
本： 是的。
大卫： 没错。
迈克尔： 为什么你们觉得需要这个框架？
本： 总是与“持久性”相辅相成。如果你想研究为什么一家企业可以经久不衰，其背后的根源就是商业力量（Power）。
大卫： 我们之前一直在寻找一种能在节目最后“降落飞机”的方法。我们讲完故事后就戛然而止，这让人非常不过瘾。
本： 那么核心洞察（takeaway）是什么？
大卫： 是的。我们在节目末尾尝试过各种形式的分析。
迈克尔： 比如“买入、卖出还是持有”的评级。
大卫： 哈哈，是的，多头与空头交锋、评分系统等等。一旦我们转向“我们正在研究这些伟大的、持久的企业，商业力量是一个非常好的落脚点”，它回答了那个最核心的问题：“所以呢？为什么？”
对我来说，研究过程中最关键的一环，要回溯到当年在普林斯顿写毕业论文的习惯。所有内容都必须通过多个循环：从原始素材进入我的大脑，通过我的指尖敲在键盘上，如此反复迭代大约三次。我不用 AI 来记笔记，我只在纸质笔记本和实体书上写字。如果不用这种原始的方式，我就感觉自己无法真正进入思考状态。
迈克尔： 你就无法真正想透它。
大卫： 是的。那你是怎么做的？
迈克尔： 我有完全一样的问题。我是在写毕业论文时发现自己想成为一名作家的，在那之前我并没有这个野心。然后我突然觉得：“天啊，我太爱这个过程了。”我所热爱的正是这种对思想不断重塑和迭代的过程。
我不想扯离你们的播客太远。但我坐在这里拿着我的笔记本，这就是一个过滤器。当我与你交谈时，把它记录在纸上是需要付出心力的。我不做任何录音录像。这本身就过滤了一遍：只有足够有趣的内容才配留在纸上。然后我回家快速整理笔记，这是第二道过滤器：如果纸上的内容足够有趣，值得输入到 Word 文档中，它就又被过滤了一次。
在写一本书的过程中，我会一直保留这些笔记。到最后，这个笔记文档可能会有 500 页长。这就是素材积累。然后我开始思考：如何搭建这个故事的框架？这个故事的核心是什么？这通常是几个月之后的事了。
有些时候，我深入研究了几个月，才突然发现：“这里根本没有故事。”在研究山姆·班克曼-弗里德（Sam Bankman-Fried，FTX 创始人）时，我跟进了一整年。在 FTX 暴雷之前，我根本不知道要用这些素材写点什么。直到它轰然坍塌，我才意识到：“天啊，这下我有一个伟大的故事了。”
本： 你当时就在现场，目睹了整整一年的全过程。
大卫： 如果 FTX 没有暴雷，你觉得你还会写并出版那本书吗？
迈克尔： 不会。
大卫： 哇。你会直接放弃那本书？
迈克尔： 我可能会试着找个别的切入点，但我之前确实没找到。我当时和我的编辑一直在重复同样的对话：“我不知道这个故事要走向何方。我不知道结局是什么。而当我不知道结局时，我就不知道该如何开头。”就这么简单。并不是说我闻到了什么欺诈的酸臭味，而是因为这个故事当时缺乏支撑的骨架。那只是一个又一个看似光怪陆离的冒险，就像堂吉诃德（Don Quixote）的第一个章节在不断重复。因为素材足够有趣，所以我一直跟进。这很有意思，有无数精彩的场景，但仅有场景是不够的。
大卫： 碎片式的场景无法拼凑成一出伟大的戏剧。
迈克尔： 场景是必要的，但并不充分。说回你们，我能从你们的作品里闻到同样的味道。你们所做的事情与我的写作产生了奇妙的共鸣。你们是在做出判断之前先进行海量的素材搜集。你们敞开心扉去学习。你们试图成为世界上最优秀的学生。你们希望别人来教导你们。如果别人愿意教导你，你就能学到东西。然后你们用自己能想到的最好、最优雅的方式，将学到的东西呈现给世界。
本： 我在两种情况下会记笔记。第一种是：“天啊，我终于弄明白这东西是怎么运作的了，这太酷了！”
大卫： 是的，你最擅长发现那种“这东西太酷了”的细节。
迈克尔： 你为此感到兴奋。
本： 比如这可能与劳力士（Rolex）的商业成功毫无关系，但在节目里向大家解释机械表是如何运转的、擒纵机构（escapement）是个什么东西，能让我这一年都感到充实。
大卫： 那确实是一些最伟大的高光时刻，或者像我们分析“Costco 芭蕾舞”一样。
本： 是的。一种是弄明白某种机制，另一种是灵光一现做出了某种逻辑联结。我可能正在跑步，听着一本书。那可能是我听的关于某个主题的第三本书。我突然听到某句话，心想：“啊，原来是这样！”我会停下脚步，在苹果备忘录里记下：在这本书的这个时间戳，我突然想通了为什么。我现在想不起具体的例子，但这种事经常发生。之后我会去 Kindle 电子书里查阅，思考我该如何在节目中解释我刚刚发现的这种联结。但我必须把那一刻学到新知识的兴奋感完整地保留和打包，这样才能把这种热情传递给听众。
迈克尔： 没错，这对我来说太熟悉了。
本： 好的，听众朋友们，现在是时候向大家介绍我们的一位老朋友了——WorkOS。既然我们是在谷歌创办的车库里录制这期节目，我想这正是讨论初创公司何时走出车库阶段、开始成为一家真正企业的绝佳契机。
迈克尔： 截止期限（Deadline）。
大卫： 是的，我们依靠截止期限来推动。
迈克尔： 你们永远不可能真正觉得“完美了”。
本： 哈哈，我其实很想再剪辑一轮。
大卫： 永远有改进的空间。是的。对我们来说，截止期限和下一期节目的逼近既是礼物也是诅咒，而你写书拥有无限的时间，对吧？
迈克尔： 并不。如果我有一本书要在 6 月 1 日交稿，它会在 9 月 29 日出版，而我会在 1 月 5 日开始写。我会把它分成五个部分，每个部分在月底交付。我一旦交了，就不能再回头去改了。
大卫： 等等。如果你到了 6 月，觉得自己还没写好……
迈克尔： 我没有退路。
大卫： 好的，所以那是硬性的死命令。
迈克尔： 是的。一旦我设定了那个期限（这很合理，因为我已经做了一年的调研，手里有充足的素材），我就必须遵守它。如果你非常严肃地对待截止期限，把它视为不可违抗的死命令，那么你的大脑就会自动在需要完成的时候完成。
我总是会比期限提前几天。我想多聊聊商业层面的事，因为这绝对是我完全不了解的领域，但你们已经把这个播客做成了一个非常赚钱的商业版图。你们和大多数播客不同，你们没有把广告销售外包给其他广告代理公司，而且你们在选择广告主时非常挑剔。你们只有三到四个核心广告主。
大卫： 每个季度固定有四个合作伙伴。
迈克尔： 并且有长期的稳定性。当你们去拜访客户时（假设“迈克尔·刘易斯公司”是你们的目标客户，你们想让我成为你们播客大楼里的核心租户），你们会怎么向我推销？演示一下听起来是怎样的。
本： 我让大卫来做这个销售演示。我们的整个商业哲学源于：我们想在自己这一端建立一个持久的业务，并在听众那一端创造极佳的体验。作为听众，每当我听到一档内容是钻石级别的播客，中间却突然插播低俗的麦当劳快餐广告时，我都感到极度不被尊重。
大卫： 而且通常不是由主持人自己读的，底下还放着莫名其妙的嘈杂配乐。
迈克尔： 这也让我非常反感，但我对此无能为力。我同意，这是我的听众对我播客最大的抱怨：“我必须忍受这些垃圾广告。”
本： 在我们卖出第一个广告时，我们问自己：我们可以找什么样的赞助商，才能让人们觉得 Acquired 是一个品质更高的品牌，从而让我们既能获得收入，又能提升品牌格调？
迈克尔： 我在自己的播客上也尝试过这个想法，但没人理我。我只想推广我生活中真正使用的产品，那样聊起来会很有趣。我很想向全世界推荐 ex officio 牌的内裤，但我甚至无法让 ex officio 给我的电话回音。
大卫： 天啊，你是认真的吗？迈克尔·刘易斯打电话给内裤品牌，他们居然不回电话？
迈克尔： 我给我的播客销售团队提供了一个我真正喜欢的产品清单。
大卫： 哈哈，你得自己给他们打电话，这就是问题所在。
迈克尔： 这确实可能是问题所在。我的播客代运营公司其实并不卖广告，是另一家外包公司在卖。我之前以为这种外包方式可以让我省心。但最理想的状态难道不是我们推荐的东西就是我们生活的一部分吗？
本： 外包广告销售是创造极致体验的结构性障碍。一切都有代价。我们付出的代价是，我们花了大量时间与赞助商进行深度沟通。我们为每期节目的每个赞助商撰写个性化的广告词。我们写广告词的时候，感觉就像在分析这家公司的商业模式。我们在做微型的两分钟商业拆解。虽然这里面有商业妥协，我们必须表达某些特定卖点，但最棒的合作伙伴关系在于，他们会说：“是的，当你们用自己的语言去表达时，你们的听众才会给出最好的反馈。”
迈克尔： 表达你们自己想说的话。
本： 是的。
大卫： 如果我们想邀请“迈克尔·刘易斯公司”来赞助，我会说：我们不是来向你推销硬广的。我们是在提前一年、甚至两年规划我们未来的合作伙伴名单。如果我们觉得迈克尔·刘易斯公司在 2027-2028 年对我们具有重大战略价值，我们就会开始谋划：好吧，我们该如何合作？我们如何确保迈克尔·刘易斯公司能像我们预期的那样取得成功？我们如何确保我们能合作得天衣无缝，让你从我们这里看到巨大的投资回报率（ROI）？
迈克尔： 在任何时刻，你们会担心因为这种与广告主的深度关系，而妥协了你们节目的中立性吗？
本： 不会。有一些立场不够中立、处于舆论风口浪尖的公司想赞助我们，我们拒绝了。比如我们不想挑选某一家风险投资机构来作为赞助商，并鼓吹它是“最棒的风投”。这就像是在站队。
迈克尔： 我从未听人说过“他们立场不够中立（Switzerland enough，像瑞士一样中立）”。这是 VC 行业的黑话吗？
本： 并不是。
迈克尔： 这词用得太妙了。你们在寻找像“瑞士”一样中立的合作伙伴？
本： 是的。那些我们发自内心觉得伟大、且不需要我们在激烈的行业争议中站队的公司。
迈克尔： 你们会接受可口可乐的赞助吗？
本： 我们其实不怎么碰消费品品牌。
大卫： 第一，赞助商必须是提供超高生命周期价值（LTV）产品的 B2B 公司。
迈克尔： 所以不包括 ex officio 内裤。
大卫： 哈哈，是的。基本上，我们希望合作伙伴的产品能带来单笔数百万美元的年交易额。因为我们想确保，仅仅因为听众在 Acquired 上听到了这个品牌，帮他们多成交几笔这样的超级大单，他们的广告费就立刻成倍赚回去了。
迈克尔： 这样你们就能理直气壮地收取高昂的广告费。
大卫： 没错，这样对赞助商来说就是一个稳赚不赔的选择。
本： 我们的许多赞助商仅仅因为在 Acquired 上签下了一位通过节目了解他们的大客户，就实现了正向的投资回报率。这非常棒。
大卫： 而且往往不仅仅是听众在节目里听到广告。线下活动也是我们合作的重要部分。我们会和几乎所有的赞助商一起举办活动。听众在 Acquired 上听到广告是漏斗的第一步，但接着我们会和赞助商坐在一起举办活动，与他们最重要的潜在客户直接面对面。
迈克尔： 我想雇佣你们。你们会为我举办什么样的活动？
本： 我们很乐意参加你的大客户晚宴，也很乐意在你的年度客户大会上担任演讲嘉宾。
大卫： 我们也可以和你及你的顶级客户一起去现场看体育比赛。
迈克尔： 在那些体育比赛现场，你们会做些什么？
本： 炉边谈话。
大卫： 是的。
本： 或者访谈你们的 CEO。
大卫： 采访该项运动的传奇人物。
迈克尔： 这需要占用你们多少时间？
大卫： 大概几天时间。只要我们在那里，我们就会全力配合你：“嘿，你怎么做才能最大化利用我们俩的价值？”
迈克尔： 你们会保证成为我的朋友吗？
大卫： 哈哈，当然可以。
迈克尔： 在这桩交易里我还能收获你们的友谊？
大卫： 我们和许多合作伙伴都成了非常好的朋友，所以合作变得越来越好。让我再多告诉你一些。
迈克尔： 快多说点，我开始感兴趣了。我听得心潮澎湃。
本： 这套机制之所以能运转，是因为听 Acquired 的这群人是世界上最有商业价值的受众。如果你想向他们推广你的 B2B 软件、金融产品或其他东西……
大卫： 听众都是拥有决策权的创始人或高管。退一步说，我觉得 Acquired 在商业和内容上的所有做法，其底色都在于我们曾是风投出身。我们不是媒体人。我们总是采取合伙人的思路：我们要努力成为他们最好的合作伙伴，帮他们招募员工，帮他们解决各种问题。我们就是这样对待合作伙伴的。
迈克尔： 也许你刚刚回答了我的那个问题。为什么你觉得没有其他播客以你们这种方式来运作他们的商业版图？
大卫： 我觉得仅仅是因为我们来自完全不同的背景。
迈克尔： 你们觉得其他播客来自传统媒体背景，而媒体背景在商业上并不好用？
本： 分享一个观点。将商业变现与内容编辑严格区隔开来的传统媒体模式，对社会有着巨大的裨益，比如像《纽约时报》这样的新闻机构。
大卫： 那最初是为严肃新闻调查设计的。
本： 这种防火墙对严肃新闻行业至关重要。但其他媒体形式似乎不加思考地照搬了这种模式，而实际上大家没必要都这么做。作为 Acquired 的主持人，去深入了解你赞助商的业务、与他们密切合作并尝试建立伙伴关系，是一件非常棒的事。我们拥有重新思考和设计自己商业模式的奢侈特权。
大卫： 几年前让这个闭环完美成型的是，我们成立了一个投资基金。我们不仅接受私有公司赞助，我们甚至还会投资其中一些非常优秀的赞助商，这让一切回到了投资人主线。
迈克尔： 你们成立了一个基金？由你们来做投资决策？
本： 是的。
迈克尔： 投资表现怎么样？
本： 闭环非常完美。虽然我们才做了一年，但我们已经投资了我们五个赞助商中的几个。其中几家公司目前的估值已经比我们投资时翻了数倍。
大卫： 是的。我们曾问自己：我们该怎么做？我们的核心精力必须放在播客本身。如果我们是一家恰好做播客的风投机构，这行不通。我们必须成为一个“恰好有风投基金的播客”。我们运作的方式非常简单——直接投资我们的优秀赞助商。我们在每个行业里为赞助商物色最棒的合作伙伴，那为什么我们不顺便投资他们呢？这不需要我们付出任何额外的尽调工作。
迈克尔： 你们投资了所有的赞助商吗？
本： 不是，但很多时候我们直接收到电话说：“嘿，我们正在进行新一轮溢价融资，我们想在下一期的广告词里宣传一下。”我们就会说：“噢，太酷了，我们能跟投几百万美元吗？”他们会说：“这轮融资规模是 3 亿美元，股权表上的大股东没人会在乎这点份额。但我们很高兴你们能与我们利益绑定，我们会留出额度的。”
迈克尔： 所以你们其实只接受那些你们发自内心想投资的赞助商。
大卫： 这基本上就是我们过滤所有赞助商的认知框架。
本： 虽说不是百分之百重合。
迈克尔： 是的，摩根大通显然不算这个范畴。
大卫： 没错。我们也很喜欢有几家像摩根大通、Shopify、ServiceNow 这样的上市公司合作伙伴。
迈克尔： 这个市场有多深？在你们这种商业模式的支持下，还能诞生多少个像 Acquired 这样的节目？
本： 我觉得可以有很多。我一直在纳闷，为什么市场上没有更多的 Acquired？
迈克尔： 我现在也在问这个问题。为什么？
本： 核心配方其实是：两位主持人，各自独立进行研究，然后通过叙事技巧将分析融入其中，共同创造出一档“对话式的有声书”。它可以关于商业，也可以关于体育队伍，或者关于政党。
大卫： 就像你会说的，任何属于人类雄心壮志的领域。
本： 在所有这些垂直领域里，都应该有一档类似于 Acquired 的节目。光是商业垂直领域，就能再容纳十个 Acquired。
迈克尔： 毕竟在商业、科技和金融领域有太多的钱了。这是最重要的一点。
大卫： 我觉得这涉及到一个冷启动的问题。如果你提议去为体育领域打造一档 Acquired，你必须面对一个风险——这在当时对我们来说并不觉得是风险，因为那只是个业余爱好——那就是你将面临数年没有任何收入、或者极少收入的窘境，因为建立受众群需要极其漫长的时间。相比之下，别人可能会觉得“我可以去加入一个现成的媒体网络，去 The Ringer 平台做一档节目”之类的。
本： Acquired 的成功路径很大程度上依赖于我们当时都有自己的全职工作。
迈克尔： 没错，而且是在你们所要报道的行业里的全职工作。
本： 是的。我们从之前的行业经历里积累了最初的人脉、商业常识和共同的行业黑话。
迈克尔： 我刚才问你们在你们的垂直领域还能再容纳多少个 Acquired。你们觉得你们目前席卷了多少原本属于这个赛道的广告份额？
本： 在商业类播客里？
迈克尔： 在 B2B、以及你们愿意接受的那些赞助商范围内。你们超额吸收了多少倍的广告需求？
大卫： 幸运的是，想赞助 Acquired 的企业排起了长队。
迈克尔： 这正是我的意思。排队的还有多少？
大卫： 很多。
本： 如果我们放开额度，愿意赞助且能从我们这里获得正向 ROI 的潜在客户，大概是目前席卷额度的 3 到 4 倍。
迈克尔： 既然如此，你们为什么不顺势推出一两个衍生节目？为什么不去培养下一批像你们一样的主持人？
大卫： 那样的话我们就不是 Acquired 了，那就不是我们了。
迈克尔： 明白了。
本： 宁缺毋滥，保持克制。
大卫： 否则我们就变成公司管理者（CEO）了。
本： 我们不想去管理一家庞大的公司。
迈克尔： 这很有意思。有一种说法是，你们没有老板。你们有强大的利益驱动，但你们没有老板。
本： 而且我们也不是别人的老板。
迈克尔： 这也是我的生活状态。我有源源不断的驱动力，但我没有老板。在任何创意行业里，不一味追求财务利益的极致化、不榨干市场的最后一分钱、并刻意创造稀缺性，具有巨大的长远红利。这不仅是为了稀缺而稀缺，更是为了品质。只有确信能做到伟大，才去着手做。这是一种长期策略。这并不是说我的每本书都是伟大的。但如果我不确信它能变得伟大，我绝对不会动笔。我就是不会。
本： 为什么要浪费时间呢？假设你的写作生命只剩 20 或 30 年，你为什么要把其中一年的宝贵机会浪费在一本注定平庸的书上？
大卫： 那会是生命中一个无法弥补的黑洞。
迈克尔： 我可以给你提供一个有些人可能会动摇的理由。一家出版商出资几千万美元请我写一本书。我明知道那本书会很平庸，因为选题本身就不成立，而且写作过程毫无乐趣，因为所有的乐趣都来自追求卓越。但我可能还是会面临诱惑。
本： 在你当下的生活阶段，多出来的那些钱还能在任何层面提升你的幸福感吗？
迈克尔： 无法提升，一丝一毫都不能。这是许多人忽视的真相。对于像雷恩·金芬（Lane Kiffin，大学橄榄球名帅）这样的人，为了多拿几百万美元从一个热爱他且他爱的地方搬去一个陌生、大家都不会开心的大学执教，有什么意义？但许多运动员和高管一直在做这样的选择。
本： 并不是所有的美元都具有等同的价值。边际收入的边际效用，远远小于早期的早期收入。
迈克尔： 有时它们甚至会带来负效用，让你变成另一个面目可憎的人。你变成了一个仅仅追逐财务利益、而不是掌控自己生活的人。金钱可以作为你在清晨起床工作的驱动力，但你必须驾驭它。我很欣赏你们没有竭泽而渔。
大卫： 我觉得这里有两个不同的概念。一个是竭泽而渔，另一个是你想建立一个庞大的企业，还是保持一个精品工作室（boutique）。对于“为什么我们不推出更多 Acquired 衍生节目”的提问，我们的答案是我们不想去管理其他播客节目和主持人。
本： 经常有人对我们说：“你们在经营这门生意时太愚蠢了，因为你们面临巨大的关键人风险（Key Man Risk）。如果你们两人中任何一个离开了，这个播客的资产价值就归零了。”我们心里想的是，如果我们卖掉了这门生意，我们接下来唯一想做的事依然是去重新创办一档 Acquired。我们已经在过着我们梦寐以求的生活了。
大卫： 我们所做的，就是我们的梦想。
迈克尔： 好的，话题又被我带偏了。我们才聊到第四个教训。我想听听第五个。
本： 哈哈，其实我们已经聊到了第五个、第六个或第七个。
大卫： 我们聊了很多。
迈克尔： 不，我要听具体的数字。第五个教训是什么？
本： “创始人控制权”（Founder Control）是一个极其重要的教训。
迈克尔： 这是从谷歌那一集学到的吗？
本： 这也是那种我们很早就隐约懂得、但通过做一期期节目不断得到印证的道理。比如 Meta、劳力士、Trader Joe's（缺德舅）。
大卫： 还有宜家（IKEA）。
本： 是的。保持私有，保持家族所有制。
大卫： Meta 是一家上市公司，但依然维持着绝对的创始人控制权。谷歌也是如此。
本： 那些对世界至关重要的基石项目，可能确实应该成为上市流通的巨型企业。但通过保持精品规模和掌控控制权，你可以创造出极其美妙的事物。
迈克尔： 我认为在任何既有私有制企业又有上市公司的行业里，私有制企业往往运营得好得多。一旦公司上市，许多糟糕的事情就会接踵而至，而且工作体验也变得极不愉快。无论公有还是私有，你的核心观点是创始人控制权。
大卫： 这也关乎个人生活选择。去年，我们经历了一场——用“生存危机”来形容可能太夸张了——但我们当时确实在思考：“我们是不是太懦弱了？”我们没有进军好莱坞，没有增加节目数量，没有去扩张企业规模。
迈克尔： 是什么触发了“我们是不是太懦弱了”的自我怀疑？
本： 我们当时正在研究贝尔实验室，我觉得我们陷入了一种对孤高、小众趣味的盲目追求中。
大卫： 我们去寻求了一些建议。我们约了一位行业内最顶尖的投资人共进晚餐。大家肯定都认识他，他也是我们节目的粉丝。我们问他：“嘿，我们面前有这么多商业化扩张的选项，我们却没有像好莱坞那样去高歌猛进……”
本： 我们原本以为他的回答会是……
大卫： “你们的梦想太小了，赶紧大干一场吧，你们太懦弱了。”但他坐在那里沉思了一分钟，然后说：“我见过太多优秀的创始人，最后都在自己的公司里，关进了自己亲手打造的黄金监狱中。”
本： 极其成功的监狱。
大卫： “你们避开了这个宿命。千万不要走上那条路。”
迈克尔： 我没听太明白这其中的逻辑。为什么如果你们“不够懦弱”，就会去创造……
大卫： 雇佣大量员工、承接更庞大繁杂的项目、创办第二档节目等等。
迈克尔： 明白了。你指的是商业层面的懦弱。
大卫： 是的，商业层面的懦弱。
迈克尔： 我还以为你是说你们在刻意逃避舆论争议。
大卫： 那是另一层懦弱。我们当时问自己的是商业层面的懦弱。
本： 这两者是相辅相成的。廉价的增长方式是去蹭当下的热点。我最近一直在思考“储备势能”（stored potential energy）的概念——伟大的企业都拥有一种无法从当下的财务报表上直观显现的储备势能。
迈克尔： 伟大的人物也是如此。他们拥有只有在关键时刻才会爆发出来的能量储备。
本： 而且它们不会呈现在显性的指标上。
迈克尔： 没错。它们绝对不会在你眼前闪烁呈现。
本： 我觉得我们正在努力在 Acquired 中蓄积尽可能多的储备势能，而不是一旦有财务变现的机会，就急不可耐地把压力阀打开释放出来——比如做衍生节目、接更多粗制滥造的广告、接入广告网络的动态贴片广告。你可以对所有这些诱惑说“是”，并借此让当下的利润产生吸毒般的亢奋感；但你也可以选择把这些潜在的势能储备起来。我认为，一旦你的人生走到了金钱无法让你更快乐的阶段，把这些储备势能提前释放出来就毫无意义了。把它储存起来，会转化为所有人对你的巨大好意，最自私也最真实地来说，这让你自己感到最充实。
迈克尔： 明白。我们是怎么聊到这个话题的？从创始人控制权引申出来的。那是第五个教训。那第六个呢？
大卫： 好的，这是一个非同寻常的教训。
本： 顺便说一句，我们并不想标榜自己是圣人。我们是资本家，我们在运营一门资本主义的生意。
大卫： 比如偶尔我们也会雇一个大型的视频制作团队。
本： 去年我们增加了第四个广告位。以前我们只放三个。去年我们看着彼此说，我们的节目长达四小时，目前的广告时长比例只有 2% 到 3%。而行业平均水平是 15%。天啊，就算我们把广告比例提高到 4.5%，也完全没问题吧。我们偶尔也允许自己享受一下资本的红利。
本： 好的，听众朋友们，现在是感谢我们的一位好朋友——Sentry 的绝佳时间。Sentry 的拼写是 S-E-N-T-R-Y，像卫兵一样站岗。
大卫： 这正是他们为开发者所做的事。Sentry 帮助开发团队调试从代码报错到延迟卡顿的一切技术问题，并在用户发飙之前修复它们。
本： 既然这期节目我们正在反思 Acquired 的这十年，那么看看 Sentry 的发展历程也非常合适，它和我们的故事简直如出一辙。他们创办于 2008 年，最初只是一个微型的开源项目，甚至连一家公司都算不上。当时的目标只是为了解决一个非常简单的痛点：当代码崩溃时，立刻发邮件提醒我。它不是诞生于庞大的预算、或者某轮融资，也没有举行过任何高大上的战略闭门会，仅仅是一个程序员看到了世界运行中的某个技术漏洞，并亲手编写代码去修复它。
大卫： 从那之后，他们只是耐心地倾听开发者的核心反馈：需要支持更多编程语言、需要看清报错发生前的上下文细节、谁受到了影响、是哪个代码版本导致了崩溃，以及Bug到底藏在代码的哪一行。Sentry 逐一交付了这些功能，在长达 17 年的岁月中每周不停地迭代和精进产品。这就是为什么今天有超过 15 万家机构深度信赖他们。
本： 他们的客户范围极其惊人。从 Disney+、Duolingo，到我们本季节目介绍过的好朋友 Vercel 和 Anthropic，还有 Cloudflare、GitHub、Atlassian，以及无数在凌晨两点还在提交代码的独立开发者。Sentry 已经成为现代软件开发流程中不可或缺的底层基石。
大卫： 产品的成长轨迹和最优秀的公司一模一样，通过口碑有机地延伸到其他为开发者提供底层上下文的工具中——如全链路追踪、性能分析和会话重放。现在，Sentry 正在利用 AI 迈出新的一步。他们的 AI 助手 Seer 可以通过整合 Sentry 已知的报错、日志、链路和代码库，以近 95% 的极高准确率精准定位故障根源，甚至能自动给出修复建议。因为 Seer 掌握了全部的代码上下文，它可以在代码合并之前就指出潜在的 Bug。这不是那种噪声极大的平庸代码审查，而是真正的 Bug 预测。
本： 在 Acquired 庆祝我们自己十年不断学习和精进的时刻，能与一家在过去同样的时间里陪伴整个软件开发行业不断学习和精进的优秀企业并肩前行，真的再合适不过了。
大卫： 感谢 Sentry 确保大家最喜欢的 App 能够平稳运行。你可以在 sentry.io/acquired 了解他们。别忘了告诉他们是本和大卫介绍你去的。
大卫： 偶尔，我们也会制作一些我们觉得注定伟大、或者我们个人极其感兴趣的节目。但从播放数据来看，它们并不成功。不过播客行业最棒的一点在于，即使不成功，跌幅也只在 20% 到 30% 的温和范围内，绝对不会变成一场彻底的惨败。
迈克尔： 给我们举个极端案例。哪一期节目是你们最兴奋、但在受众中的反响却不如预期的？
大卫： 这正是关于任天堂（Nintendo）那一集带给我们的教训。我们原本以为任天堂那一集会成为超级爆款。它有那么不可思议的商业历史、精彩的故事以及波澜壮阔的底蕴，是一家跨越百年的持久企业，历经了无数次转型。大家都如此热爱它，但它当时的播放数据比我们的平均线低了 20%。
本： 我们当时还做了一个第二部来深挖细节。你懂的，人们非常不爱看“第二部”。
大卫： 尤其是当他们对第一部不感冒的时候，绝对不会点开第二部。
迈克尔： 哈哈，这就像在第二次把同一个笑话讲得更好笑一样难。
大卫： 没错。
本： 这是一个不可避免的子集效应。如果没有听过第一部，你绝对不会点开第二部。如果你为了追求增长，最愚蠢的做法就是在一个表现平平的第一部之后紧接着推出第二部。
大卫： 是的，但我们当时就这么做了。
迈克尔： 你们自己喜欢那一集吗？
大卫： 我们当时讲得非常过瘾。
本： 任天堂是商业史上最有趣的公司之一。
大卫： 它最初是一家与日本黑帮（Yakuza）纠缠在一起的公司，简直不可思议。
迈克尔： 它是怎么起步的？
大卫： 最初是做骨牌和纸牌。明治维新之后，赌博在日本是非法的。他们生产名为“花札”的日本纸牌，而日本黑帮是他们的核心客户。
本： 后来他们转型做玩具，再后来才摸索到了电子游戏这条路。
迈克尔： 日本黑帮是核心客户。
大卫： 是的。
迈克尔： 这太滑稽了。
大卫： 没错。这个故事非常精彩。他们有一种独特的哲学，叫作“利用枯竭技术的水平思考”（Lateral Thinking with Withered Technology）。也就是说，如果你去看任天堂的所有硬件设备（甚至可以追溯到很久以前），它们都不是最前沿的技术，甚至落后了几个世代。他们的思考是：我们该如何利用这些成熟稳定的旧技术，通过打破常规的创意去创造全新的体验？最经典的例子就是 Game Boy。初代 Game Boy 本质上就是一个计算器芯片，没有彩色屏幕，只有两个按键，却取得了难以置信的巨大成功。
本： 你看，这就是为什么我们对这个选题充满激情。
迈克尔： 我感觉我快要把你们引向任天堂“第三部”了。
大卫： 哈哈，没错，我们真想做第三部。但这里真正的教训是：另一个遇到同样尴尬情况的主题是印度超级板球联赛（IPL）。数据非常惨淡，但它是一个不可思议的商业传奇。
本： 听众要么爱死它，要么根本不点开。
大卫： 是的，这就是教训。
迈克尔： 但那其实是我听你们节目的起点。
本： 你是从印度板球那一集开始听的？
大卫： 你完全印证了我的这个论点。
本： 这就是为什么我们要坚持做那一集。仅仅因为吸引到了迈克尔，这一切就完全值得了。
迈克尔： 哈哈，我是拉贾斯坦皇家队（Rajasthan Royals）的微型小股东。
大卫： 天啊，你居然是小股东！
本： 我有一件皇家队的球衣。
大卫： 你和马诺吉（Manoj Badale，控股股东）是合作伙伴？
迈克尔： 是的，他是大老板，我只有非常小的一点股份。我还没去现场看过，我现在甚至还无法完全向别人解释板球的规则。
大卫： 等等，你是怎么成为小股东的？
迈克尔： 我有两个朋友（我不提他们的名字了，但你们肯定都认识），他们打电话对我说：“这里有个家伙买下了一支板球队，他想把这支队伍打造板球界的《点球成金》（Moneyball）……”
大卫： 他们是 IPL 里的奥克兰运动家队（Oakland A's）。
迈克尔： 没错。他很乐意让我参与投资。我的那两个朋友是极好的过滤器。如果他们感兴趣，这事通常很靠谱。而且我觉得投资金额很小，就算搞砸了，这也会是一个极其精彩的故事。
大卫： 你见过拉利特·莫迪（Lalit Modi，IPL 创始人）吗？
迈克尔： 没有，我只见过马诺吉。
大卫： 天啊，关于莫迪我们可有太多话想对你说了。
迈克尔： 我可不想抢了你们播客的生意。不过未来确实有很多可能。总之，那是我听的第一期节目，那是一个难以置信的精彩故事。
大卫： 它确实妙不可言。
迈克尔： 全世界的人都应该听听那一集。
大卫： 但它的播放数据确实非常惨淡。
迈克尔： 即使如此，它依然表现不佳。
大卫： 是的。但核心教训是：无论是任天堂还是印度板球那一集，它们成为了几位极其重要、最终彻底改变了 Acquired 发展轨道的关键听众的起点。
本： 我觉得我们可以把整个故事分享出来。
大卫： 好的。
本： 任天堂那一集……
大卫： 恰好被 Meta 高管团队的一位核心成员听到了。他觉得太不可思议了，把那一集发给了整个 Meta 的高管团队，所有高管都听了。
本： 这帮我们与他们建立起了深厚的关系。当摩根大通后来找到我们说……
大卫： “我们有大通中心球馆（Chase Center）的资源。”
本： 是的。他们问我们：“你们想用球馆做些什么？”我们去问了那个人：“嘿，你觉得马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）会愿意和我们做一期现场秀吗？”
大卫： 他说：“我不确定，但我现在就去帮你问他。”
本： 没错。
大卫： 如果没有当初任天堂那一集的铺垫，马克·扎克伯格根本不会登上大通中心的舞台。
本： 也就不会有现场 6000 名听众的盛况。
大卫： 印度超级板球那一集也带给我们很多类似的故事。关键点在于，去制作那些我们两人中至少有一个充满狂热激情的选题……
迈克尔： 你们是从哪里学到这一点的？
本： LVMH。
大卫： 从这些节目的实际反馈和长尾表现中。
本： 实际上，我们是从 LVMH 那一集学到这一点的。我之前向大卫推销了三次这个选题，他最后才勉强同意。
大卫： LVMH 那一集直接引爆了市场，表现极其优秀。
本： 正因如此，我们学到了一个教训：如果有一方对某个选题充满狂热的激情……
迈克尔： 那就大胆去做。
大卫： 不，我更想表达的是：即使那一期节目在数据上是个相对平庸的哑弹，它依然完全值得去做，因为在漫长的岁月中，总会有某个极其关键的人被你倾注其中的激情所彻底打动。
迈克尔： 这说得太对了。如果你自己对此毫无感觉，听众也绝对不会有任何触动。但如果你倾注了巨大的热情，就一定会在世界的某个角落击中某个人。
大卫： 击中某个人。
本： 是的。
迈克尔： 没错，所以要相信并遵循这种直觉。
大卫： 是的。
本： 是的。这关乎少数听众对节目的极致狂热程度，这往往比广泛但平庸的播放量更具复利价值。我认为这是对的。
大卫： 是的。当然，有时我们充满激情的选题也会直接成为全民爆款。那是完美的理想状态。比如文艺复兴科技（Renaissance Technologies，简称 RenTech），那一集简直不可思议。
迈克尔： 那也是我听过的节目之一，我非常喜欢。
大卫： 它太精彩了。
迈克尔： 那是华尔街上仅存的两个终极谜题之一。另一个是中本聪（Satoshi Nakamoto）到底是谁。
大卫： 哈哈，确实是这两个。
迈克尔： 就是这两个。
本： 我很赞同那个观点：他们早在十几二十年前就发明了类似于今天大语言模型（LLM）的机器学习技术并秘而不宣，从而在市场中找到了极其微弱、却能稳定获取超额回报的阿尔法信号（Alpha）。
迈克尔： 而且没有其他任何人发现，因为他们在发现的同时就将其彻底隐藏和保护了起来。
本： 是的。
迈克尔： 如果是真的，这在今天居然还能继续运转，那简直太震撼了。你能理解为什么这套策略在 90 年代能行得通。但要在今天，在简街（Jane Street）、城堡投资（Citadel）等无数顶级量化机构掘地三尺寻找市场信号的背景下依然有效，简直是奇迹。那是一个难以置信的故事。在我自己没写但非常想写的书单里，这一直是我的一个巨大遗憾。
大卫： 你之前考虑过写这个选题吗？
迈克尔： 詹姆斯·西蒙斯（Jim Simons）的孙子和我大女儿在高中是同班同学。我当时对西蒙斯说：“如果你们不希望我写，我绝对不会写，那没有意义。”他的儿子对西蒙斯说：“爸，绝对不行。”如果我们完全从外部通过公开资料去写，你知道自己不可避免地会写错很多细节，这会让人感到尴尬。你必须拿到核心的内部授权。我可以写那本书，但为什么要冒着写错的风险呢？这对我没有吸引力。我当时感兴趣的是，他已经处于职业生涯的尾声。我不需要了解所有的机密算法，但我需要了解他们成长史的核心骨架。我需要他的深度配合，但那一卷最终流失了。
大卫： 是的。如果当时某只蝴蝶煽动了一下翅膀，他选择与你合作……
迈克尔： 那一定会成为一本非常精彩的书。好的，那第七个教训呢？
本： 这是关于 NFL 章节的另一个侧面，我们确实是从 NFL 身上学到了这一点：去创造宏大的视听盛宴（Spectacle）。
迈克尔： 好的。
大卫： 也就是我们的线下大型现场秀策略。
本： 是的，包含两个层面。第一，我们不再把 Acquired 视为一种陪伴听众的日常习惯。大多数播客的梦想是成为听众每日或每周的习惯。而我们彻底抛弃了这个想法，我们说……
迈克尔： 因为你们的产量支撑不起一种习惯。
本： 没错。所以我们必须创造“事件”（Events）。它必须在发布的瞬间，在你的朋友圈、同事圈或者行业社交圈里，成为大家在茶水间里谈论的唯一话题。
大卫： 它必须成为星期一橄榄球之夜（Monday Night Football）。
本： 我们每年都必须举办一场属于我们的“超级碗”。我们举办了大通中心球馆专场以及无线电城音乐厅（Radio City Music Hall）专场，虽然现场受众的数量相对较小。
迈克尔： 现场有六千人？
本： 是的，那非常震撼。无线电城音乐厅是世界上最大的室内剧场，在纽约市的核心地带能容纳六千人。虽然相对于收听我们节目的数百万听众而言，现场人数只占 0.4%，极其微小。但从那一晚的精彩秀中所释放出来的热量和光芒，对打造 Acquired 整个品牌声誉的影响力，远远超过了任何单期节目，甚至超过了我们整整一个季度的节目。
迈克尔： 你们创造的第一个视听盛宴是什么？
大卫： 大通中心专场是第一场盛宴。
迈克尔： 那是多久以前？
本： 大概 18 个月前？
大卫： 我们是在 2024 年 9 月 24 日举办的。
迈克尔： 也就是说你们也是刚开始做这件事。
本： 是的。
大卫： 之前我们在西雅图的气候宣言竞技场（Climate Pledge Arena）做过一场，但当时只开放了一个看台区。
本： 不过通过那次尝试，我们在节目里大肆宣传“我们在竞技场里办了现场秀”，这也算是一点营销手腕。
大卫： 这让我们后来能理直气壮地对摩根大通、大通中心以及金州勇士队（Warriors）说：“我们以前办过万人竞技场级别的现场秀。”
迈克尔： 我想问几个有些失礼的问题。你们在无线电城音乐厅的嘉宾是杰米·戴蒙（Jamie Dimon，摩根大通 CEO），现场有六千名听众？
本： 是的，还有《纽约时报》的 CEO 梅雷迪思·科皮特·列文（Meredith Kopit Levien）以及 IAC 创始人巴里·迪勒（Barry Diller）。
迈克尔： 好的，这三位重磅嘉宾。那现场有多少人是冲着他们去的，又有多少人是冲着你们俩去的？
本： 我们事先没有公布任何嘉宾名单。
大卫： 所以所有人都是冲着 Acquired 本身去的。
本： 我主要是想在以后别人问起这个问题时，能给出这个硬气的回答。
大卫： 我们在去年年底就知道，迈克尔一定会问这个问题，哈哈。
迈克尔： 明白了。所以嘉宾名单一直是个惊喜？
本： 是的。
迈克尔： 哇。
本： 当我们办完大通中心专场后，我的内心其实有些小疙瘩。在事后反思时，我总是忍不住想：“那些人买票来现场，到底是因为海报上写着‘马克·扎克伯格’，还是因为我们？”
迈克尔： 哈哈，现在你们终于得到答案了。你们现场秀的表达方式就是这些大型公开演出。未来还有什么视听盛宴的规划吗？
大卫： 我们正在筹备一场真正意义上的“超级碗”级别的大秀。我们可以说是把这个合作变成了现实。
迈克尔： 你们要去担任中场秀嘉宾吗？
大卫： 哈哈，我多希望是啊。
本： 是的，我们正在与他们进行深度合作。
迈克尔： 我非常期待 NFL 核心球迷群体的反应。如果我们被告知今年中场秀不再是音乐表演，而是四个小时的 Acquired 播客。
大卫： 哈哈，是的。
迈克尔： 并且是与佩顿（Peyton Manning）和伊莱·曼宁（Eli Manning）两兄弟一起。
本： 那体验绝对会好极了。曼宁兄弟的解说秀（Manningcast）现在是我看超级碗周一晚间比赛的唯一方式。
迈克尔： 确实很棒。
本： 我们正在承办“超级碗创新峰会”。NFL 正在推出……
大卫： 因为明年的超级碗将在旧金山举办，所以在超级碗比赛前的那个周五，NFL 会在旧金山举办一场针对核心商业合作伙伴的创新峰会，届时 NFL 总裁罗杰·古德尔（Roger Goodell）也会出席。峰会将在旧金山市区举行，我们将担任整场峰会的主持人（MC）。
迈克尔： 好的。你们知道受访嘉宾都有谁了吗？
本： 已经确定了。
大卫： 确定了。目前还没有对外宣布，但绝对是与我们无线电城专场同等量级的嘉宾。
迈克尔： 举办地点在哪里？
大卫： 旧金山现代艺术博物馆（SFMOMA）。
迈克尔： 好的。
大卫： 这场活动不会向公众开放，但会进行全球直播。它将是一种全新风格的商业活动，不对外售票，主要是面向 NFL 的生态合作伙伴。它将是无与伦比的。
迈克尔： 明白了。我觉得我们现在聊到第九个教训了。还剩最后两个。
大卫： 我们是在 2023 年下半年制作 Costco 那期节目的，正好是在做完耐克（Nike）那一集的一到两期之后。耐克那一集，我觉得故事写得还可以，但我当时用力过猛了，给自己施加了极大的压力。我不能替本回答，但我个人觉得那一集做得很沉闷、很平淡。
本： 我们俩当时合起来读了 9 本书来准备耐克那一集。
大卫： 我记得是 11 本，因为各种主客观原因，信息量太超载了。我们当时精疲力竭，感到很不快乐。于是我们决定做 Costco。我说，这次我必须换个思路。我必须打得松弛一些，不能在球场上身体发紧。我说，让我们只找一本核心参考书，找那本最对的经典书。非常幸运的是，Costco 确实只有一本经典著作——Costco 创始人索尔·普莱斯（Sol Price）的自传。我们读完那本书，并将其作为最底层的骨架。然后本去完成了可能是商业研究史上最棒的一次一线调研——Costco 的首席财务官（CFO）给你做了一对一的深度讲解。
本： 他直接对我们说：“直接来我的办公室吧，我给你们坐下来用白板和演示文稿，从头拆解 Costco 商业模式的全部底层运转逻辑。”我们在一起聊了整整一个下午，那真是不可思议的体验。
大卫： 拥有了那本经典自传，加上本与理查德（Richard Galanti）共度的那个下午，我们发现不需要再去阅读其他冗余的材料了。
迈克尔： 在去之前，你们懂这些吗？
本： 懂。
迈克尔： 懂多少？
大卫： 在动工之前，我们对 Costco 的核心机制一无所知。
本： 没错。但当我去和理查德见面时，我已经做了海量准备，所以我能当场听出他说的哪些东西与外界常见的商业常识截然不同。市面上关于 Costco 的分析文章浩如烟海。《华尔街日报》极度钟爱报道它，二级市场的投资人也喜欢分析它。你可以读到很多浅层的分析。
大卫： 它也是查理·芒格（Charlie Munger）一生中最钟爱的企业。外面能找到的信息确实很多。
本： 所以我和 CFO 的会面是放在调研的最后阶段进行的，因为我必须带着充足的常识储备去。
迈克尔： 你提到在制作一档节目时，你会在跑步时灵光一现，做出某些商业上的逻辑联结，然后停下来记笔记。跟我们分享几个你当时关于 Costco 的核心洞察。
本： “极低的产品种类数（Low SKU Count）是驱动一切的核心轮子。”
迈克尔： 展开说说。
大卫： 那就是一切商业魔法的起点。
本： 你想听查理·芒格版本的拆解吗？
迈克尔： 就是货架上商品的品种极少。不像沃尔玛（Walmart）拥有成千上万种选择，在 Costco，给你什么你就买什么，别指望挑挑拣拣。有什么买什么。
本： 货架上只有大约四千个产品种类（SKUs）。
迈克尔： 没错。
大卫： 而沃尔玛有 10 万到 20 万个产品种类。
本： 这一战略带来了一连串极其恐怖的衍生化学反应。因为货架上只有 4000 种商品，这意味着任何单一商品的销售额都极大。在极短的时间内，你就会成为该商品的供货厂商在全世界最大的销售渠道。瞬间，你对这名供应商产生了绝对的话语权。而对于 Costco 自己的采购经理（merchandisers）而言，因为只有 4000 个品类……
迈克尔： 采购经理与供货商的利益开始深度绑定。
本： 是的。采购经理只需要管理极小的一个产品组合。他不需要同时应付成百上千个供应商。
大卫： 如果你是沃尔玛的采购，你每天要面对几百个供应商。
本： 而在 Costco，你可能只需要跟 7 个供应商打交道，这让你对他们的产品生产线、原材料成本了如指掌。如果你负责巧克力品类，你会实时监控全球可可期货市场的价格变动。极精简的产品种类使得采购人员能高度专注于极小的赛道；同时，摆在货架上的任何一件单品，其周转速度都快得惊人。
迈克尔： 所以商品的资金回笼极快？
大卫： 在很多情况下，Costco 甚至在向供应商付第一笔货款之前，就已经把这些货卖出去并回笼了好几次现金。
本： 平均而言，一件商品从进店到卖出去只需要 27 天，而 Costco 采购款的付账账期通常是 30 天。这意味着商品周转在时间差上为 Costco 提供了源源不断的无息贷款，全部运营现金流其实都由供应商在变相资助。
大卫： 27 天是平均数。有些爆款单品在进店两天内就卖光了，一个月能周转 10 次以上。
本： 因此在这门生意里，除了把赚到的钱拿去盖新的大卖场之外，日常运营几乎不需要任何营运资本（working capital）。
迈克尔： 明白了。对 Costco 而言，极低的产品品类数；就像对你们而言，极低的播客更新频次。
大卫： 没错。
本： 是的，百分之百一致。精简的节目产出，精简的赞助合作伙伴，这样我们才能把所有的心血毫无保留地倾注在极少数的事情上。
迈克尔： 对于一家企业而言，刻意克制自己不去卖更多的东西，其实是反人性的。当明明可以卖更多商品时，选择卖得更少。但对于消费者而言，走进 Costco 最大的奇妙体验正是“没有选择的选择”。消费者其实讨厌过剩的选择权。有学术研究表明，如果你在超市里摆出 30 种不同的果酱，你的果酱销量反而会远远低于只摆出 3 种果酱的情况。人们会被过剩的选择弄得无所适从。在 Costco，消费者感觉“有人已经帮我做好了最明智的筛选，而且那一定是最好的选择”。
本： 是的。这是一种深度策展（curated）的艺术。但你无法平白无故地运转这套策略。如果你只卖极少的东西，或者你一年只制作极少的节目，这意味着你所做出的每一次选择，都必须极其精准、极其出类拔萃。这其实是一个杠杆极高、风险极度集中的策略。
迈克尔： 你们在做那一集之前，懂这些吗？
本： 完全不懂。
大卫： 我们做那一集的唯一原因，是因为查理·芒格一生最热爱它。
迈克尔： 明白了。跟我们分享第十个教训。我们时间还够吗？
大卫： 这是最后一个教训吗？
本： 听你的，迈克尔。
迈克尔： 好的，我知道。
本： 当我们采访台积电（TSMC）创始人张忠谋时，他分享说，台积电历史上犯过的最大错误，就是曾试图将业务多元化，偏离了核心的集成电路制造，跨界去做了太阳能、内存等其他业务。事实证明那些都不是什么好生意。他给我们的最核心启示是：你其实已经身处在世界上最好、最赚钱的生意里了。集成电路就是未来，而且将持续繁荣很久，你们已经是这个领域世界上最优秀的存在了，所以立刻停止所有无谓的多元化杂念，全力以赴把核心业务做到极致。或许带有一些偏执和盲目，但我们在评估 Acquired 的每一个多元化选项时，都坚守着这条台积电教训。
迈克尔： 你们正做着你们最该做的事。不要去碰你们没那么擅长、或者没那么快乐的领域。
大卫： 我们唯一的出路，就是回去制作下一期伟大的节目。
迈克尔： 然而你们最近又决定重新成为风险投资人。我很想知道，你们目前的投资方式，与硅谷传统风投机构在把钱投进公司之前所做的那些工作，有什么区别？你们觉得自己懂得多吗？
大卫： 我认为公众对风险投资行业存在一个根本性的误解。许多人以为风投是一个高度依赖精密数据分析、做详尽尽职调查的行业。并非如此。分析工作当然要做，但那是人人都能搞定的行业通识。风投的核心本质上是一个“门槛入场券”（access）的资源争夺战。
本： 尤其是在中后期的成长股投资阶段。早期投资可能更依赖眼光去筛选。
大卫： 但早期的筛选是一门玄学。早期看人并不是去理解一门成熟生意的商业模型，那完全是另一码事。
本： 我们在这轮风投基金中所押下的核心赌注是：能否投进那些最顶级的独角兽企业，本质上只是一个能不能拿到入场券（access）的问题。在私有的成长股阶段，谁是好公司一目了然。核心是大多数人根本拿不到投资份额。但如果你能拿到，你就应该投进去。
大卫： 我们在筛选合作伙伴和赞助商时，就已经把最硬的工作做完了。能被我们选为赞助商的，全都是那些非同寻常、市场上所有顶级风投机构求而不得的优秀私有企业。
迈克尔： 你们为了做一期播客节目对一家公司所做的深度研究工作，与风投机构在投资前所做的尽调工作，有任何相似之处吗？
本： 我觉得完全没有。我在风投职业生涯里写过无数的投资备忘录。它们无非是在描绘“如果一切顺利，这个梦幻蓝图能做多大”。但在早期，至少我投资的阶段，全都是在“餐巾纸草稿”的阶段。你多半是在凭空构想。你在构想一个甚至还没诞生的未来市场。你对此一无所知。你其实只是在赌创始人的人性，然后试图用一堆非常粗糙、精密度极低的行业数据去把这个逻辑包装得好像很严密。你假装自己已经精确到了小数点后三四位，但实际上你连整数第一位都没谱。
迈克尔： 所以我的提问是，这两者有相似之处吗，而你的回答是基本没有。
大卫： 没有，毫无相似之处。
迈克尔： 这意味着风投的经历其实并没有为你们制作好这些播客节目做好直接准备，因为它们是截然不同的两码事。
大卫： 哈哈，但风投的经历绝对为我们去设计和运营这门独特的播客生意做好了充足的准备。
迈克尔： 在讲故事这门手艺上，你们现在学到了哪些 10 年前根本不懂的技巧？
大卫： 对我而言，是系统阅读你的畅销书，以及当年在普林斯顿接受的人文社科专业训练。
本： 相比之下，研究这些伟大的商业案例对我们做好播客的启发，远远超过了我写过的任何投资备忘录。我甚至记得在我风投生涯的最后几年，我的合伙人问我是如何如此迅速地掌握这么多不同行业的底层动态的。我回答说：“并不是因为我每天和这些早期创业团队聊天，他们自己根本不知道未来长什么样。而是因为我花了几百个小时去拆解那些成熟的伟大企业，看透了这些市场在 compounding 几十年走向终局时到底呈现出什么格局。”是 Acquired 帮助我成为了一名更优秀的投资人，而不是反过来。
迈克尔： 明白了。在讲故事这门手艺上，你们现在的能力和 10 年前有什么不同？
大卫： 我觉得我们现在对叙事结构、戏剧冲突的“三幕剧”框架有了非常清晰的认知。当我们阅读大量的商业历史书籍时，许多书的叙述方式无非是：“发生了这件事，接着又发生了那件事，然后又发生了别的事。”作为历史资料归档这完全没问题。但这绝对不是一个好故事。在某个节点我们意识到，绝对不能用“接着发生了什么”的流水账方式去讲故事。
迈克尔： 没错。核心在于探寻背后的“因果关系（why）”。
大卫： 没错，是因果逻辑流动。
迈克尔： “皇后死了，接着国王也死了”，这只是一本账目。但“皇后死了，国王因伤心过度也随之死去”，这才成其为一个故事。
大卫： 没错。
迈克尔： 如果有人在十年前告诉我：“两个没有任何文学写作经验、也没有任何专业播客背景的家伙，将会创造出一档长达四小时、纯对话讨论单一公司历史的播客，并且会让听众如痴如狂，听完之后居然还想听更多。”我一定会觉得这听起来毫无胜算。我绝对不会投资这个项目。
大卫： 哈哈，就像一个合格的早期风投会做出的决定一样。
迈克尔： 为什么它能行得通？这确实是一个非常深刻且不合常理的问题。因为它彻底违背了我们当下所谓的“碎片化时代、现代人注意力稀缺”的流行文化常识。但它确实行得通，不仅在商业上取得了巨大成功，在创意上也是一件杰作。你们一定一直在思考背后的底层因果关系。
本： 是的。这可以有很多层面的解释。其中一个时代的巨大红利是：在我们创办播客一年后，苹果发布了 AirPods。这让把耳机塞在耳朵里一边通勤一边收听内容，成为了全社会普遍接受的生活常态。
迈克尔： 甚至在跟你母亲说话的时候也戴着耳机。
本： 哈哈，是的。我们的大脑都有了两个输入通道。以前我们一次只能专注做一件事。现在所有人都可以同时处理两件事。你无法同时做两件需要强视觉处理的事，比如你无法一边读书一边看报，但你可以一边开车一边听播客，一边慢跑一边听播客，或者一边洗碗一边听播客。我们享受了时代赠予我们的巨大红利——人们在日常生活中多出了大量可以同时戴着耳机收听内容的碎片时间。但这适用于所有的播客。
大卫： 有几个红利是行业共有的，一个是 AirPods，另一个是过去十年底层分发平台的发展。我们创办的节点正好赶上了平台繁荣期。AirPods 以及 Spotify。Spotify 直到 2018 年才正式进军播客赛道，现在它已经占据了超过半壁江山，将数以亿计的新用户带入了播客生态中。
本： 苹果播客没有强行把自己变成算法导向的 YouTube 也是一件幸事。在苹果播客上，一旦你获得了一个订阅听众，他就真正属于你了。这是一个非常具有复利价值、能沉淀核心听众的净土。Spotify 也是如此。
大卫： 当然，现在 YouTube 也有了自己的生态。
迈克尔： 但市场上有着成千上万的播客，却鲜有能达到你们这种水准和影响力的。
本： 另一个宏观红利是，美国商业企业（Corporate America）的战略决策正变得越来越重要。
大卫： 没错，这极其关键。
迈克尔： 没错，这完全正确。老百姓对宏观经济的运作逻辑感到极其神秘和困惑。你们的许多节目都是关于特斯拉、英伟达、微软和谷歌的。公众其实非常渴望有人能用通俗易懂的逻辑把这些巨头真正解释清楚。这占了很大一部分原因。
本： 如果在 2015 年我向你推销 Acquired，我绝对说不出“Acquired 能帮助你理解这个世界为什么会像今天这样运转”这种宏大叙事。但现在，这绝对是我们交付给听众的核心承诺。
迈克尔： 没错。
大卫： 但我觉得最核心的底层因果关系，还是你在一开始提到的：我们彼此的伙伴关系。如果是我们中的任何一个人独自制作 Acquired，它都会逊色极多。所有的魔法都发生在我们两个人的共鸣之间。在过去十年中，有无数个可能导致散伙的危机时刻，如果我们的利益和理念没有像“在手臂上摁灭烟头”一样高度绑定，我们的关系可能早就破裂了。正因为这种极度紧密的伙伴关系，我们才一直走到了今天。
迈克尔： 在我们结束对话之前，我不想让这期节目也变成三个小时。我想用你们最擅长的“七大力量”（Seven Powers）框架来做个收尾。
大卫： 太棒了。这是我们听众最常请求我们用在 Acquired 自身的分析。
迈克尔： 把七大力量应用在 Acquired 身上，正好我也能顺便学习一下这些力量到底是什么。
本： 好的。第一，我们绝对拥有一门“规模经济”（Scale Economies）的力量。我们拥有非常庞大的听众基数，这使得我们可以把极度高昂的研发和时间成本分摊到海量的播放中。如果你在今天想要重新创办一档播客去与 Acquired 竞争，你无法承担像我们这样不计成本的研究和时间投入。
迈克尔： 但你们起步时可没有百万听众。
本： 没错。
大卫： 也没有今天的行业资源入场券。
本： 你可以为了一两期节目不计成本地投入。但如果数据迟迟不见起色，在某个阶段你就会放弃——这甚至不是因为金钱的原因，而是你会想：“如果没有人在听，我做这么多极其繁重的研究工作到底图什么？”那种失落感会压垮你。我们当时是幸运地拥有了与当时价值相匹配的受众基数（以听众基数作为商业价值的代理指标）。如今，因为用户体量足够庞大，我们可以承担其他竞争对手无法承受的内容投入，这就是最标准的规模经济定义。
大卫： 我可以用更简单的一句话解释：如果今天我们和另一档零订阅的播客，念出完全一模一样的逐字脚本。我们的那一期节目所释放的商业价值也会远远超过他们，这就是规模的力量。
本： 是的。
大卫： 第二，反定位（Counter-Positioning），无处不在。
大卫： 没错，反定位无处不在。
迈克尔： 解释一下什么是反定位。做一做元分析（meta-analysis），并顺便科普一下这些力量。
大卫： 好的。反定位指的是当你采取了一种竞争对手明知道有效、但因为受限于自身的历史包袱和既得利益，而绝对无法跟进和响应的商业策略。
迈克尔： 给我一个播客行业之外的经典商业案例。
大卫： 好的，比如什么最经典？
本： 西南航空（Southwest Airlines）创办时，他们坚持只使用波音 737 一种机型。而其他所有早已拥有庞大混杂机队的传统航空公司，因为面临着极高的转型沉没成本，根本无法跟进西南航空高度简化和精简的运营流程。
大卫： 没错。在播客行业，我们的反定位在于我们完全不追求内容体量。绝大多数播客都是在 CPM（千人成本）的逻辑下出售广告的，这驱使他们必须尽可能多地制作节目、多插播广告位。而我们的商业逻辑与他们有着底层资产结构上的不同。
迈克尔： 是的，这极大地利好你们。
本： 我们也没有股东，因此我们可以做出许多完全不符合经济理性、仅仅是为了让我们自己生活得更开心的非经济决策。
迈克尔： 没错。这就是为什么你们可以任性地一年只做 4 期，或者 8 期，而不是高频更新。
大卫： 没错。
本： 没错。
迈克尔： 甚至到最后如果一个季度只做一期，那一定非常酷。
本： 这正是大卫的梦想。
大卫： 哈哈，那是我的噩梦。如果我们沦落到一年只做一期，那也就是我们该金盆洗手的时候了。
本： 比如我们有一条铁律：我们拒绝与任何广告代理中介合作。如果一家代理公司联系我们说想要替客户采购我们的广告位，我们会写一封非常礼貌的信说：“抱歉，我们不与中介合作，但非常感谢您的关注。”你可以想象如果是一个背负着业绩增长压力的播客网络，他们绝对无法拒绝这种送上门来的中介业务。
大卫： 是的反定位，体现在方方面面。
迈克尔： 你们的反定位体现在你们选择做极少的节目，以及制作节目的独特方式上。
大卫： 这就是它的外在表现。因为我们的底层业务结构与众不同，传统同行根本无法复制。
迈克尔： 没错。
大卫： 第三，网络经济（Network Economies，即网络效应），我们其实并不怎么具备。虽然有一些弱网络效应，比如在某些特定行业或公司内部，大家会把收听 Acquired 节目作为一种社交谈资。我们发布一期节目，它会变成茶水间的讨论话题。这是一种非常弱的力量，但确实存在。
本： 如果你喜欢 Acquired，有更多人同样喜欢它对你是有价值的，因为这让你们之间有了共同语言。
大卫： 第四，切换成本（Switching Costs）。这也是一种经典的商业力量，但我们基本不具备。听众切换播客太容易了。
迈克尔： 解释一下切换成本，举个例子。
大卫： 比如 Salesforce。
本： 是的。任何需要深度软硬件实施部署的商业服务。
大卫： 你的整套客户关系管理系统（CRM）都跑在 Salesforce 上，你要切换到另一个竞争对手的 CRM 系统上，需要付出极其恐怖的时间、财务和系统迁移成本。
本： 即便对方宣称完全免费或更便宜，你也很难下定决心去承受迁移带来的运营瘫痪风险。这就是高昂的切换成本。但我们完全没有这个力量。赞助商想走随时能走。
大卫： 听众要换个别的播客也只需要点一下手指。
本： 没错。
迈克尔： 没有任何成本能阻止听众转去听别的节目来替代你们。
本： 完全没有。
大卫： 是的，我们不具备这个力量。
本： 我必须坦白，做这期节目让我感到非常奇怪和局促。尽管我认为我们打造了一颗精美的宝石，我也很喜欢与你坐在一起探讨它，但要在全世界听众面前如此露骨地剖析自己，甚至显得像是在自我吹嘘“我画出了一幅多么伟大的世界名画”，真的让我很不适应。
迈克尔： 不，用这个框架去思考是非常有商业启发价值的。你们已经有了这套理论。那下一个力量呢？
大卫： 第五，品牌（Branding）。
本： 是的。
迈克尔： 是的。
大卫： 同样的思想实验：将一模一样的内容由另一档不是 Acquired 的播客发布出来，听众依然会更认同 Acquired 的版本，这就是品牌的溢价。
迈克尔： 没错，而且这个资产还在滚雪球。
大卫： 第六，独占资源（Cornered Resource）。
本： 这门生意彻底占有了我们俩。
迈克尔： 解释一下独占资源，举个例子。
大卫： 就是本·吉尔伯特和大卫·罗森塔尔这两个核心资产。
本： 或者专利知识产权。
大卫： 是的，比如迪士尼对米老鼠形象的独占所有权。其他人绝对无法合法地使用米老鼠的形象去获取商业利益。
迈克尔： 有趣的是，我们都在默认“你们两个”是不可替代的独占资源，因为听众喜欢听你们用独特且狂热的声音去拆解商业。但有没有一种可能，你们其实只是发现了一个尚未被满足的庞大消费品类，即使换两个其他人来做，他们甚至能做得比你们更好？
本： 虽然这个品类目前还很早期、体量还小，但市场上确实开始出现一些非常类似于 Acquired 的节目。比如我们的朋友本·艾德尔森（Ben Eidelson）创办的《Step Change》播客，即使只播了三期表现也非常亮眼。这说明这个内容格式本身就蕴含着巨大的商业魔力，而不仅仅是因为我们。
迈克尔： 明白。如果说有独占资源，那可能也包括你们那位不愿透露姓名的音频工程师史蒂文。这可能也是一个独占资源。最后一个是流程力量（Process Power）。
本： 这其实是绝大多数企业都不具备的力量。
大卫： 但我们拥有极其深厚的流程力量。这和你在写书中拥有的力量一模一样。
本： 我们其实至今仍无法完全用语言还原出一期节目是如何诞生的。在筹备这期节目的过程中，我们尝试了三次，但都失败了。
大卫： 我觉得我们也无法被别人复制。
本： 我们的解释是损耗性的压缩，我们无法向你精确还原一期节目在物理和时间维度上到底是如何一步步被雕琢出来的。
迈克尔： 但我已经大致弄明白了你们的流程。你们录制吐出 8 个小时的素材，你们的音频工程师将其精简到 5 个小时，当它回到你们手里时，你们再一刀刀裁剪。
本： 但我带到录制现场的那个初始文档里装的到底是什么？
迈克尔： 我明白了。我可以猜测一下，因为我确实不知道你们在录音现场拿着什么。
本： 请猜猜看。
迈克尔： 我猜你们每人负责故事的一个特定部分——要么是历史主线，要么是商业分析。你们各自去深入钻研它。这里面必然有很多即兴发挥的成分，因为你们在录制前并没有把各自学到的东西完全同步。
大卫： 差不多。我负责还原故事线。我们会提前划分出某几个特定的商业板块由本负责深入研究，本主要负责财务与战略分析。
迈克尔： 没错。你们的脑海中一定有一些写好了、并且志在必得的核心金句，但你们必须在录制中让它们非常自然、不露痕迹地流露出来。你们把它们存放在大脑深处，静静等待着那个能脱口而出的完美瞬间，让它听起来就像是随口说出的一样。如果那一刻没有自然发生，你们就会去引导和铺垫它。比如本在 Costco 那一集里的核心论点——产品品类数是一切的底层轮子。这样深刻的洞察，你必须把它浓缩进一两句话里表达出来。即兴交锋中最难的部分，在于如何当场抛弃你在脑海中预演过、但实际录制中并没有发生的对话走向。没有人能做到完美。在准备好的脚本与录制现场两人的化学反应之间，始终存在着一种微妙的张力。
大卫： 事实上，它是两者的混合体。
迈克尔： 是混合体，明白了。
大卫： 我真的写脚本。我会写出一篇 1 万到 2 万字的脚本。
迈克尔： 真的吗？
大卫： 每一句话都写出来，逐字逐句。
迈克尔： 你们会照着读吗？
大卫： 不。我虽然看着它，但它绝对不是生硬地从我嘴里读出来的。它最终听起来就像是自然流淌出来的对话。
迈克尔： 你写下了脚本，但在录音时把它放在了一边？
大卫： 我面前有三个显示屏。
本： 他确实在一边看着一边录音。但我会随时打断他，所以最终录出来的东西与他写在屏幕上的内容并不完全一致。
迈克尔： 它听起来完全不像是照本宣科，这很棒。
大卫： 是的，但在我的个人流程中，我必须完成写脚本这个动作。
迈克尔： 这样你才能理清自己的思绪？
大卫： 是的。
迈克尔： 这完全合理。
大卫： 并且在表演时，这相当于是一个兜底的安全网……
本： 我们脑容量有限，记不住这么多细节。
大卫： 没错。
迈克尔： 你们最强大的安全网，在于你们可以录制 9 个小时，最终只保留 4 个小时。你们不需要追求临场表现的完美无缺，你们可以随时叫停、纠错和重录。
本： 而且你面前坐着一个实时给你反馈的评审。我会说：“大卫，这部分太拖沓了。我根本不在乎这部分历史细节，剪掉它，通通剪掉。”
大卫： 没错。
迈克尔： 而听众听到的永远只有赞叹：“这太神奇了，太有趣了，太不可思议了，我从没从这个角度思考过。你们太棒了，我爱你们。”我们根本看不到那些被剪掉的尴尬和拖沓？
大卫： 没错，它们都被咔嚓掉了。
迈克尔： 它们消失了。好的。带我更深地走进流程。你手里有一个脚本，而本你没有。
本： 我手里只有一页用文本文档写下的草稿，里面全是我必须向听众解释清楚的核心逻辑要点。我也在里面写了一些我想插入大卫故事里的评注和线索。但我带去录制现场最核心的东西，是我个人发自内心热爱并想彻底向别人解释清楚的东西——比如某样东西的底层物理机制。我会逐条列出 bullet points（要点），比如为什么极低的产品种类数意味着……
大卫： 我们通常会提前对好这些要点将在大卫故事线的哪个位置切入进去。
本： 是的。
迈克尔： 这个模式之所以能行得通，正是因为听起来完全不像是照着任何东西在读。
大卫： 是的，但现实中它是一次人机的深度混合。
迈克尔： 明白了。
本： 我们经常在录了六个小时后看着彼此，说：“大卫，刚才聊的那部分内容太冗余了，不要了。那其实根本不是什么关键洞察。”
大卫： 聊到流程力量，虽然我们可以把这些细节描述得很清楚，就像我相信你也曾无数次向别人详尽解释过你是如何写作的一样，但那并不意味着任何人都可以去写出一本迈克尔·刘易斯式的畅销书。
迈克尔： 你的核心论点是，这种流程力量是无法被言传和复制的。
大卫： 流程力量的真谛就在于：即使你毫无保留地把它拆解给别人听，它依然无法被复制。
迈克尔： 这很有意思。即便解释到了最细微的物理层面，它依然无法被抄袭。
大卫： 没错。
迈克尔： 我脑海中浮现的一个词是“信任”（Trust）。这是支撑流程运转的魔法粉末。达雷尔·莫雷（Daryl Morey，费城 76 人队总经理）对萨姆·辛基（Sam Hinkie，前 76 人队总经理）说：“76 人队的老板根本不相信‘相信过程’（Trust the Process）这句话。他们想要那个流程，他们想复制火箭队在休斯顿所做的一切，但他们其实根本不信它。”
大卫： 在你的写作生涯中，这种“信任”体现在哪里？
迈克尔： 我正想说，我相信我自己的写作流程。这是一种自省式的信任，但它同样是信任。我知道如果我把我的写作步骤完完全全教给另一个人，让他们照着做，他们大概率会崩溃。他们会抱怨：“我必须用录音设备记下所有事情，我必须这么干。”实际上，生搬硬套我的方式只会成为他们的思想枷锁。
大卫： 这就是流程力量的迷人之处。如果你直接复制黏贴别人的步骤，不仅无法得到相同的结果，反而可能会变成你自己的残疾拐杖。
迈克尔： 没错。这其中融入了巨大的情感成本，这也是为什么它极难被复制。
本： 我也认为，因为当你向别人描述你的流程时，这其实是一种损耗性压缩（lossy compression）。在计算机科学中，压缩指的是将庞大的原始数据重塑并塞进一个更小、格式不同的新文件中。如果是“损耗性”的，这意味着你永远无法通过这个新文件完美还原最初的数据。
大卫： 这就是 MP3 音频格式的原理。
本： 或者是 JPEG 图片。一张 JPEG 图片并不包含原始照片的每一个 RGB 像素值，但人类的肉眼看不出其中的区别，所以它能行得通。向别人解释流程，就是对实际发生的流程进行了一次损耗性压缩。
迈克尔： 确实是这样。你其实并没有把一切都告诉他们。
本： 而且你并不是故意隐瞒。语言本身就是对人类思想的一次损耗性压缩。
迈克尔： 是的，没错。这真是一个有趣的观察。语言是对思想的损耗性压缩，但我认为对某些人来说，反向解压的过程也是成立的。
本： 信息解压的过程。非常有趣的是，当你和我在交流时，我脑海中产生了一个想法。我把它压缩进言语这种极其狭窄的带宽里。我把它表达给你，你再在你的大脑中将其重新解压。最终在你的大脑中所呈现的那个概念，可能已经与我最初想表达的意思有了相当大的偏差。
迈克尔： 这种认知其实是我整个创作流程的基石。每当我写一本书时，我都默认最终进入读者脑海中的概念，会与我笔下流淌出来的东西有所不同，读者会用他们自己的方式去重新组装它。我必须在文字中刻意留出一个留白，让读者能走进来，用他们自己的方式去解读和填充它。我越是让故事自己去流淌，越是不去刻意强加和规训读者的思绪，故事就越能完美着陆。当然，当你这么做的时候，你等于赋予了读者极其多元的视角去审视和理解这个故事。这是你必须承担的创意风险。
但正是这种风险让故事有了生命，也是为什么同一个故事会引发截然不同的反响。你必须坦然接受一个事实：当你表达某样东西时，别人有权用他们自己喜欢的方式去理解它。如果你不接受这一点，你写出来的东西在第二天就死去了。别人会觉得：“行吧，你表达了你的观点，但我没听进去，或者我根本不在乎。”
大卫： 这太奇妙了。这其实是我们每期节目的核心追求之一。无论你对这家公司的道德评判如何，你都能享受这期节目，并从中获得某些商业认知。你听完之后可能会觉得这家公司劣迹斑斑，也可能会觉得这家公司非常正义。
本： 当然，有时我们也没能完全做到这种中立，偶尔也会带上主观色彩。
大卫： 是的。我们并不总是完美，但这是我们追求的目标。
迈克尔： 是的。我认为这是一个在创意上极富挑战和乐趣的目标，而不是在节目里粗暴地向世界强加你的偏见。用最优雅的叙事将事实呈现出来，让读者自己去得出结论。一旦你领悟到了这种创作境界，你会发现这比强行按着读者的头去接受你的观点要有趣得多。突然间，你是在与读者翩翩起舞，而不是在舞池里粗暴地拖拽着他们。
本： 这也要求你在创作的过程中不断学习到新知识。在筹备 Trader Joe's 那一期节目时，我非常害怕我们会把那一集写成 Costco 的复制版，我担心那一集会非常无趣，因为我们已经丧失了最初的新鲜和狂热。
大卫： 感觉就像是一个低配版的 Costco 故事。是的。
本： 或者像宜家一样，感觉只是家具领域的 Costco。
大卫： 没错。但在调研之初，我们就发现它与 Costco 的机制完全不同。
本： 你必须在调研过程中不断发现那些能让你自己惊叹和兴奋的新视角，这样才能做出伟大的作品。我认为，Acquired 最终衰败的原因，绝对不是因为外部的分发平台被颠覆——比如 TikTok 让大家都去追求短视频而放弃了长音频。也许会有这方面的影响，但更本质的衰败原因，必定是我们自己对探索新知识丧失了乐趣，从而无法再向听众传递任何新鲜和惊喜。
迈克尔： 没错。我非常赞同。如果让我来预测你们如何走向失败，我也会给出完全一样的答案。你们要么是自己彻底燃尽了，要么是再也找不到任何能让你们热血沸腾的商业素材了。
本： 好的，听众朋友们，现在是感谢我们最挚爱的合作伙伴之一——Shopify 的好时机。大卫，我们在感恩节过后的那一周和迈克尔录制了这期节目。当时你和我刚刚与家人度过了轻松惬意的节日假期，但 Shopify 的团队却一直在连轴转，因为“黑色星期五”和“网络星期一”是全球零售商一年中最关键的销售狂欢节。
大卫： 没错。就在我们录音的同时，Shopify 创始人托比（Tobi Lütke）公布了最终的战报。Shopify 平台上的商家在黑五周末实现了 146 亿美元的销售额，比去年同期暴增了 27%。有超过 1.5 万名创业者完成了人生的首笔交易，有 8100 万名独立消费者从 Shopify 商家那里购买了商品。
本： 简直太疯狂了。这四天交易产生的交易额，几乎是 2015 年 Shopify 上市时全年总交易额的两倍。当然，我们几年前在 Acquired 拆解 Shopify 那一期节目里曾详细记录过这些历史。
大卫： 确实不可思议。今年增长的其中一个全新亮点在于，得益于 Shopify 与 OpenAI 的深度合作，有部分商家首次实现了让消费者直接在 ChatGPT 聊天界面内完成黑五下单。无需点击任何外链或跳转，消费者只需在 ChatGPT 里询问他们感兴趣的黑五折扣，Shopify 就会直接在对话框里无缝渲染出支付结算界面。
本： 这个体验简直太棒了。Glossier、Away、耐克、Mejuri、Spanx 和 SKIMS 等品牌都在黑五当天通过 Shopify 接入了 ChatGPT 结算通道。
大卫： 这只是 Shopify 卓越创新能力的冰山一角，也是为什么它是我们在 Acquired 宇宙中最钟爱的企业之一。Shopify 让任何人在几秒钟内就能在网页、实体店、手机、社交媒体、各大电商平台乃至现在的 AI 智能体上开始卖货。不仅是初创团队，连通用汽车（General Motors）、雅诗兰黛（Estee Lauder）、美泰（Mattel）等行业巨头也在全面使用它。
本： 无论你是刚刚起步的创业新兵，还是在跨国运营的庞然大物，Shopify 都能帮助你把货卖到任何消费者存在的地方。请在 shopify.com/acquired 开启你的旅程，并记得告诉他们是本和大卫推荐的。
迈克尔： 好了。我们接下来准备怎么收尾？这是你们的节目。
大卫： 推荐环节（Carve-outs）！
迈克尔： 哈哈，为什么叫这个名字？这到底是什么意思？
大卫： 你一定会喜欢这个由来的。这其实是我妻子的主意。在播客创办初期，她经常收听 Slate 旗下的《Culture Gabfest》播客。他们会在节目最后做一些“闲聊沙龙”（cocktail chatter）的互动，分享一些与当期主题完全无关的日常趣事。她建议说：“你们也应该加这个板块，这很有意思。”
迈克尔： 我明白这个意思了。但为什么叫“M&A 剥离”（Carve-out，即剥离资产业务）？
大卫： 因为在那个阶段，我们想把 Acquired 里的所有元素都贴上公司并购（M&A）的标签。
迈克尔： 哈哈，原来如此。
大卫： 我们当时想，该给这个板块起个什么名字呢？我们不想俗气地叫“茶余饭后”。于是我们想到了并购交易中的“资产剥离”（Carve-out）。在一次并购交易中，资产剥离指的是把收购总价中的某一部分因为特定原因划给特定的股东或员工。
本： 意思是我们把这些让我们感到快乐、但与当期商业主题毫无关系的日常趣事从节目中“剥离”出来，分享给听众。
大卫： 没错。
迈克尔： 明白，所以这个名字只是你们早期并购定位所遗留下来的历史残余。
大卫： 哈哈，是的。我们以前还有个板块叫“有限合伙人专栏”（LP show）之类的。我们当年设计了一堆这样的商业术语标签。
本： 现在的“Playbook”（商业方法论）也是那个时期的遗留词汇。
迈克尔： 没错。那你们这期的“资产剥离”都有什么具体内容？
本： 我们划分了几个类别，我们先抛砖引玉，你也跟我们分享一下。我们主要分享在过去一年里让我们感到惊喜的文化产品、日常物件或体验。
迈克尔： 好的。
大卫： 我们通常从书籍开始。迈克尔，这其实挺不好意思的，你的书经常出现在我们的推荐名单里。
迈克尔： 真的吗？
本： 绝对是。
大卫： 没错。
迈克尔： 你们要我推荐在过去一年里读过的书？
本： 是的，过去一年的好书。
迈克尔： 我必须承认，我在过去一年的阅读量非常少，因为我一直深陷在两个自己正在写作的项目中。当我处于写作状态时，我读的所有东西都与写作的素材直接相关。但我能想到两本。一本是在年初读的，另一本我刚刚读完。第一本是因为我儿子当时在读高中，他一直在向我极力安利这本长达 800 页的小说，而这种被年轻人捧着读的景象可不多见。这本书已经出版很久了，叫作《风之名》（The Name of the Wind，作者 Patrick Rothfuss）。这是一部奇幻小说三部曲。但很遗憾他从未写出第三部，我不知道他出了什么问题，他好像陷入了严重的写作瓶颈。
大卫： 听起来像是乔治·R·R·马丁（《冰与火之歌》作者）的处境。
迈克尔： 哈哈，是的。我寄希望于他是 Acquired 的听众。我想对他喊话：“我可以来帮你打破瓶颈，我非常擅长帮作家疏通思路，我在这里拥有一项秘密力量。”
大卫： 你难道在暗中兼职当虚构小说的影子写手吗？
迈克尔： 并没有，但我确实经常在暗中充当其他作家的写作教练。那本书确实太引人入胜了，我简直不敢相信写得这么精彩的作家居然会卡住。这是我在年初读的书；而我刚刚读完的那一本，虽然不能算是一部伟大的文学作品，但它极短，并且非常精准地契合了我们当下的时代。它本质上探讨的是我们该如何进行社会治理。
我总是读错他的名字。他是万尼瓦尔·布什（Vannevar Bush），基本上是美国国家科研项目的缔造者。那其实最初是他写给罗斯福总统（FDR）的一份政策备忘录，但罗斯福不幸去世了，所以最终递交给了杜鲁门总统，探讨美国政府如何在科学研究背后提供明智的资金支持。他的观点是，看看我们在“曼哈顿计划”中所取得的成就，我们完全可以把这种模式复制到生物学以及其他硬核科学领域。但他主张的不是一种自上而下的行政干预，不是由政府去规定研究什么，而是由政府提供底层资金，让科学家自己去探索他们认为有价值的方向。这是个极其深刻的洞察。这就是我的两本书，你们呢？
本： 跟你一样，我过去一年也主要在进行厚重的选题研究。
大卫： 没错，我们也有了孩子要照顾。
本： 我为了准备对杰米·戴蒙的访谈而读了一本非常优秀的研究书籍——《最后一员》（Last Man Standing，杰米·戴蒙传记）。
大卫： 那本书确实非常精彩。是的。
本： 读起来非常流畅，让人拿起来就放不下。
迈克尔： 是写他的传记？
本： 是的，写他如何带领摩根大通崛起的过程。第二本是摩根·豪塞尔（Morgan Housel）的新书《花钱的艺术》（The Art of Spending Money），读起来非常有趣。我的许多底层金钱观念——比如“傻瓜，更多的钱并不能让你更快乐”——都是从他那里吸取的。
迈克尔： 他是一个极佳的常识阐述者。
本： 极其优秀。
大卫： 我的两本书，第一本要回溯到去年 12 月我们做 Mars 糖果那一集时读的《巧克力皇帝》（Emperors of Chocolate，作者 Joel Glenn Brenner）。你读过吗？
迈克尔： 没有。
大卫： 写的太棒了。
迈克尔： 以前我因为写一期和巧克力相关的选题时曾快速翻阅过它，没有时间精读。但我知道这本书。
大卫： 它把好时（Hershey）与玛氏（Mars）这两大巨头的竞争史交织在一起，是作者写过的唯一一部大作，绝对是教科书级别的商业叙事杰作。第二本是我们在准备台积电专题时读到的张忠谋自传。这本书目前只发行了中文版，但我们特意通过渠道翻译了一份英文草稿来阅读。它极其精彩。
迈克尔： 你们是怎么拿到的？谁帮你们翻译的？
本： 一位叫 Karina Bow 的女士，她帮我们做了一版翻译。
迈克尔： 专门为你们俩翻译的？
本： 是的。
大卫： 她之前自己就作为兴趣在做这个翻译项目，并为了我们特意加速完成了它。好了，聊完了书。第二类是播客推荐。
迈克尔： 这很简单。你们的播客是我今年最大的收获。我从 7 月开始已经听了 10 期左右了。
大卫： 非常感谢。除了 Acquired 之外，你的常驻播放列表里还有什么？当然，除了《Against the Rules》。
迈克尔： 我从不听我自己的节目。我会听马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的《纠结历史》（Revisionist History），我会听《Smartless》那帮家伙的节目，因为我很喜欢他们。
本： 你在他们节目上的那一期专访做得非常好。
迈克尔： 录制过程非常开心。我也会听听《纽约时报》的《The Daily》。偶尔我也会听听右翼的播客，去了解他们的立场。
大卫： 有什么具体推荐的吗？
迈克尔： 并没有，都是随机听听。比尔·西蒙斯（Bill Simmons）偶尔会有我感兴趣的体育选题。我很喜欢比尔，但我真的没时间。
大卫： 是的，他产出太高了。
迈克尔： 你们两个把我用来听播客的时间几乎全部霸占了。
本： 哈哈，那我们得替你向比尔道个歉。
迈克尔： 没事。我甚至能清晰地记得我听某些单集时的场景——比如我正在丹麦的跑步机上收听你们拆解印度板球超级联赛的那一集。
本： 这种与场景的深度联结不正是听播客最美妙的地方吗？
大卫： 脑海里会浮现出具体的地理画面。
迈克尔： 是的，播客非常具有空间特定性。总之，Acquired 是我今年列表里最重要的发现。你们两位呢？
本： 我在一年前听了《Invest Like the Best》的一期非常长的节目，那是对葛拉汉·邓肯（Graham Duncan）的一期深度专访。
大卫： 那一集确实极其优秀。Patrick 之前是不是把它做成了付费订阅的私密内容？
本： 是的，后来他发了一个简短版。我没听短版，我只听了那个超长版。我从中获得的最核心的启示是关于“握力的分寸（appropriate grip）”——在做任何创意或商业决策时，你的手劲不能太死，也不能太松。你必须根据你所应对的局势去调整合理的握力。如果握得太死，你会动作变形，或者让事物显得极其生硬和不自然；如果握得太松，你又会丧失对全局的掌控。你必须时常把注意力收回到局势中来。
迈克尔： 在我的写作生涯中，我时常惊叹于体育运动中的身体隐喻与写作是多么惊人地重合。这些身体的物理记忆能完美地映射到心智的运转逻辑上。当我写一本书时，我感觉自己就站在棒球场的投手丘上，那让我想起高中当投手的经历。我把读者视为打击区上的击球手。把一个复杂的商业概念精准地传递给读者，其难度和巧妙程度，就像用一个变化球去诱骗击球手挥棒落空一样。我能清晰地感受到这种物理联结。即使有些隐喻略显牵强，但这种隐喻极其好用。
大卫： 既然聊到了体育，我的推荐是《The Glue Guys》播客。我们两人今年都去录制了他们的节目，那也是我们与迈克尔建立联结的起点。那几位主持人做得很棒。
迈克尔： 他们确实很有才华。
大卫： 我一直在对他们说：“你们之间有一种奇妙的魔法，一定要坚持做下去。”
迈克尔： 你一直在到处指责别人的播客商业模式不对，但你是对的。你让其他同行都感到沮丧，因为你们两个摸索出了一条通天大道，而其他人没有。
大卫： 哈哈，他们确实有自己的魔力。只要认真对待，坚持下去，他们三个人组合在一起有一种非常罕见的交锋张力。无论有没有嘉宾，他们的内容都同样精彩。
迈克尔： 他们三人的性格迥异，这非常有利。
本： 但我内心其实有些局促。我不觉得我们摸索出了一条“更好的道路”，或者觉得其他人都应该照搬我们的做法。这很大程度上是因为我们非常幸运，拥有无与伦比的资源特权，才允许我们这样去设计商业模式。而绝大多数同行所面临的现实局限，根本不允许他们做出和我们一样的选择。并不是说我们是对的、别人是错的。这只是我们在特定局势下为自己设计的一套最合适的打法。
迈克尔： 但这听起来确实像是你们是对的、我是错的，在商业运营上，我们当时在《Against the Rules》里完全可以采用你们的做法。我得回去好好反思一下。不管怎样，我们下一个推荐类别是什么？
大卫： 好的，下一个类别是视频、电影与电视剧。
迈克尔： 我两天前刚看了一部新片。我们全家一起去了电影院。那是诺亚·鲍姆巴赫（Noah Baumbach）导演的新片《杰米·凯利》（Jay Kelly）。主演是乔治·克鲁尼。他在里面扮演的基本上就是“经历中年危机的乔治·克鲁尼本人”——一个成名已久、试图去理清自己人生终极意义的巨星。那部电影太有魔力了。
它是一部极具野心且制作精良的作品。我看完后一直在思考它想表达的本质是什么。我觉得它想表达的是，成为电影巨星这样的名声，会将你与你周围的现实世界隔离开来，而这种特权是有代价的。电影在度量这种代价的重量。而更具普适性的一点在于，我们每个人在生活中，其实都在决定我们要与周围的世界维持一个怎样的距离。那部电影用极具观赏性的方式探讨了这个距离。
本： 听起来一定要去看看。我在这方面推荐很多。
大卫： 你是一个电视迷。
本： 我极度热爱电影和电视剧。虽然我没有电子游戏的推荐，但我有很多好剧。在过去一年里，最惊艳、最鹤立鸡群，也是我一生中见过的最伟大的先锋表演艺术，是《排练》（The Rehearsal）第二季。
迈克尔： 噢？
本： 主创是内森·菲尔德（Nathan Fielder）与埃里克·诺塔尼科拉（Eric Notarnicola）。我们实际上与埃里克有过深度合作，他和 A24 团队帮我们拍摄了无线电城专场的音乐会电影部分。与埃里克合作的体验太奇妙了。在合作之前，我看了《排练》第二季，我的下巴直接掉在了地上。
大卫： 那几个月你逢人就安利这部剧。
本： 简直是创意雄心的天花板。内森简直是个疯子，他用一生在践行他的创意理念。我不做任何剧透，你看了吗？
迈克尔： 我还没看。我一定要去看。
本： 看完我甚至有些颤抖。
迈克尔： 好的。
大卫： 我对影视作品的关注比较轻度，主要是看 YouTube。我今年的年度 YouTube 推荐，依然是那个老合作博主——德格·德穆罗（Doug DeMuro），他依然做得非常好。我觉得他是我最喜欢的 YouTuber。
迈克尔： 他是做什么内容的？
大卫： 他是全球最火的汽车测评博主。我其实对车不怎么感兴趣，但他本人的性格太招人喜欢了。
迈克尔： 汽车博主确实很厉害。他们成功让许多原本对汽车毫无兴趣的人也津津乐道。
大卫： 没错。Doug 的测评写得极其讨喜。我非常喜欢看他测评一些我根本不会买的中端家用 SUV。我喜欢看他。
本： 听众们一定会觉得有趣，大卫每天看这个入睡。你看 Doug 测评大概五分钟就能睡着。
大卫： 哈哈，是的。每次他发新视频，我看个五分钟就沉沉睡去了。
迈克尔： 你们睡觉前居然看这个？
大卫： 没错。
迈克尔： 这对你的梦境有什么影响吗？
大卫： 哈哈，好问题。
迈克尔： 你会梦见《汽车总动员》里的闪电麦昆吗？
大卫： 不会。Doug 的核心商业洞察在于，其他汽车博主都在制作面向超级发烧友的视频；而他专注于制作面向普通家用 SUV 买家的视频。虽然他也测评跑车，但他大量的核心内容是面向……
迈克尔： 哈哈，这太不真实了。我原以为你会有一半的梦境在汽车里度过。
大卫： 并没有。
本： 我想快速列一个我的电影和电视剧推荐清单，不做详细评论了，供听众们在节假日里收看。喜剧《轮胎店》（Tires）非常搞笑；电影《F1 电影》（F1 the movie）制作极其精良，视听效果一流。
大卫： 传闻 Expensify 支付了 4000 万美元来赞助电影里那支虚构的车队，这太疯狂了。
本： 没错。还有《安多》（Andor），绝对是迪士尼现代星战宇宙里最优秀的作品；《辐射》（Fallout）第一季也很棒，第二季快播了；还有《人生切割术》（Severance）以及《羊毛战记》（Silo）新一季。
大卫： 《羊毛战记》有新一季了，太棒了，原著小说写得也非常好。
本： 是的。这就是我的影视清单。
大卫： 好的。下一个类别是我个人的专属——电子游戏。只有我推荐，哈哈。我要宣布我作为家长的里程碑：我大女儿今年四岁了，我终于成功带她入坑了游戏世界。现在我们每天晚上都一起打游戏，体验太棒了。这是我多年来梦寐以求的画面。我要特别推荐《星之海》（Sea of Stars），这是一款复古像素风的独立 RPG 游戏，我用 Steamdeck 玩。
我们当时在圣巴巴拉度假，大女儿跑过来问我：“爸爸，你在干嘛？”我并没有刻意教她。她凑过来看着我打这个独立游戏，然后自己尝试了一下。我做梦也想不到这居然会成为我女儿的游戏启蒙作。第二款是 Switch 平台上的《星之卡比：探索发现》（Kirby and the Forgotten Land），设计堪称完美，支持双人合作，我们玩得非常开心。
迈克尔： 你女儿正处于那个年龄段——只要能陪伴在你身边，你做什么她都愿意跟着做？
大卫： 哈哈，你完全不了解我女儿。她极其独立。
本： 没错，这在他们家是个极其罕见的特例，非常美妙。
大卫： 这种情况极少发生。
迈克尔： 哈哈，好的。
大卫： 她才是家里的真正掌权者。这带给了我极大的快乐。
迈克尔： 很好。
本： 接下来是日常产品推荐。过去一年里，有什么新入手的产品让你们感到惊艳、或者切实提升了生活质量？
迈克尔： 我发现了一款新笔，就是我手里这支。我需要一支笔尖极细、出墨顺畅、但在飞机上又不会因为气压而漏墨爆开的笔。
本： 而且不会被蹭花，我想。
迈克尔： 是的，不会蹭花。我看一下它的名字：阿兹特克（Azteca）0.7 细字走珠笔。我直接买了一整箱，因为我终于找到了一支让我爱不释手的笔。
本： 听众们，如果你们想写出迈克尔·刘易斯一样的畅销书，我们帮你们找到了终极答案。
迈克尔： 哈哈，这就是对作家创作流程的具体还原。
本： 没错。
大卫： 还有别的新物件吗？
本： 富士（Fujifilm）的 X100VI 相机。我以前曾在节目里推荐过另一款相机，但自从我开始随身携带这款富士相机后，我彻底爱上它了。太棒了。我有一个两岁的孩子，随手能拍出比智能手机质感好得多的家庭生活照片，真的非常温馨。
大卫： 很好。
迈克尔： 我看一下我身上穿戴的东西。
大卫： ex officio？
迈克尔： 哈哈，今天先不提它，除非他们决定赞助我。不过我脚上的这双袜子。我在伦敦时运动袜穿光了，于是跑去了优衣库。
大卫： 优衣库。
迈克尔： 我本想买一双普通的白色运动袜，但他们只有这个浅灰色的款式。事实证明它们比我穿过的任何运动袜都要舒服。颜色很高级，你既能当正装袜穿，也能当运动袜穿。我不懂你们有没有这个体验：每当我发现一样我极度钟爱的产品时，接下来必定会发生一件事——它马上就要停产了。
本： 哈哈，所以你得立刻把店里所有的货都扫光？
迈克尔： 必须全部买下来。
本： 没错。
迈克尔： 伦敦那家店里的货我没全部买完，毕竟我还得坐飞机带回来。我基本上把当时货架上的现货全买了。还有我脚上的这双鞋。
大卫： 昂跑（On）？
迈克尔： 没错，昂跑跑鞋。很巧的是，我今年夏天与罗杰·费德勒（Roger Federer）相处了两天，并顺便认识了这个品牌。我们聊了聊昂跑的鞋，这也让我缩短了与他的距离。我以前是个 Hoka 跑鞋的忠实拥趸。
大卫： 那也是个极好的品牌。
迈克尔： 同样很棒。耐克在跑鞋市场上可以说是犯了战略性大错，对吧？
本： 绝对是的。
迈克尔： 耐克砍掉了大量的实体分销零售渠道，以为一切转到线上直销就能高枕无忧，结果被昂跑和 Hoka 直接席卷了线下货架。我在这两个品牌里有些纠结，但我越来越偏向昂跑。尤其是这双白色的，不过我也收到了一些批评，因为我甚至穿着它去搭配正装。我穿着它去上了斯蒂芬·科尔伯特（Stephen Colbert）的深夜秀，结果当晚收到了八个电话指责我不能再穿着运动鞋上电视了。
大卫： 哈哈，真的吗？
迈克尔： 是的。
大卫： 我平时也是任何时候都穿着昂跑。
迈克尔： 别人说这在镜头前看起来很怪。不过我确实是一直穿着这双优衣库的袜子和昂跑的鞋，这代表了我的狂热程度。
本： 没错。
大卫： 确实如此。
本： 费德勒投资昂跑的那个合作，难道不是体育明星代言史上回报率最高的经典案例之一吗？
迈克尔： 你指的是他拿到高昂的代言费吗？
本： 他好像在昂跑极早期就通过折折算拿到了很多股权。
迈克尔： 我不了解财务细节。但我知道他只和那些他自己发自内心热爱并经常使用的产品公司合作。
大卫： 比如劳力士。
迈克尔： 这让合作变得水到渠成。
本： 因为他是罗杰·费德勒。
大卫： 没错，他是费德勒。我今年买了一个日默瓦（Rimowa）的箱子，我也非常喜欢。它只是个旅行箱，但质感太棒了。
迈克尔： 怎么拼写的？
大卫： R-I-M-O-W-A。被 LVMH 集团收购的一家德国箱包品牌。他们标志性的产品是那款铝合金波纹外壳的旅行箱。
本： 你拉着它在机场走的时候感觉步伐都变得轻快了。
大卫： 哈哈，是的。
迈克尔： 发现好用的新行李箱确实是一件让人兴奋的事。我不懂为什么，但买到好箱子的体验确实非同凡响。
本： 三个中年男人坐在播客里开始兴奋地讨论行李箱，哈哈。
迈克尔： 哈哈，当你找到一个好包时，你就会觉得接下来的旅程会有所不同。
大卫： 我以前一直是个极简出行主义者，只背一个双肩包，追求极致的效率。
迈克尔： 并且默认到了酒店再洗衣服？
大卫： 是的。但这是我人生中第一次觉得：“我应该入手一个真正精致优秀的旅行箱。”尽管这没那么高效，但我就是喜欢它。这让我感到快乐。
本： 很好。育儿推荐？
大卫： 好的，聊聊育儿。如果不方便也可以跳过。
本： 我有两岁和四岁半的孩子。第一是发现了 iPad 里的“引导式访问”（Guided Access）功能。这是一个辅助功能设置，开启后屏幕上的物理按键会失效，也不再响应指尖的乱点。这样在飞机上，他们就不会乱划乱按打扰到 Miss Rachel 的幼儿视频播放了。
大卫： 否则他们会一直冲你抱怨，让你帮他们点回去。
迈克尔： 这也算育儿产品？
本： 对于我们这个年龄段孩子的家长而言，这绝对是救命的功能。第二是电影《玩具总动员》（Toy Story）。这是我带他看的第一部电影，也是我小时候最喜欢的电影。陪他看的感觉非常奇妙。他完全被吸引住了，非常喜欢里面的土豆头先生，他总是跑到房间里冲我喊“土豆头电视”，意思是他想看《玩具总动员》。
大卫： 就像我提到的，我大女儿是个非常有主见的孩子，我们在她小时候买了一个睡眠遮光帐（SlumberPod），结果被她完全嫌弃和拒绝了。你家里备有这个吗？
本： 有的。
大卫： 这是一顶用来罩在婴儿折叠床上的完全遮光的帐篷。当旅行外出时，你基本上是把婴儿关进了一个感官剥夺室里。
本： 你通常还要在旁边配上白噪音机器。
大卫： 很多家长对我们说，这简直是个睡眠奇迹。但我第一次在大女儿身上尝试时，她直接大哭大闹，完全行不通。我就把它收起来了。但最近我们全家出行，我重新把它拿出来给我小女儿试了试，结果灵验极了。
迈克尔： 我能插一句话吗？
大卫： 哈哈，请说。
迈克尔： 你们俩是在这期十周年秀的尾声，通过免费给一堆消费品做带货代言，来给你们独特的商业模式跳一跳终场庆祝舞吗？因为你们根本不需要任何品牌商给你们付广告费。
大卫： 哈哈，没有，这很好玩。
迈克尔： 你们只需要抖一抖手腕，顺手推荐了。
大卫： 我们创办这个板块纯粹是因为好玩。
本： 这些都是我们日常真心喜欢的东西。
迈克尔： 很好。
大卫： 我的最后一个推荐，也是对我们无线电城现场秀的一次呼应。我带全家去纽约看现场秀，我们看了《妙妙犬布丽》（Bluey）。我们未来必须做一期关于《妙妙犬布丽》的专题，这绝对是当下的一个现象级奇迹。我不懂你听说过它没有。
迈克尔： 没有。
大卫： 它绝对是有史以来最伟大的儿童电视节目，没有之一。
迈克尔： 这个评价可真够高的。
大卫： 主创是澳大利亚布里斯班的一位动画师，他以前曾是《小猪佩奇》（Peppa Pig）的动画制作人，然后创作了这部剧。
本： 这个故事确实非常疯狂。
大卫： 我极度热爱《妙妙犬布丽》。
本： 迪士尼完全认同大卫的这个评价。
大卫： 是的。迪士尼多年来一直试图用高昂的金额把这个 IP 彻底买断。
本： 他们刚刚达成了一项前所未有的合作——在迪士尼宇宙中全面使用《妙妙犬布丽》的 IP，但所有权依然保留在主创手里。
大卫： 今天的最新消息是，布丽将在 2026 年进驻迪士尼世界的动物王国（Animal Kingdom）。它简直是这个世代的皮克斯（Pixar）。
迈克尔： 谁拥有布丽的所有权？
大卫： 主创乔·布鲁姆（Joe Brumm）以及他的制作团队。
迈克尔： 这就像木偶戏大师吉姆·亨森（Jim Henson）与木偶剧团的关系。
大卫： 没错，就像吉姆·亨森一样。在纽约市，你可以买票去联合广场一栋大楼里，体验完全一比一还原的布丽之家的互动展。如果你的孩子喜欢这个节目，带他们去纽约体验一下。
迈克尔： 我想我的孩子已经过了那个年龄段了，但听起来很有趣。
本： 针对八岁及以下的小孩。
大卫： 好了。这就是我们所有的推荐了。
本： 这也是我们所有的内容了。迈克尔，还有什么想聊的吗？
迈克尔： 体验非常棒。
本： 非常感谢。
迈克尔： 这太好玩了。
大卫： 真是太荣幸了。非常感谢你把今晚的时间留给了我们。
迈克尔： 这绝对是我在过去 40 年里，一口气说得最多的一次话。
本： 谢谢你陪我们完成这期秀。
迈克尔： 我的荣幸。随时奉陪。期待你们的下一个十年。
大卫： 太好了，我们十年后再见。
本： 好的，听众朋友们，非常感谢你们在过去十年里一路相伴。大卫，能与迈克尔坐在一起共同拆解我们自己，真的是一个非常奇妙和有趣的季终总结。
大卫： 如果十年前当我们制作第一期皮克斯节目时，有人告诉我们，我们会在十年后与迈克尔·刘易斯坐在一起剖析我们自己……
本： 并且交流各自的创作心路。
大卫： 那真的太不可思议了。
本： 简直是奇迹。再次感谢迈克尔。
大卫： 非常精彩。我们还要在此特别感谢 Shep Films 制作团队。是他们的专业工作让这期视频的质感好极了。大家一定能看出来这期节目的画质和运镜，与我和本之前用三脚架在酒店里采访鲍尔默或张忠谋完全不同，这是一次专业的影视级制作。我们非常感谢 Shep Films 团队。他们制作过由佩德罗·帕斯卡（Pedro Pascal）主演的科幻长片，在这类现场摄制上具有极强的实力。与他们合作非常愉快。
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大卫： 它现在设计得非常精美。我们在 2026 年还会对 Acquired 网站的外观进行一系列重磅升级。
本： 没错。
大卫： 让我们在 2026 年拭目以待。
本： 总结得很完美。那么，听众朋友们，我们下期节目再见。
大卫： 下期再见。