引言
帕特里克： 我今天的嘉宾是 Airbnb 的联合创始人兼 CEO 布莱恩·切斯基。我们的对话追溯了他从罗德岛设计学院（RISD）学习工业设计的早期经历，到迫使他进入“创始人模式”的疫情时刻。
他解释了自己所称的“AI 创始人模式”，以及为什么这需要对细节投入更多的精力。他详细介绍了他的“11星体验”思维实验——多年来我个人也多次使用过这个方法，这是他通过构想最荒谬的客户体验版本来寻找产品与市场匹配度（Product-Market Fit）的方法。
我们讨论了为什么创始人很少能成为优秀的早期 CEO，以及当他停止追逐赞美、开始纯粹出于对创造的热爱而制造东西时，他发生了怎样的变化。请享受与布莱恩·切斯基的精彩对话。
布莱恩的工业设计背景
帕特里克： 在我们正式开始之前，我们聊到了工业设计。你在罗德岛设计学院（RISD）学习过这个专业，而我对这个领域的历史有一种奇妙的亲近感，主要是因为雷蒙德·罗维（Raymond Loewy）这位著名的工业设计师在我的职业生涯中间接地给了我很大帮助。我很想听你聊聊像他这样的人物在你早期学习中的影响，以及你最初为什么选择学习这个专业。这是一个非常有趣的背景。
布莱恩： 我从小就喜欢画画，但不知道以后该做什么。后来我去了罗德岛设计学院。在 RISD，当你大一的时候，你必须选择一个专业。我当时 17 岁，心想：好吧，我得在三个月内决定下半辈子要做什么。
我记得当时工业设计系的系主任来了。我以前甚至没听说过“工业设计”这个词，不知道它是干什么的。他们介绍说，工业设计就是设计从牙刷到宇宙飞船以及其间的一切事物。我立刻说，这就是我想做一辈子的事情，因为我之前一直在考虑要不要当个建筑师之类的。
于是我开始学习工业设计，了解了查尔斯和雷·伊姆斯（Charles and Ray Eames）以及雷蒙德·罗维。雷蒙德·罗维可能是 20 世纪最重要的工业设计师，设计了许多令人难以置信的产品。他是空军一号的第一位设计师，设计了许多消费品，非常漂亮的消费品。他还设计了许多汽车设备、汽车，我认为他对社会产生了深远的影响。
在我学习工业设计历史的过程中，我觉得这太不可思议了，因为工业设计是一个技术性极强的领域。如果你想想建筑学，它也很有技术性，但它的边界是更明确的。有建筑，有商业建筑、住宅建筑、零售建筑。变化只有那么多。这是一个有着数千年历史的领域。
而工业设计在很大程度上真正始于乔赛亚·韦奇伍德（Josiah Wedgwood）。它真正关注的是大规模工业化产品，所以工业设计是工业革命之后才出现的新兴事物。它最初是模拟的实体物品。最早的工业设计是椅子、餐桌器皿和碗。但随着技术的发展，工业设计突然变成了汽车和飞机，到了 20 世纪，又有了微波炉、冰箱、收音机等所有这些东西。然后最终，它变成了医疗设备（比如呼吸机），再到后来的计算机。许多人公认世界上最著名的工业设计产品是 iPhone，工业设计的广阔性是令人难以置信的。
你与产品之间的亲密关系是令人惊叹的。我记得我在 20 世纪 80 年代长大，当时非常喜欢电子游戏。我玩过 Game Boy、Game Gear、超级任天堂（Super Nintendo）。我还记得 80 和 90 年代的耐克（Nike），那些运动鞋，还有锐步的 pump 充气鞋。这些产品捕获了孩子们的心智，与你建立了非常亲密的联系。它们真的很有个性，尤其是计算机，是我非常非常感兴趣的东西。
然后当然，我们迎来了苹果的黄金时代，这可能始于 1998 年的 iMac，以及我的偶像乔尼·艾维（Jony Ive）。所以当我上 RISD 的时候，苹果正处于工业设计的黄金时代。他们真正向公众普及了设计教育。一旦大众接受了这种审美教育，他们就再也无法忍受糟糕的产品了。这激发了我的想象力。
我喜欢工业设计的原因是：第一，它技术性很强。你需要与机械工程师、电气工程师合作。第二，工业设计有一点几乎与任何其他设计都不同——这也适用于服装设计——一个设计只有卖得出去才算成功。
如果我们设计一栋办公楼，建筑师可以凭这栋楼获奖，但它可能永远租不出去。你可以设计一栋房子，但没人会去看这栋房子的零售价值是多少。所以这些奖项是与商业成功脱节的。但如果你设计了一个产品却没人买，它就被视为失败。
正因为商业成功至关重要，你必须思考营销、制造、分销和解决问题。这不仅仅是为了获奖，而是要对客户有实用价值。
另一件事是，这是一个非常注重解决问题的领域。它有这么多不同的边界。它非常强调同理心，关注用户旅程。我觉得工业设计比其他任何设计领域都更需要你设身处地为用户着想，去设计这些用户旅程。
他们确实是通过用户旅程来教授工业设计的。这是一个非常特定的领域。我认为这确实为我后来的设计工作做好了准备——我只举一个例子。我从 RISD 毕业时设计的一个项目是一个儿童呼吸机，一个儿童呼吸机器。我没有仅仅去想呼吸机的外观设计，我被要求做的项目之一是，想象自己是医院里的那个孩子。
我必须想象自己是一个孩子。这很难做到，但假设你只有六岁。想象你只有六岁，你感到害怕，你抬头看着一台呼吸机。再想象一下父母的心情。父母走进来，心想：我的孩子会没事吗？如果这台呼吸机看起来很冰冷、很吓人，哪怕它是在维持生命，父母也会崩溃。他们会想：我的孩子到底怎么了？
我还学到了一件有趣的事——当时那些技术非常精湛的护士长，他们对这些复杂的机器毫无压力。但医院想要一种非常简单的呼吸机，简单到每个人都能学会使用。然而，护士长们却因为“只有自己懂得如何使用它”而感到自豪。
所以你必须权衡利益相关者。你如何站在孩子的角度设计东西，同时考虑它如何传递给父母，如何让每个人都觉得好用，又不会让护士长觉得自己的工作受到了威胁？你看，这里面有太多的维度。我认为这确实为我进入这个领域做好了准备。
在工业设计中没有产品经理（Product Manager）。你就是 PM。只有工业设计师、工程师和项目经理（Program Managers）。所以工业设计师就是产品经理。设计出来的产品就是一个整体的功能。
CEO 的角色：极不情愿地逐步放权
帕特里克： 你觉得现在的世界会朝这个方向发展吗？你显然因为推动了“创始人模式”（Founder Mode）这一理念而闻名。那是在 GPT-4o 或者是类似的技术出现之前。现在这个理念又多了一层，我很好奇我们现在该怎么称呼它。
但在大公司运行的语境下，似乎也是第一次，即使是像你这样管理着有很多人的大公司的人，也可以消除想法与结果之间的许多中间步骤。而这种设计思维可能比以往任何时候都更适用。
新的模式是什么样的？因为每个人都在努力摸索，在这个时代我该如何运行一家公司？那么，你会如何从这个角度来描述新的能力和模式？
布莱恩： 你知道，“创始人模式”是保罗·格雷厄姆（Paul Graham）根据我的经验创造的一个词。我认为人们基本上天生就是优秀的创始人。换句话说，这是与生俱来的。你不需要学习如何成为一个好创始人。这就像你跳进池塘里，自然就学会了游泳。但没有人是天生优秀的 CEO。CEO 的工作是完全反直觉的，几乎你所有关于该怎么做的直觉都是错的。
问题在于，我们这些创始人从未真正做好成为优秀 CEO 的准备。我们被教导要“在做中学”，这对创始人来说很好，但对 CEO 来说并不好。你绝对不想在岗位上摸索着学习如何当 CEO。换句话说，试错对 CEO 来说是灾难性的。你知道为什么试错极其糟糕吗？因为你雇了一个人，他们建立了自己的帝国，然后他们离职了，现在你必须去清理和解构他们的帝国。这需要花上大概四年的时间。所以你浪费了数年的时间。
因此，学习如何当 CEO 实际上是需要系统学习的。我是通过惨痛的教训学到这一点的。我基本上发现，创始人把公司过度授权（Over-delegating）给了这些职业经理人。我不是在贬低他们，但创始人们因此脱离了业务，变成了被管理的人，而不是在管理公司。
这其实关乎对你管理公司的方式不妥协，深入细节。这就是创始人模式。
帕特里克： 当时是不是有什么瞬间让你突然开窍，意识到自己必须改变管理模式？
布莱恩： 是的。那就是疫情。当时发生了两件事。说起来，这与乔尼·艾维、苹果，以及另一个叫 Hiroki 的人有关。我在 21 世纪 10 年代经历了一次火箭般的高速增长。Airbnb、Uber，我们几家公司经历了像现在的 OpenAI 和 Anthropic 一样疯狂的火箭发射。这太棒了，令人惊叹。
但到了那个十年的尾声，大约在 2019 年，我记得有一天醒来，发现我管理的这家公司变得完全陌生了。我有大约 7,000 名员工，我不知道大家都在干什么。我觉得自己坐在一辆没有方向盘的汽车里，我就是无法让车转弯。我说：“往左转！”而车子却往右偏。
事实上，不仅我觉得自己失去了控制，我觉得公司里也没人觉得自己在控制局势。这简直成了一场大混战。数以千计的决定在替我做，我过度授权，不听从自己的直觉。我甚至做了这样一个梦，并在 2019 年底告诉了我的联合创始人：我梦见自己离开公司 10 年后回来，发现有人帮我运行了 10 年公司，但他们把它变成了一个庞大的政治官僚机构。我甚至都认不出这家公司了。
然后我意识到，天啊，一直以来这都是我自己造成的。这全是我的错。是我纵容了这一切的发生。接着我开始和其他创始人聊天，发现他们都有完全相同的经历。我们所有的创始人都觉得自己要被逼疯了，因为我们有这种本能。
就在疫情爆发的前后，我雇了一个叫 Hiroki Asai 的人。他来自苹果，他向我讲述了史蒂夫·乔布斯是如何运行苹果的。乔布斯在 1997 年 7 月回到苹果时，公司距离破产只有九天。他基本上就是进入了所谓的“创始人模式”。他切入到了每一个小细节中。
我也想这么做，但起初公司产生了抵触。它就像排异反应一样抗拒这种改变。接着疫情爆发了。我们在八周内失去了 80% 的业务。我们陷入了彻底的危机。在那一刻，我从和平时期切换到了战时状态。我完全接管了整家公司，并且再也没有松手。随着时间的推移，我基本上在两三年的时间里审查了每一件事。我每周工作 100 个小时，审查公司的每一个细节。
我的愿景并不是永远这样微观管理（Micromanage）。我的愿景是，在我授权给别人之前，我必须先弄清楚发生了什么。那种认为“伟大的领导力就是雇佣优秀的人并信任他们知道该做什么”的想法——如果你不审计他们在做什么，你凭什么知道他们很优秀？
你实际上应该从亲力亲为、掌控全局开始，然后极不情愿地逐步放权（Give ground grudgingly）。每个人做的都相反。他们先放手，雇了人，然后看着车往错误的方向开。顺便说一句，这对被管理者也不好，因为你没有训练他们。所以回到你的问题，这就是创始人模式。而在 AI 时代，我们需要“AI 创始人模式”。AI 创始人模式会比传统的创始人模式更加紧凑和激烈。
AI 创始人模式的图景
帕特里克： 当你进入这种模式时，你正在思考哪些原则？
布莱恩： 我认为在 AI 创始人模式下，你会深入到多得多的细节中。因为你几乎可以按需获取一切信息。以前创始人模式的运行机制是，我必须开很多会，因为那是获取信息的唯一途径。所以我可能每周要做 35 个小时的会议，这与史蒂夫·乔布斯运行苹果的方式非常相似。
我不做一对一的单聊（One-on-ones），只做群体会议。我会做一个例行机制，每周、每两周、每月或每季度审查公司的每一件事。
帕特里克： 线下见面吗？
布莱恩： 现场、面对面、群体会议，并且我会把完整的汇报链（Chain of command）都叫进房间。很多公司里，你必须让你的老板批准，再让你老板的老板批准，再让你老板的老板的老板批准。我会把整个汇报链条上的人都放在同一个房间里，任何人都可以发表意见。
我会做出所有的最终决定。我通常不会第一个发言，而是最后一个发言。我通常会同意团队的意见，但有 10% 的时候我会不同意。但我会批准每一个决定。这是一个非常清晰的汇报链。但这仍然是一种基于会议的文化。
而我认为在 AI 时代，我们将从以会议为中心转向异步协作（Asynchronous）。我们现在相当提倡远程工作，这会让我们受益。我认为我们的管理层级会少得多。有一句著名的古老谚语：天主教会延续了 2,000 年，也只有四个管理层级。为什么其他公司都要有七个、八个、九个管理层级？
我知道有一个普遍的想法，作为一个思想实验：如果我理论上可以把 7,000 个人全部扁平化直接管理会怎样？我不认为这是个好主意，那太极端了。但我确实认为，缩减到极少数的管理层级是非常合理的。
我正在重新思考如何重新设计公司。我认为这家公司的每一个人的工作都会发生改变。我不知道具体会变成怎样，我不想做出任何轻率的改变。
我现在主要做的是促使人们采用 AI 工具。我想看看在 AI 工具的世界里，每个人的工作会发生怎样的变化。然后我再以此为基础进行根本性的组织重构。
我不认为未来的纯“人员管理者”（People managers）会有任何价值。当我想到那些只管人、不干活的管理者时，我认为未来每个人都必须成为混合型的人员管理者或管理型个人贡献者（Manager IC）。
帕特里克： 这意味着他们必须以某种方式保持与现实的接触？即客户最终能看到或摸到的东西。
布莱恩： 是的。工程师会说，他们必须是懂技术的（Technical）。换句话说，每个工程师都需要写代码，甚至连经理也需要写代码。无论你所处的领域对应的是什么，你都得“写代码”。所以如果你是个律师，你不能只管人，你必须实际去阅读案例法并深入参与进去。
这很合理，对吧？你不能只是做那些经理，在会上充当员工的心理咨询师，每天只开会、做一对一沟通。那些有大量例行一对一沟通的人是无法生存下来的。因为他们做的事就像是：“哦，你带着任何问题来找我，我都在这里帮助你，就像导师或教授一样。”这种领导风格是行不通的。你必须掌握业务上下文（Context）。
我认为在 AI 时代，有两类人是无法生存的。第一类是纯粹的人员管理者，他们认为管理就是关于“领导力”本身。不，管理是关于内容和领导力的结合。我听说过一些设计领导者，作为设计部门的负责人，他们自己实际上并不参与设计。乔尼·艾维在管理设计——他既设计，又领导团队。一个只管人不管设计的设计负责人，在我看来是不可思议的。弗兰克·劳埃德·赖特（Frank Lloyd Wright）管理他设计团队的方式，就是通过作品本身。
我说过，你是通过工作来管理人的。你不是在管理人，你是在管理工作。否则，你在干什么？我的意思是，也许一年有几次你应该做个考核，推心置腹地聊一聊，问问他们的家庭，建立人际关系。你应该这么做，你需要人际关系。但那不是日常工作。你不是他们的心理治疗师。你是在通过工作来管理人。
所以，纯粹的人员管理者，以及那些固步自封、不想改变和进化的人，将无法完成向 AI 时代的过渡。只要你拥有成长型思维（Growth mindset），我认为这些工具会非常容易上手。因为存在商业利益驱动，这些工具一定会被设计得极其直观，让每个人都能搞懂。所以我不认为 AI 工具会变得很复杂。
目前，AI 还有很多命令行操作。我认为像 Clawdbot 和 Cowork（译者注：疑似为 Claude 和 Copilot 的转录误差）对普通人来说还不是最直观的，但我相信商业驱动力会促使它变得无比简单。
我认为目前 AI 主要还是一个企业级（Enterprise）的现象。如果你把 ChatGPT 以及人们胡乱倒腾的图像生成拿掉，它基本上纯粹是企业级的现象。我是 Y Combinator 的董事，上一届有 175 家创业公司，其中 159 家是做企业级服务的。几乎没有消费级（Consumer）公司。因为没有消费级公司，所以把界面做得极简的动力就不足，因为企业客户的员工有责任自己去搞懂复杂的界面。
AI 的下一波浪潮将是消费级 AI。消费级 AI 将是最大的奖赏。你能想到一家消费级 AI 公司吗？也许是 OpenAI，但他们现在的大部分精力都在转向 Codex。谷歌，是的，有 Gemini，但他们的大部分核心还是在搜索上，因为他们不想蚕食自己的核心业务。
我认为这就是未来趋势的走向。我正在尝试将 AI 视为一个消费级的机会，以及我们如何制造出超级简单的工具，让这里的每个人都能轻松上手。
为什么（目前）还没有人做出消费级 AI
帕特里克： 令人惊讶的是，涉足消费级领域的团队如此之少。历史上许多最伟大的公司都是消费级公司。你创办了上一代企业中优秀的消费级公司之一。
对于那些确实想利用这项技术建立消费级业务的人，你会给他们什么建议？如果下一批 YC 创业公司因为你的建议而发生逆转（从企业级转向消费级），你会对他们说什么？你会如何引导他们？
我很想听听你为什么认为消费级 AI 这么少，这确实挺让人意外的。
布莱恩： 我认为主要有以下三到四个原因。第一，我认为当 ChatGPT 刚推出时，很多人感到害怕。他们担心 ChatGPT 会杀死他们的业务。我想很多投资人也不愿意投资那些他们认为可能会被 ChatGPT 降维打击的项目。
第二，商业模式很微妙。到目前为止，我还没有看到任何成熟的消费级 AI 商业模式。例如 ChatGPT，它有三种变现方式。订阅模式——不幸的是，由于 Claude 和 Gemini 都在免费提供服务，他们的订阅用户比例可能会触及一个局部最大值。
广告模式——同样，由于 Claude 和 Gemini 不打算做广告，广告变现也会遇到局部瓶颈。然后是电商，他们关闭了第三方应用插件。而目前算力推理成本非常昂贵，他们正在烧大量的钱。
我认为首先，你必须围绕消费级 AI 建立一个可行的商业模式。你不能只做“提供信息”的生意，因为用户并没有为信息付费的习惯。
第二个问题是分销渠道需要走向成熟。不过，目前应用商店排名前三的 App 都是 AI 应用，这确实证明了如果你拥有革命性的产品，你就能找到通往头部的路。
第三，虽然我们硅谷人喜欢自称是“反叛者”，但我觉得这里其实非常跟风和看重氛围，这可能有点像 Twitter 上那种永远在线的信息茧房。我认为大家有点像在扎堆做同样的事情。而现在的潮流是企业级服务。
另外，在 Y Combinator，我们告诉创业者，让其他 YC 创业公司成为你的第一批用户。这是一种非常伟大的分销策略。我们当初获取第一批用户的方式是做那些“无法规模化”（Don't scale）的事。但现在这个理念被推演到了逻辑终点，以至于每个人都在不断地做企业级公司。
最后，人们不做消费级公司的原因可能就是因为它们更难。它们更像是“爆款驱动”的业务。虽然回报更丰厚，但风险也更高。这更像是一场非赢即输的游戏。你可以选择一个狭窄的垂直领域，建立一个不错的中大型企业级业务，这非常直观。你可以让其他 YC 公司采用它，然后逐步成长为大型企业级服务。
但消费级是一个更依赖爆款的业务。你必须在更多方面表现优秀。你通常需要在设计、营销、文化和公关方面做得更好，而不仅仅是企业级服务所核心依赖的技术和销售。在企业级业务中，产品的使用者往往不是购买决策者，所以销售变得极其重要，但你可以从非常小的公司开始销售。而在消费级领域，你很难想明白该如何从非常小的规模启动。你该去街上找谁作为种子用户？
我认为这就是原因所在。但这也可能只是因为大家都在做企业级，所以每个人都跟着做，这成了一种风潮。我的预测是，我们正生活在企业级 AI 的时代，而在接下来的 12 到 24 个月里，你将会看到消费级 AI 复兴的开始。我手机主屏幕上的几乎每个 App 在 AI 出现后都没有发生根本性的改变，包括 Airbnb。我认为这在两年内会发生改变。
夏威夷项目：爬、行、跑、飞，循环往复
帕特里克： 在最近的财报电话会议上，你提到了一个事情——好像叫“夏威夷项目”（Project Hawaii）——这可以说是即将被定义的“创始人 AI 模式”在地面上的直接应用。
也许你可以描述一下那是什么，以及作为一家老牌消费级公司，你们是如何努力将自己重塑为这些 AI 公司之一的，以及像这样的项目能带来什么可能性。
布莱恩： 这是一个非常精彩的故事。我曾经面临一个难题。我们原来有 7,000 人，后来精简到了 5,000 人。我想把公司创立初期在那个小公寓里一起工作时的魔法找回来。我希望和一个 10 人的团队合作，专注于解决一个问题。
于是我们聚焦在一个问题上。我们说，让我们组建一个团队，专注于改善访客体验，提高转化率。转化率基本上是从搜索到预订的比例，即输入目的地和日期并最终预订的人数比例。这里有一个漏斗，你基本上可以测量这个漏斗并进行 A/B 测试。
但除了 A/B 测试，我希望能做一些以“让体验更好、提高转化”为北极星指标的事情。我们要从更好的用户体验开始。
所以我们组建了一个团队，大概有 10 到 12 个人。有设计师、工程师、几个产品人员和数据科学家。这几乎是一个纯粹的软件团队。我们把它当成一个微型创业公司。我们说，我们将保持专注，并遵循“爬、行、跑，然后飞”（Crawl, walk, run, then fly）的体系。
“爬”：修复影响转化率的 bug，解决那些显而易见的问题，做最容易的事情。一旦你建立起更多的信心，进入“行”：开始开发功能，真正开始重构用户旅程。然后“跑”：重新思考整个流程，开发重大功能。最后“飞”：彻底重塑自我。所有事情都将被衡量，所有事情都将付诸运营。
这个团队的结果是现象级的。第一年，他们为公司带来了相当于 2 亿或 3 亿美元的收入。第二年，这个数字达到了 4 亿或 5 亿美元。现在，我们的运行率（Run rate）超过了 600 个基点，相当于 130 亿或 140 亿美元销售额中的 600 个基点。你可以感受到这是多么巨大的一个杠杆。
而这仅仅是一个团队做出来的。后来它发展到了几十个人，大概 50 或 60 人，但这最初是一个非常精简的团队。
我们带着这个团队经验，心想，如果我们把它应用到下一个问题——定价上呢？同样的人，另外一个团队，完全相同的模式，然后是下一个项目，下一个项目。我真的尝试和团队一起工作。最初，我每周都会和他们见面，然后变成每两周一次，最后是每月一次。我的管理哲学是：从极度亲力亲为开始，随着时间的推移逐步放权。
我虽然不打高尔夫球，但我上过几堂高尔夫课。这里有一个管理上的类比。如果你学高尔夫，你一定希望在养成任何习惯之前有一位教练看着你，因为如果你自己摸索，你会形成奇怪的挥杆姿势。然后当你请来高尔夫教练时，他们必须去改变你的肌肉记忆。所以教练必须看着你挥杆数千次。最终，他们就不需要一直看着你了。随着时间的推移，你就可以独立了。
而大多数创始人的做法恰恰相反。他们把人招进来，让他们自己去摸索，然后在后期进行干预，但此时这些人已经形成了错误的肌肉记忆。所以我决定，我要完全亲力亲为，和团队一起做所有事情，把我知道的一切教给他们，然后再放手。接着对下一个团队做同样的事。然后让不同团队之间互相学习。
后来当我们推出服务与体验（Services and Experiences）业务时，我们基本上找到了另一种创新方式。这里有一个谜题，或者说曾经困扰我的谜题：Airbnb 拥有一项非常成功的核心业务。它每年的总交易额（GMV）接近 1000 亿美元。世界上每消费 1000 美元，就有 1 美元是花在 Airbnb 上的。
然而，我们面临着一个“一招鲜”的难题。在长达 18 年的时间里，我无法推出第二个爆款。我一直在想，为什么这行不通？答案其实太显而易见了，它就摆在我们面前。我们总是承受着从一开始就必须在全球范围内将这些新业务规模化的负担。
当我们创办 Airbnb 时，我们是从一个城市开始的——纽约市。我们当时只有 100 个用户。我在 Y Combinator 时，保罗·格雷厄姆问：“你们的用户在哪里？”我说：“在纽约。”人不多，但都在纽约。他说：“你在山景城，你的用户在纽约，你在这里干什么？”于是我们挨家挨户去见用户。核心哲学就是：把问题降到最小。先找到产品与市场匹配度，然后再进行规模化。
去年我们推出了服务与体验业务，但并没有立刻成功。我心想，糟糕。我们在 100 个城市同时推出了这项业务。我回去反思：等一下。Airbnb 是在纽约启动的，Uber 是在旧金山启动的，DoorDash 是在帕罗奥图启动的。让我们把问题变小，先完美攻克一个城市。
我们开始在新业务中践行这一原则。基本上，对于任何新业务，我们都遵循“从 1 到 10，再到无限”（One to ten to many）的路径。对于任何想法，我们先在一个市场进行试点。如果这个市场做成了，我们就扩展到 10 个市场。如果 10 个市场也行得通，我们再进行工业化扩张。
我们花了 16 年时间才开发出第二和第三个业务。现在我们让这两个运行起来了。现在我们有 10 到 20 个试点项目。最终，我们将拥有 50 到 70 个新的垂直领域。这就是“夏威夷系统”。它基本上是把这家庞大的公司拆解为非常精小的精英团队。这就像特种部队（Navy SEALs）。我非常精简地与这些团队合作。
把问题降到最小。我认为这是一个关键——把问题降到最小，垄断一个生态位。彼得·蒂尔曾经说过这句话，他是我们最早的投资人之一。他说：“垄断一个微小的市场，远比在一个庞大的市场中分一杯羹要好。”这很反直觉。每个投资人都想进入大市场。我不喜欢大市场，大市场意味着激烈的竞争。进入一个小市场，并把它做大。
想要煮沸海洋，先加热浴缸
帕特里克： 这两件事的共同原因——即某个想法在多伦多行得通但在 100 个城市的规模下却行不通，以及一个 10 人团队能够击败 100 人团队的原因——是不是都因为某种“与现实的更好接触”？是不是因为当你变大时，现实开始扭曲了？
布莱恩： 这回到了我得到过的最重要的一条建议。在 Y Combinator 的第一天，保罗·格雷厄姆说：“宁可让 100 个人疯狂爱上你，也不要让 100 万人稍微有点喜欢你。”
这句话来自保罗·布赫海特。他是 YC 的合伙人，也是 Gmail 的创造者。那个著名的老故事是，他创造了 Gmail，花了两年时间。公司说，在 Google 内部有 100 个人疯狂爱上这个产品之前，你不能发布它。他实际上花了两年时间才让这 100 个人真正爱上这个产品。
但是，一旦有 100 个人爱上某样东西，就会有 1 亿人爱上它。因为样本量已经足够了。问题在于，当你试图做一些让 100 万人都喜欢的东西时——你无法与 100 万人交谈。所以你最终只能建一个浅水池。这就像你想去煮沸海洋。海洋太大了，加热需要太长时间，而且你根本无法察觉变化。不要试图煮沸海洋，先去加热浴缸。把问题降到最小。
这样你就能贴近客户。事实上，如果你只专注于一个城市，甚至一个城市的一部分，你可以和每一个人交谈。你可以把所有的资源都投入到一个微小的问题上。我保证，如果你把大量的资源放在一个微小的问题上，问题越小，你就越能改变数据和轨迹。
这会给你带来教训。这就是先做那些“无法规模化”的事，然后规模化。规模化是工业化阶段。但产品与市场匹配度是一个与工业化截然不同的问题。你必须把问题降到最小，理解用户，设身对地为他们着想，让他们大开眼界，做那些你以前从未想过的事，亲手去做，做那些无法规模化的事，不要担心成本。先证明这个模型是可行的。
这就像研发。这非常像工业设计，就是我们所说的“原型设计”。在制造任何东西之前，你先做原型，做了一个又一个原型。直到你做出了一个你自己热爱、或者别人热爱的原型。所以是的，问题越小，抽象层级就越少。你实际上是脚踏实地的。你在和人交谈。这就是你证明它的方式。夏威夷项目到这些试点，都是同一个道理。
顺便说一句，AI 也是如此。你正在去除抽象层，把问题降到最小，直接走向源头。我认为这是所有这些事情的共同原则。
帕特里克： 如果我们不这样做，就像是在玩传话游戏，信息在传递过程中就丢失了。
布莱恩： 这就是创始人不喜欢运行大公司的原因。他们最终陷入了传话游戏中。他们说了一句话，然后传下去五层，再传上来五层，然后是无休止的会议，会议变成了系统性的审查。字面意思上，我最痛苦的时刻就是开那些“为了开会而开的会”。
苹果与约翰·伍登的启示
帕特里克： 你进入了这个新模式。它被称为创始人模式，而不是 CEO 模式。
你认为你现在是一个优秀的 CEO 吗？
布莱恩： 我想我是的。我想我天生是个好创始人，尽管我也想说我非常幸运，因为我有两位伟大的联合创始人，这真是我的福气。我认为我是一个非常好的早期 CEO，但在我必须组建高管团队的那一刻，我真的很难完成从创始人到 CEO 的转变。我当时挣扎得很痛苦。
在 21 世纪 10 年代，我不认为自己是一个伟大的 CEO。我们为我的学习曲线付出了代价。疫情对我来说是一个粗暴的警醒。我当时很抗拒冲突。
顺便说一句，有人曾说过，投手永远不会自己走下投手丘。作为管理者，你必须走过去把他换下来。而我以前总是想去帮大家，我不想伤害别人的感情，不想把他们换下场。但你让一个投手在场上待得越久，他被击出的本垒打就越多，他自己也会越沮丧，而且无论你什么时候换下他，他依然会生你的气。
所以，我天生并不是一个好 CEO。在疫情之前，有一次我甚至怀疑自己是不是根本不适合当 CEO。也许我天生就做不来这个。然后疫情爆发了，我们经历了一次生死存亡的考验。我心想，去他的反思和纠结吧，不成功便成仁。那一刻，我感觉自己终于学会了如何做这项工作。
CEO 实际上有几个阶段：产生想法、达到 PMF、从 PMF 到超速增长、从超速增长的规模转化为一家真正的公司（即盈利且上市的公司）。我完成了所有这些阶段。你知道，我们的自由现金流利润率达到了 40% 左右。我们非常赚钱。我们的平台交易额达到了 1000 亿美元。
CEO 的最后一个阶段是重塑公司——产品线的延伸。我们的股价之前一直表现平平，原因就在于我们只做一件事。我们核心创意的市场已经有点饱和了。所以我们必须重塑自我，进行产品线延伸。在这方面我仍需证明自己。
还有另一个证明点：我能否带领公司完成 AI 的转型？我认为在 AI 时代，创始人模式将是唯一的运行方式。如果你是一个传统的大公司职业 CEO，你也可以采用创始人模式来运作。但如果你厌恶风险、只想做渐进式的改良，这类人在 AI 时代是无法生存的。
就像阿尔伯特·爱因斯坦的一句名言：“自行车要保持平衡，就必须保持前进。”你必须保持移动。创始人在 AI 时代将会占据非常有利的位置，因为我们必须再次从头开始重新设计我们的整家公司。
帕特里克： Hiroki 还教了你什么吗？因为史蒂夫·乔布斯可能是你刚才所说的一切的终极典范：永远关注细节，永远在第一线，不断重塑公司。
布莱恩： 在说这个之前，先介绍一下 Hiroki 是谁。大家都知道乔尼·艾维，但 Hiroki 在某种程度上是一位幕后英雄。我经常听到关于他的传闻，他就像一个神秘的传奇人物。网上几乎没有他的照片，也没有他的视频。他从不走到台前，但他曾是史蒂夫·乔布斯的创意总监。这个职能归属于市场部，他负责做广告、做平面设计。他实际上主导了苹果那种“在白色背景前，用灰色字体写着黑色的型号，产品摆在正中央”的视觉美学。
他教会了我两条苹果的原则，并被我带到了 Airbnb。第一条是“极简”（Simplicity）。我认为创业公司在刚起步时，因为没有钱且受限极多，自然会保持简单。缺乏丰裕度会创造出天然的约束，而这种简单对你是有好处的。
但是一旦你融了一大笔钱，雇了一大堆人，你就会朝很多方向扩张，然后你就会失去专注。我们今天能想到多少因为失去专注而挣扎的创业公司？所以你会开始失去“极简”的肌肉。
Hiroki 教会了我极简。他告诉我，极简并不是简单地拿掉东西，而是对事物进行最本质的提炼，从而理解它的灵魂。我知道史蒂夫曾经说过，设计是人造创意的根本灵魂，它通过后续的层级逐渐显现出来。
换句话说，伟大的设计是关于将事物提炼到其本质。这有点像埃隆在 SpaceX 所说的“第一性原理”。第一性原理是个物理学词汇，但它也是一个设计词汇。这意味着，如果我要重塑这个产品，我必须理解玻璃的物理特性，必须理解关于它的一切，从而将其提炼到本质。因此，我开始对极简着迷——产品设计的极简、组织架构的极简、所有事情的极简。
第二条是“手艺人精神与对细节的执着”（Craft and details）。“你怎么做一件事，就怎么做所有事。”我说，每件事都必须是完美的。这源于硅谷很多人推荐的一本书——《得分自己会搞定》，作者是旧金山 49 人队的教练比尔·沃尔什。还有 NCAA 历史上夺冠次数最多的加州大学洛杉矶分校（UCLA）传奇篮球教练约翰·伍登，也是同样的原则。
在 UCLA 的第一天，也就是约翰·伍登在 12 年内赢得了 10 次 NCAA 冠军的那个第一天，他花了整整一个小时来教队员们怎么穿袜子。整整一个小时，他说，你必须这样穿袜子。
帕特里克： 非常像《龙威小子》里的宫城先生。
布莱恩： 是的。花一个小时教你穿袜子，这是一种隐喻。每一件事都必须如此严苛。比尔·沃尔什说，你把球衣塞进裤子里的方式，是决定你输赢的 10,000 个细节之一。基本上，不要关注“赢”，关注如何把所有的输入端做到完美。如果你把每件事都做到完美，你自然就会赢。你不需要老盯着记分牌。
我们以前也关注增长，但后来我们不再只盯着增长了。我们开始专注于让每件事都变得完美。如果每件事都是完美的，你却没有增长，说明你关注了错误的输入端。但如果你有了正确的输入端，并把它们做到完美，你就会增长得非常快。这就是我从他那里学到的。
他真正教会了我创始人模式。因为我从未见过史蒂夫，所以我只能通过 Hiroki 来了解他。我说，我喜欢这个。我是一个艺术家，一个设计师，我可以对产品拥有更多的控制权，我可以让一切变得完美。
起初，我尝试引入创始人模式时，引发了公司内部的大范围反弹。每个人都讨厌它，因为大家都觉得我在进行微观管理。我学到了一些很根本的东西：起初每个人都讨厌它，但到最后，每个人都爱它。那些讨厌它的人离职了，所以这可能存在幸存者偏差——留下来的都是喜欢它的人。
但是，即使是那些以为自己想要自主权、独立空间和充分授权的人——他们没有意识到的是，控制权和权力并不是零和博弈。并不是说如果我拥有了所有的权力，你就没有了。存在一种情况是大家都没有权力，但也存在另一种情况是：如果我有权力，我就可以因此把权力赋予你。这绝非零和博弈。这是人们所不理解的痛点。如果我拥有更多的权力和控制力，我就可以给你更多的权力和控制力，并且交托给你。
这就像车子里必须有方向盘。你往左打方向，车就真的往左开。我认为，这完全关乎公司往同一个方向划桨。就是这样。
11 星体验
帕特里克： 你过去说过的对我影响最大的一句话是关于“11星体验”（Eleven-star experience）的概念，也就是不仅要做到五星，还要挑战六星，并强迫自己把它写下来。
因为极简和提炼，我一直把这个理念记在心里。这是一个非常棒的工具，归根结底是对客户的高度同理。
但在实践中，为什么这个理念如此强大？当你把星级一路推到 11 星时，会发生什么？
布莱恩： 让我用一分钟解释一下它是什么。基本上，当你预订 Airbnb 时，大多数人都会留五星评价。如果你给四星，那就说明是一次糟糕的体验。五星意味着一切如计划进行。所以这存在“评分挤压”，跟 Uber 类似，你总是留五星。如果留了五星以外的评分，说明真的出了严重问题。
但如果司机真的特别棒呢？你也只能留五星。所以我开始想象，如果我们能提供六星级的体验会怎样？我做了这个从 6 星一直推演到 10 星或 11 星的实验。比如拿“入住 Airbnb 房源”这一刻为例。五星级的入住体验是：你到了房源，房东迎接你，或者门锁密码是好使的。换句话说，没出任何差错，你给五星。出了任何问题，你给四星或更低。这就是评分挤压。
如果超越期望会是怎样？那么六星级体验是什么样子的？六星级体验是：你到达 Airbnb，桌上放着你最喜欢的红酒，有水果和零食，还有一张手写贺卡。好吧，这比只让我进门要好多了。
那么七星级体验呢？七星级体验是：机场有一辆豪华轿车在等你。他们知道你喜欢冲浪，车里已经备好了冲浪板，他们带你游览城市，提供所有这些服务。
那么八星级体验呢？八星级体验是：你到达机场，发现有一只大象。你骑上大象，参加了一场为你举办的欢迎游行。你会觉得：天啊，我太特别了。九星级体验是什么？我叫它“披头士狂热”式入住（Beatles check-in）。你走下飞机，就像 1964 年的披头士乐队一样，现场有 5,000 名年轻女孩高呼你的名字、举着牌子，让你觉得自己是个超级巨星。当你到达 Airbnb 的前坪，现场还为你举办了一场新闻发布会。
那么十星级体验呢？十星级体验是：埃隆·马斯克亲自迎接你，并带你飞向太空。这其实是一个思维实验，一个关于荒谬的思维实验。你不断地把星级推向如此荒谬的极致（比如 10 星），以至于突然之间，你会觉得做个 6 星或 7 星的体验其实一点也不疯狂。
而达到产品与市场匹配度的方法，就是去创造一个 6 星或 7 星的体验。但如果不去试着超越极致，你是不可能创造出 6 星或 7 星体验的。换句话说，你需要跨越现实的边界，然后反向推演。
所以这是一个非常有趣的思维实验。最疯狂的、能让一个客户彻底折服的方式是什么？也许你无法将这种方式规模化，因为那是 8 星级的体验。但你大概是可以规模化一个 6 星级体验的。
而五星和六星之间的区别，可能就是你与竞争对手之间的本质区别。如果你能找到一种方法将其工业化并规模化，你可能就获得了产品与市场匹配度，并创造了一些特别的东西。
帕特里克： 当你在星级的高端给出这些荒谬的例子时，我想到的一件事是：我在使用 AI 时也有过类似的感受，那就是我的想象力几乎已经退化了。通过使用这些工具，我意识到这有多难。比如“哦，我可以做出任何东西”，但我坐下来时却发现——我根本不知道该做出什么。
而当我开始动手做一些小东西时，突然之间，我的想象力又重新启动了。感觉这个“11星体验”的练习就像是一个想象力的激活练习。
布莱恩： 确实是。有一句俗话说：伟大的写作就是伟大的思考。但我发现——我不知道你是否也有同感——有些人有想法，然后他们思考这些想法并把它们写下来。但有时，我是通过“写”这个动作本身来弄清楚想法的。写作的动作就是产生想法的过程，设计的动作就是产生想法的过程。
如果你只是坐在一间屋子里抽象地思考创意，那是很难的。你必须动手做点什么。所以我认为，以前是因为我们没有足够的工具来表达自己。我们以前拥有的主要是很多被动的工具。我认为我们越来越多地把时间花在像社交媒体这种“坐享其成”的消费体验上。
而我喜欢 AI 的地方在于，我认为 AI 将我们的注意力从“消费”转向了“创造”。在社交媒体上，我们很多人把时间花在上面，唯一的创造就是发表你的意见，但你本质上仍然是在消费。而我热爱 AI 的原因在于，它不是关于发表意见，而是关于测试你所做出的假设。
我非常喜欢现在正在发生的事情。突然之间，我们所有人都拥有了画笔和画布去创造东西。我认为 AI 将带来一场创造力的文艺复兴。我从小就学艺术，是个相当不错的艺术家，所以我拥有表达创意的能力。
这里有一个类比。你有没有遇到过这样的人——我可以想到一些音乐家，比如普林斯——有些音乐家可能在语言上无法表达自己。但是通过音乐，他们展现出了你从未想象过的深度。有的艺术家看起来很内向，但他们的艺术作品却极其富有情感。
我们很多人的内心都有这种创造力，但我们没有手艺或工具去表达它。突然之间，AI 将赋予我们表达它的能力。我们会意识到，世界上有创造力的人比我们想象的要多得多。因为我们通常认为有创造力的人就是那些知道如何表达创造力的人。但如果每个人都能表达呢？
毕加索曾说：“每个孩子都是天生的艺术家，问题在于如何在长大成人后依然保持为艺术家。”每个孩子都有创造力。如果每个孩子都有创造力，这意味着每个成年人也都可以拥有创造力。我认为这个星球上的每个人都是有创造力的。你问一个普通人：“你是有创造力的吗？”大概有一半人会说自己没有。这是我的经验。但这并不是真的，这只是因为他们没有锻炼过这块肌肉。我认为 AI 的魔力在于能让脑海中的想法具象化。
而且，正如你所说，我们可以在脑海中形成新的想法，因为这是一种互动关系。我们可能先有一个小想法，尝试一下，它又带给我们另一个想法，然后你就踏上了这段旅程。很多人称创始人为“远见者”。其实我们更像是“探险家”。我们是在进行这些探险，只有在事后我们才把它称为“远见”。我们其实只是一步一个脚印地往前走。
纯粹出于热爱而创造
帕特里克： 你能谈谈为了追求成就、功名等外界反馈的“讨好型创造”，与纯粹出于内心的快乐和纯粹的创造乐趣之间的区别吗？这似乎正是你现在所处的状态。
布莱恩： 我想当我刚创办 Airbnb 的时候，我们并不是完全奔着成功去的。我常开玩笑说，如果我当时只是为了赚钱，我肯定会想出一个比“空气床垫和早餐（Air bed and breakfast）”更好的点子。我当时真的是出于热爱和好玩。但在这个过程中，我变得非常成功。这几乎成了一种诅咒，因为成功变成了一个记分牌。接着我就想要变得更加成功。它不再是纯粹由内在驱动，而是变成了一种追求地位和讨好他人的行为。
我花了一些时间才意识到自己究竟在做什么。我真正想要的是爱。我想我从小就学到：要获得爱，就必须变得特殊；要变得特殊，就必须做特殊的事。如果我做了特殊的事，我就能得到赞扬，进而感受到爱。我认为这转化为——如果我非常成功，我就会得到赞赏；如果我得到了赞赏，我就会感受到我一直在寻找的那种感觉。
但我并不是有意识地去做这些。这真的不是借口，我花了好多年的时间才意识到这是我内心的投射。顺便说一句，追求赞赏其实有点像是在追求地位（Status）。许多人都在追求地位，在社交媒体上频繁发帖的人多多少少都有点这种倾向，这本身没什么错。
单问题是，伟大的产品和伟大的公司 yard 不是这样诞生出来的。你看，赞赏就像是一个底部有洞的杯子。你不断地往里面注水，以为那是爱，但水却不断地从底部漏掉。在某个时刻，你必须面对现实：我到底是在为谁做这件事？我是为了让别人短暂地爱我、赞美我，然后他们又转头离去吗？
无论如何，这都是一种毒药。而且就像真正的毒品一样，你需要越来越大的剂量才能获得相同的快感。最终，它会失效。最终，你达到了巅峰，但只会觉得无比空虚和没有意义。我就经历过这个阶段。
在疫情期间，我们上市了。我们的估值达到了 1,000 亿美元。那是我一生中最风光的日子之一。然而第二天醒来，我穿上运动裤，去参加了一个 Zoom 会议。一切就像从未发生过一样。那成了我人生中最悲伤的一天，因为我意识到：好吧，接下来该干嘛？我得到了所有这些赞赏，但我自己并没有感觉有任何不同。
这促使我重新评估自己做事的意义。我不得不去接受这一点——我必须为了纯粹的内在原因去做事。所以我必须将自己从他人的认可和地位中解脱出来。不要去担心 Airbnb 有多火或者我自己有多成功，其实我们在刚创业时根本不在乎这些。一旦你开始得到赞誉，你就想要得到更多。但你必须放下这一点，因为这是一场注定会输的游戏。
于是我开始把精力完全放在埋头干活上。像小时候那样去做事情。那里有光。纯粹为了自己去创造东西。里克·鲁宾（Rick Rubin）在那本伟大的书里写过：艺术家只有在为了自己而创作、而不是试图去迎合成功时，才是真正的艺术家。我不再试图去追求“成功”，而是回到了最基本的常识。
我意识到，一个不认识你的人永远不会真正爱你，这没关系。爱你的是那些真正了解你的人。而最需要爱的人其实是你自己，你所爱的应当是你正在做的事情本身。
这变成了一个完整的理念：做事是因为你热爱它，将你的心和灵魂投入其中。这又回到了《得分自己会搞定》。不要试图去追求成功，试着去做一些你自己热爱的、美妙的事情。也许你会成功，也许你不会。但不要把注意力集中在“你想成为谁”（Who you want to be）上，而是关注在“你想做什么”（What you want to do）上。
这是奥巴马总统曾经告诉我的建议。他说，如果我以前只关注我想成为谁，只盯着成为美国总统这件事，而我没能选上，那我的人生就彻底失败了。但如果我关注的是我想做什么——我想帮助人们，我想做一个社区组织者——那么我就不需要非得成为总统。
我认为很多创业者都太关注他们想成为谁。“我想成为一个伟大的科技巨头。我想运行一家价值十亿美元的公司。我想做这个，我想做那个。”而不是关注“我想创造什么”。
而一旦你是在创造你所热爱的东西，你就绝对没有失败的可能。
终身成长与纪律
帕特里克： 这是一套非常棒的理念。我很想知道，由于心态上的这种转变，最近这一时期你生活中被摒弃最多的是什么？与过去追求外界赞誉时相比，你现在做得更少的是什么？
布莱恩： 主要是无谓的反思和纠结（Ruminating）。
帕特里克： 你纠结得更少了？
布莱恩： 是的。更少去担心别人对我的看法了。
顺便说一句，有人曾说，过分担心所有人的看法其实是一种轻微的自恋，就好像每个人都在时刻关注你一样。但现实是，即使是看这期播客的人——我可能会有点不自在，但他们可能只是短暂地想一下我，然后就会主要去思考他们自己，这很正常。
我们所有人都在以为别人在关注我们。其实他们都在关注他们自己，或者他们生活中的人。除非在这一个小时里，否则没人会去想一个播客里的人，播客结束了，关注也就结束了。摆脱别人对你的看法，因为那是一个牢笼。一旦你为了获得别人的认可而创造，你就会失去勇气。
这是最核心的。这纯粹是精神能量上的解脱。我真的只想去做有意义的事。有意义的事其实就两个方面：一是去创造，二是花时间陪伴我关心的人。就是这两件事。
帕特里克： 这里有两个非常不同的观点，我很想听听你的反应。第一个是沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的名言，他说作为投资者，你希望买下“连火腿三明治都能运行的公司”，因为迟早会有一个火腿三明治来接班。不针对任何人，但想想 Visa 或万事达卡（MasterCard）这样的信用卡支付结算商——就是极其优雅的商业模型。事实上，像 Airbnb 这样拥有网络效应的业务也往往属于这一类。
而另一个相反的观点是，我最喜欢的一位早期投资人曾说，他告诉每个创始人，他们应该把公司视为自己个人成长的平台或载体。创始人的成长上限就是这家公司的天花板。
这是两种截然相反的理念。我们刚才讨论的主要是后一种领导力框架。我很想知道你是否介意有一天一个“火腿三明治”来运行 Airbnb，即在巴菲特的意义上，商业模式已经完美到了谁来都无所谓的程度。
以及在更广泛的意义上，你如何看待“你的成长上限就是公司的天花板”这一命题。
布莱恩： 我认为两者都对。让我用一个例子来把这两个观点统一起来。我同意这两者的观点。好，这里有一个例子：华特·迪士尼（Walt Disney）。
看播客的朋友们，我想让你们试着说出一部派拉蒙影业（Paramount Pictures）的电影。或者说出一部华纳兄弟（Warner Brothers）的电影，也许你会想到《蝙蝠侠》。或者说出一部环球影业（Universal Pictures）的电影。或者米高梅（MGM）电影库里的任何一部作品。这挺难的，对吧？
但我敢打赌你能说出很多迪士尼的电影，以及皮克斯（Pixar）黄金时代的作品。这两者之间有巨大的区别。区别之一在于，迪士尼有着强烈的创始人驱动烙印，迪士尼完全是一个人个性的自我表达。
讽刺的是，一家公司在创始人模式下运行得越久，当创始人放手后，可能反而更容易被任何人运行。我认为迪士尼——并不是要否定迪士尼 CEO 的功劳，他们新来的 Josh 非常棒，我见过他，他很优秀，而且他们经历过很多出色的 CEO。
但我普遍认为，迪士尼的 CEO 接手的是一个满垒的绝佳开局（The bases loaded）。你有如此不可思议的主题乐园，无论运营得怎么样，人们都一定会去游玩。这就像一座城市——每年游览迪士尼乐园的人数和游览旧金山的人数一样多，这太疯狂了。
他们拥有如此不可思议的 IP（知识产权）。这虽然不是一份轻松的工作，但华特留下了太多资产。我记得大约 10 年前我曾和迪士尼的前 CFO 聊天。他说，自从华特去世后，迪士尼其实没怎么做过真正全新的事。华特死于 1966 年。自 1966 年以来，我们依然在制作剧情片、动画片、电视节目和神奇王国主题乐园。当然，他们也做了很多新的尝试，但从根本上说，那依然是同一套剧本。
所以我确实认为，这是一个创始人通过重塑公司和自我表达，创造了如此庞大的 IP 水库和发展动能的例子。他已经去世 50 年了，但在 50 年后，华特·迪士尼的精神依然无处不在。而路易斯·B·梅耶（Louis B. Mayer），我不知道大多数人还能不能说出他是哪个电影制片厂的。你看，这有着巨大的区别。
所以我普遍认为这是一个悖论。“火腿三明治”理论认为，你拥有一门好到谁都能运行的生意，因为迟早会有一个火腿三明治来接班。而最优秀的生意，是那些由创始人运行并不断被重塑的生意。创始人们创造了如此巨大的资产和如此深的护城河，以至于当他们将接力棒交出后，企业依然能够长盛不衰。
我认为苹果也是类似的。在很大程度上，他们甚至不需要去发明全新类别的产品。他们依然在运行着 iPhone 这项业务。史蒂夫留给他们的是多么大的一份礼物。他去世时，苹果是一家几千亿美元的公司，而现在是一家数万亿美元的公司。
但唯一的例外是，我认为科技公司是不同的。巴菲特通常不投资科技公司，唯一的例外是苹果。可口可乐是他的一大投资，还有 See's Candies 巧克力。这些是不会被颠覆的业务。而技术是“变革”的代名词。如果我们处于一个随时在变的行业中，你就需要更多、更久地保持在创始人模式中。
这就是我把两者结合起来的方式。公司的上限确实是创始人潜力的上限。你在创始人模式下保持得越久，公司就越能持久。我记得曾有一位创始人告诉我：我希望这家公司能延续 100 年，所以我不应该插手所有的细节，因此我需要充分授权。
我记得我当时回答他：如果你想让这家公司存在 100 年，你就应该尽可能久地去控制它，并尽可能久地保持在创始人模式中。就像迪士尼那样。这很反直觉。人们会说：哦，但这样公司就会过度依赖你。是的，但另一种选择是，你已经将这种魔法制度化了，以至于在你离去之后它依然能够长存。
改变 Airbnb 的原子单位
帕特里克： 宝丽来（Polaroid）的创始人埃德温·兰德（Edwin Land）非常著名的一点是，他邀请安塞尔·亚当斯（Ansel Adams）作为他设备的终极测试员。他非常在意这位可能是有史以来最伟大的摄影师对他设计的设备的看法。
当你谈到迪士尼时，我就想到了这个画面：华特似乎在不断地向地下的基岩（Bedrock）钻探。这就是你作为创始人所承担的使命，寻找那块最硬的基岩。
对你来说，从现在开始那是什么？随着你不断向下钻探，你觉得自己还在寻找什么？在哪些领域你的天花板还有提升的空间，从而能让公司的天花板也随之提升？
布莱恩： 迈向未来，对我来说最底层的“基岩”是：我如何将 Airbnb 的原子单位（Atomic unit）从一栋“房子”转变为一个“人”？我不希望 Airbnb 仅仅关于房子，我希望它关于人。我希望人成为我们的原子单位。在 Airbnb 上，你可以获得一个房源、一个体验、一个服务，最终可能是一个航班。想象一个人在最中心，周围环绕着一圈 50 样东西，这些都是你可以获取的服务。这就是我们要做的事。Airbnb 的基岩将是你的身份（Identity）、个人资料（Profile）和用户的偏好。
我希望能建立互联网上认证度最高的身份系统。在人工智能的虚假时代，对真实身份的证明（Proof of personhood）将会变得极其重要。我希望能建立互联网上最丰富的个人资料系统。这曾经是 Facebook 的版图，但他们基本上放弃了这一策略。我希望能为你建立一个最丰富的个人偏好库，因为这会是非常有用的资产。
我希望建立一个社交图谱，但它是建立在真实世界中的。并且我希望最终能推出一个会员计划，让你享受到所有这些不同的福利。所以，基岩是人。我希望我们能像亚马逊那样——亚马逊从书本扩展到了成百上千种商品。我不希望我们只有房子，我希望我们有上百种服务。所以我们需要建立这套工业化的机器，去理解在所有这些不同的业务中，哪些原子单位或基本元素（Primitives）是一致的？
最后一个是 AI。我们面临着一点“创新者困境”。每年有大约 1,000 亿美元的交易额通过我们的 App 流转。我有很多颠覆性的愿景。但你是一家上市公司，你必须给出业绩指引。而在资本市场上，能不能达到财报预期的差额对你影响极大。但这不仅仅是因为是一家上市公司，成千上万人的生计都依赖于 Airbnb。如果我们乱改什么东西，有人就可能会从“能维持生计”变成“无法生存”。
SO你必须非常小心。当你要极其小心时，这并不是一个适合大规模创新的环境。因此，我也在探索一些局部的沙盒，比如一个独立的 App。什么是彻底不同的 Airbnb？在 Airbnb 之后的会是什么？Airbnc？那会是什么？下一个是什么？
这就是我正在思考的三件事：第一，我们如何将原子单位从房子转变为人？第二，我们如何将 Airbnb 提供的内容工业化，去做 50 件事，而不是 3 件事？第三，我们如何在别人颠覆我们之前，利用 AI 进行自我颠覆，同时又不损害依赖我们的投资者和房东的利益。这就是我正在做的事情。
也许作为 CEO，我正在思考的最后一件事是，我已经达到了一定的熟练度。我已经掌握了产品与市场匹配度、超速增长和盈利能力。我现在正处于第四阶段的起点。第四阶段是重塑自我和进行产品线延伸。我认为在 AI 时代，甚至有超越这一阶段的可能。我的优势在于我所有的经验，而现在这也成了我的劣势。我 44 岁了——我不算老，但也不年轻了。我并不像一个 22 岁的人那样是 AI 原生代（AI native）。
这里有一个不太恰当的例子。当我创办 Airbnb 时，我 25、26 岁，我们的竞争对手是 Expedia。他们当时在使用 Outlook，而我们使用 Google Docs；他们还在用旧系统，而我们已经是 iPhone 时代了。现在看这些可能觉得很古老，但在当时那是极具破坏性的创新。我们当时在使用最酷的新工具，所以我们行动得更快。
所以，保持年轻也是关键。毕加索还有句名言：“你越年长，风力就越强。而且它总是迎面吹来。”你必须保持身手敏捷。你必须保持年轻。你必须不断重塑自己。你必须保持好奇心。
我不希望成为那种墨守成规的老派人物。我必须重塑我自己。
消失的软件护城河与心智产权
帕特里克： 随着我自己开始动手做一些东西——这真的是第一次，我不是个工程师。我以前也做东西，但反馈循环痛苦地漫长且低效。现在只需要 5 到 15 分钟，就能得到相当高保真的反馈。而且很快就会变成只需 5 秒钟，就能得到完美的保真度。
我一直非常喜欢布雷特·维克多（Bret Victor）的理念——将输入与输出尽可能紧密地链接在一起。我们正在走向那个阶段。但经历了这个过程，我产生了一种焦虑，那就是：似乎没有什么东西能够长久。
历史上一直存在着人们所说的“持久护城河”的构建方式。你已经拥有了 2 亿个你非常了解的用户，你拥有数亿条评价，以及关于房源的巨量信息。你拥有这些深嵌入的资产，别人是无法轻易夺走的。
但是随着我做这些东西，我感觉：哦，要创造一些能够持久保留的东西会变得非常困难。你也有这种焦虑吗？随着摩擦的消失，你是否觉得彩虹尽头的金罐正在消失在远方？
布莱恩： 这里有一个类比。以爱马仕（Hermès）这个时尚品牌为例，我认为它是世界上价值极高的单一奢侈品牌。他们的铂金包（Birkin）和凯莉包（Kelly），大概每十年才推出一款新设计。它们是延续了数十年的经典，不仅会升值，还能二手转卖。然后你再看看 Zara，快时尚。
我们都想做出能够长存的东西，但我们正在经历着“软件的超快时尚化”。如果你去看 10 年前的软件，无论它在当时有多伟大，现在看起来都非常陈旧和过时。而你去看 10 年前的硬件，看起来还不错；看 10 年前的室内设计，也挺好。
帕特里克： 甚至看起更棒。
布莱恩： 你看那些老建筑，经历了一段时间后，它们有了一种岁物的包浆，非常迷人。你走在巴黎的街头，古老的东西得以永存。物理世界的环境拥有极强的持久度，硬件和物理实体有中等的持久度，而软件则是极其短暂和转瞬即逝的。观念也是如此，但有些思想会沉淀下来。
这是我目前自己也在斗争和纠结的难题，因为我想做出能够持久的东西。我不知道该如何去调和它，除了这样去想：我极度执着于我们 Airbnb 的 App、它的设计和交互界面。然而，无论它现在有多棒，10 年后我再看它，一定会觉得它像一堆垃圾。因为我现在看 10 年前的界面就是这种感觉，无论它当时有多好。过时的软件永远不会好看，哪怕它在当年是划时代的。
所以，到底什么才能永存？我开始意识到，有一些东西确实能永存。Airbnb 的“社群”（Community）能永存。我开始意识到软件不会永存，网络效应会有不错的持久度，但 Airbnb 的理念、它的使命、组织架构、公司、品牌、身份、Logo、声音、所代表的价值观，以及社群，这些东西能够永存。
最重要的是社群。在某一时刻我告诉公司：我们不是在构建一个 App，我们不是在提供一个服务，我们是在构建一个社群。这是唯一能持久的东西。我认为未来甚至不会有 App 这种形态了，未来会是 Agent（智能体）的天下。所以如果我们还紧抱着 App 不放，那就是死路一条，我们最好放下它。
生理适应与组织进化
帕特里克： 我们谈到了很多关于时间的推移、稳步积累并服务于他人的主题。你年轻时练健美的经历，教会了你什么关于“稳步积累与持续进步”的道理？
布莱恩： 奇妙的是，健美教会了我太多可以应用到硅谷的原理。它教会了我两个重要的原则。我父亲非常热爱冰球，希望我成为一名冰球运动员。但不幸的是，我当时非常瘦小，发育得很晚，但我去了一所冰球体育学院。
当我 13 岁时，我以为自己能成为一名优秀的冰球运动员。但到了 14 岁——我直到 15、16 岁才开始发育，这在冰球运动里相当于被判了死刑。因为突然之间，我从第一、第二线滑落到了局部的第三、第四线。我从以为自己能成为一名 NCAA 一类运动员，变成了只能去打三类比赛，我心想：好吧，这行不通了。
于是我开始举重。当时我只有 135 磅，我告诉朋友们：到我 19 岁时，我会成为全国顶尖的健美运动员之一。他们觉得我疯了。结果到 19 岁时，我确实在国家级水平上竞争了，参加了青少年全美锦标赛。
健美教会我的第一个道理是：如果你能改变自己的身体，你就能改变自己的人生。这是最根本的改变起点。每个人都想去改变周围的事物，但你为什么不先从物理层面上改变自己呢？先改变你的物理生物学特征。如果你能改变你的身体，你就能改变你的人生。
这是自我赋权（Empowerment）的终极表达。好，现在我改变了自己的身体，我还能改变什么？这是一种隐喻——最终你可以去设计你周围的世界。我可以改变我的身体，就可以改变我的环境，最终我可以改变世界。这就像是由内而外地扩张。
而它教会我的另一件事，可能甚至更具指导意义，那就是：你不可能在一天之内就练好身材。如果你去健身房连续锻炼 20 个小时，你不仅不会变得更强壮，反而会过度训练。你变强壮的方式，是通过“渐进超负荷”（Progressive overload）产生的一种适应性生理机制。你给身体施加压力——身体并不是在运动过程中变强的，运动实际上是在破坏肌肉，变强是肌肉在休息时产生的一种类似于免疫系统的适应性反应。你只需要不断重复这个过程。核心理念是：你无法在一天内练出好身材，这关乎每天进步 1%。如果你每天坚持复利 1%，你就能获得巨大的增长。
所以这完全关乎纪律。而且它非常注重数据和分析。健美是一件很奇妙的事情——它是由主观视觉评判的，但你必须用极度科学的方法去量化它。你必须称量你的食物，必须让自己精准地处于热量赤字中。你必须记录你的训练，记录你的负重。这是极其数字化和分析导向的。
它教会了我要极其注重分析、数据驱动，并坚信纪律与一致性的力量。我认为这非常重要，因为很多创始人都放弃得太早了。这完全关乎纪律，而且——如果你训练了一个月，然后休息了一个月，你就等于又回到了起点。这就是关键：永远不要放弃，保持前进。
招聘之道
帕特里克： 健美的一个好处是它有即时的视觉反馈。它可以通过视觉进行评判，你可以直接在镜子里看到变化。其他人看到你也会说“你最近在健身”。
但作为领导者，你想把相同的“渐进超负荷”原则应用到的许多技能，其实是无形的。你如何找到客观的目标函数？你如何将相同的机制应用到别人看不到的技能上？
布莱恩： 我已经不再把注意力放在“Airbnb 是一家多么好的公司”这种抽象问题上，而是将它落实到具体的项目上。我给你举一个我关注的项目的例子。其中一个是，我想建立最优秀的团队。我们每年会做两次非常重大的“路线图审查”（Roadmap review），届时最核心的 100 个人都会待在房间里，我能看到这个房间里人才的质量。
我们在过去两天里刚做完了一次。而我最核心的工作之一——我在 Airbnb 做的最核心的工作——就是招聘。这是一个完全独立的主题。
我的视觉反馈是：每半年我把最顶尖的 100 个人召集到房间里，我就能直观地看到对话中人们的质量。换句话说，有很多指标你可以使用，而我极其执着于此。也许是 App 本身，我只需要盯着 App 的设计细节；
也许是公司的运行效率，我只需要去看决策过程。所以我总是尝试把问题拆解为某种可观察的、我可以用数据衡量或者能够主观直观观察到的东西。
顺便说一句，关于这一点非常重要：作为领导者，你必须选择是把时间花在“招聘”上，还是花在“管理”上。两者只能选其一。人越优秀，他们需要的管理就越少。你在招聘上花的时间越多，你在管理上需要花的时间就越少。这是一比一对应的。
我记得在创办 Airbnb 时，萨姆·奥特曼（Sam Altman，现在大家都知道他是 OpenAI 的负责人）——我们当时是第一批获得红杉资本（Sequoia）投资的 YC 公司之一。在我之前，YC 历史上只有两个人获得过红杉的投资：一个是 Dropbox 的德鲁·休斯顿（Drew Houston）；而第一个是萨姆·奥特曼，他的公司叫 Looped，是 iPhone 出现前一种在手机上查看好友动态的社交软件。
我记得他当时告诉我——我那时才 27、28 岁，红杉刚刚投资了我们 60 万美元，投后估值是 300 万美元。这在当时是 YC 的最高估值了，而现在平均估值都到 3000 万美元了。萨姆对我说：“你将要花 50% 的时间在招聘上。”顺便说一句，我当时并没有听进去。没有在招聘上投入更多时间成了我的致命伤。我在招聘上花的时间越少，我在管理上花的时间就越多。后来我终于明白，我的第一工作就是招聘。
现在每天醒来，我打的第一个电话就是给我的招聘主管。我认为大家应该把“招聘官”当成自己的第一号员工，而不是工程师。招聘官是最重要的人，因为他们是帮你找到所有其他员工的人。一家公司的好坏取决于它的人才。好公司与伟大公司之间的区别就在于人。我认为 AI 时代把这一点变得更加清晰了，一切都关乎人才。我极度执着于招聘。我每天在这上面花几个小时。而且我不只招聘高管，我还会向下深挖两三层去招人。
以下是如何招聘优秀人才的诀窍。首先，通常不要去做常规的职位搜索。通常不要去做职位搜索。你应该去建立“人才管线”（Pipelines）。这是人们在招聘时常犯的错误：他们会想“我需要招一个某某岗”，于是他们启动职位搜索，雇了一家猎头公司。猎头公司筛选后给你 50 份简历，你淘汰到剩下 10 个人，联系了这 10 个人，然后挑了最合适的一个录用。一年后你才发现他们是好是坏。如果是坏的，糟糕，他们已经建立了自己的小团队。这是完全错误的招聘方式。
所以最有效的招聘方式是“管线式招聘”。你一直在招人，一直在见人。你需要做的是：绘制出硅谷所有最优秀人才的地图。比如我需要招非常优秀的工程师，我不启动职位搜索，我只是以“交流学习”的名义去见世界上最优秀的工程师。每一次会面的目的都是为了获得下一次会面，去见另外的人。
如果我见到你，我会问：“嘿，你认识的最厉害的人是谁？能帮我引荐两三个吗？”所以你是在职位空缺出现之前，就不断地在见人。你只是在建立你的人才管线，你需要认识大量的才俊。而这一切都是基于熟人推荐。
发现人才是否优秀的两种最佳方式——一种是你自己有极强的人才鉴别力，但更有效的方式是“从结果出发，逆向寻找人才”。很多人会说：“哦，我想找一个非常优秀的营销人员，我要去耐克找。”不，别这么做。你应该去找一个你非常喜欢的广告，然后去查出是谁创作了这支广告。从结果出发，逆向找人，不要从简历开始。
另一件事就是不断要求别人帮你丰富你的通讯录。一旦我发现某个人非常优秀，我就问他认识的所有最厉害的人是谁。我基本上在建立这些人才的“黑帮”（Mafias）。每家公司都有自己的人才黑帮：比如 Uber 有个运营黑帮，苹果有个设计黑帮。建立起这些小生态，他们会告诉你其他优秀的人是谁，你就能不断发现更多的人。
而我的做法是，我是公司前 200 号员工的“协同招聘经理”（Co-hiring manager）。这非常激进。很多 CEO 认为他们的工作是雇高管，然后高管去招他们自己的人。我认为这是致命的。理论上确实是这样，理论上你应该生活在一个高管都极其优秀、能自己招人的世界里。
但大多数创业者即使手下有十个高管，能不需要任何支持和帮助就做到这一点的也只有两三个。换句话说，你总是希望能实现“高攀”式招聘，招募面向未来的人才。我有时会跟高管说：你们招的人应该优秀到“如果没有我的出面和帮助，他们绝对不会愿意为你工作”的程度。换句话说，我们必须去“够”更优秀的人。如果不需要我的帮助你就能招到他，说明我们够得还不够高。你要去招你能找到的最好的人。
所以我一直在见人，一直在面试。每天的第一个和最后一个电话依然是打给招聘团队的。我每天大概会在这上面花两三个小时。每一年我在招聘上花的时间都比上一年多，而不是更少。
在 21 世纪 00 年代我并没有这么做。我当时认为最核心的是有一个好点子，建立一个招聘机器，然后去管理员工。现在好的是我不需要做太多管理工作了。你在招聘上花的时间越多，在管理上花的时间就越少，因为真正优秀的人是自我管理的。这太神奇了。如果你必须花大量精力去管理某些人，也许你该考虑升级你的人才队伍了。
艺术家的内在自我
帕特里克： 你之前说创始人是天生的，而 CEO 是塑造出来的？
布莱恩： 大部分是这样。也许需要补充的一点是，创始人虽然不是生来就是，但我们一生都在折腾和创造。但你无法在模拟环境中去学习如何当一个 CEO。
帕特里克： 我想问的是，他们是不是在某种程度上被“激活”了——也许他们拥有原始的材料，但必须有某种事件发生。Palantir 的 Shyam 会把这称作“布鲁斯·班纳的伽马射线”效应。关于如何“激活”人才，你学到了什么？
布莱恩： 我认为激活的方式是给某人一个挑战。我们当初创立 Airbnb 的故事是因为我们付不起房租。当然，在此之前我有 50 个关于挑战和折腾的故事。只是 Airbnb 这个故事在以前所未有的规模上激活了我的潜能。但那并不是我创造的第一样东西，我一生都在创造。
我认为激活一个人的方式是给他一个问题或机会，看看他能否做到。我认为拥有极高行动力（Agency）的人自然会去做到。我不知道如何教授自我驱动力，顺便说一句，我不知道这能不能被教会。我认为你可以去激励人们，但我认为你无法让一个本不积极的人变得积极。
但所有的创业者都有一个共同的特征，那就是他们都是自我驱动的。所以这完全在于给他们一个挑战，然后由他们自己去迈出那一步并被激活。
帕特里克： 既然你已经堵住了追求赞誉这口“漏水杯子”的动力，你在攻克下一个篇章时，你现在的动力是什么？
布莱恩： 我心目中的英雄大多是艺术家。我选出四个人，其中两位我反复提到过：列奥纳多·达·芬奇（Leonardo da Vinci）、文森特·梵高（Vincent Van Gogh）、华特·迪士尼、史蒂夫·乔布斯。
他们有很多共同点，但最核心的共同点是什么？在他们生命中的最后一天，或者最后一周，他们依然在工作。达·芬奇把《蒙娜丽舍》一直带在身边，直到去世。他绝对不是为了别人的赞赏而画《蒙娜丽莎》的，因为他从未把它展示给任何人看。
文森特·梵高一生中只卖出过一幅画。他去世时是一个默默无闻的艺术家——在麦田里，也许开了枪，也许没有，具体发生了什么并不清楚。但他做这件事是因为他热爱它。
华特·迪士尼在生命中的最后一天躺在医院的床上。他的哥哥罗伊在帮他揉搓冰凉的双脚。他当时正因肺癌奄奄一息，盯着天花板的网格，在脑海里构思着迪士尼世界。乔布斯，Hiroki 说在他生命最后的几周里，他还把营销方案展示给他看，他依然在盯着产品。
有些人看这些可能会觉得：哦，这太可悲了，他们在生命最后时刻都没有多陪陪家人。顺便说一句，我相信那些有家庭的人——梵高和达·芬奇没有家庭——我了解的是史蒂夫和华特在生命尽头都陪伴了家人。但我不认为他们工作到最后一刻是一个悲伤的故事。因为我认为他们是在做自己热爱的事。
历史上的伟大艺术家们都在做着自己热爱的事。我现在的动力就是艺术家的动力。我的动力就是去创造一些伟大的东西，这就是我的动力。我希望公司能够成功，希望我们的股东能获得回报，希望员工觉得这里是一家伟大的公司，我希望能对世界产生巨大的影响，但本质上，我只是想去创造东西。
我觉得自己更像是一个设计师，而不是 CEO。而我可能被赋予了人类设计史上最大的一块画布之一，因为通常设计师是无法获得这么多资源的。这几乎就像是系统里的一个漏洞，几乎是偶然发生的。几张充气床垫让我破解了这个漏洞，获得了我本不该获得的所有这些资源。
但我绝对不会松手。因此，我的动力就是艺术家的动力。我只想创造不可思议的东西。
帕特里克： 考虑到现在我们拥有的工具，这成了一个非常优美的结语，如果每个人想做，都可以去实现，我们也应该鼓励他们去这样做。
布莱恩： “每个孩子都是天生的艺术家，问题在于如何在长大成人后依然保持为艺术家。”AI 给我们所有人提供了一个成为艺术家、科学家和创造者的机会。我们不再只是消费者，我们可以成为创造者，真正的创造者。
当我们听到“创造者”这个词时，你会想到社交媒体上的表演者。那也是一种创造，你可以去表演。问题在于，以前“创造者”意味着“表演者”；而现在“创造者”意味着“创造、制造”。现在每个人都可以去制造东西了，这太不可思议了。
布莱恩所经历的至善之事
帕特里克： 我问每个人的最后一个问题都是一样的。别人为你做过的最善良的事是什么？
布莱恩： 别人给我最大的礼物就是“相信我”（Believe in me）。我认为你能给别人的最大礼物之一，就是去相信他。
我举两个例子。当我 16 岁时，我转学到了一所公立高中。我当时很迷艺术，画得相当不错，但我自己并不知道有多好。我遇到了一位叫威廉姆斯（Williams）的老师，她非常相信我，我记得她对我父母说：“他将来会成为一位著名的艺术家。”
我虽然从未成为著名的艺术家，但这给了我信心，让我觉得自己确实擅长某件事，因为我打冰球并不怎么在行，我多么希望自己能在冰球上让我父亲感到骄傲，但我就是没打出名堂。而那份信任让我踏上了一条路。在那一刻我说，我要去艺术学院。也在那一刻我意识到，我可以决定让自己余生都很快乐。
后来我来到硅谷，遇到了 Justin.tv 的迈克尔·塞贝尔（Michael Seibel）和那些伙伴们，他们相信我。他们是 YC 的早期人物。保罗·格雷厄姆做出了破例，让我在 Y Combinator 提前面试并录取了我们。他相信我。我并不是个工程师，而他几乎从未投资过非工程师背景的团队。事实上，他当时觉得我们的点子很烂。他问：“真的有人在做这个吗？”我说：“是的。”他说：“他们脑子有什么毛病吗？”但他相信我。
我的投资人——我可以列出一长串投资人的名字，他们相信我。乔和内特（Joe and Nate）——我当时根本没有做好当 CEO 的准备，但乔以某种方式相信我。如果没有人们相信我并帮助我的慷慨，我是不可能走到今天的。但我认为我能给予的最好回馈，就是去相信别人并帮助他们，而不是在我上来之后把梯子撤掉，而是要真正展现给他们看。
我有幸加入了“赠予承诺”（Giving Pledge，捐赠誓言）。你必须写一封信。我记得我在信中写道：如果你去问我高校时的老师谁会加入赠予承诺，他们绝对猜不到是我。我人生的哲学是，我们都拥有未知的潜力。我认为我们脑海里都有关于自己能力的预设故事。
回到约翰·伍登，曾有人问他：成功的秘诀是什么？他说：“我只要求我的队员尽他们最大的努力。”那人说：“哦，这听起来太普通了，就像家长对总是输球的孩子说的话一样。”约翰·伍登说：“关键在这里——我看到了他们自己都未曾看到的潜力。”
这就是我的管理哲学。当我告诉某人“这还不够好”时，我并不是说你不够好，我是说“我看到了你身上自己都未曾看到的潜力”。这是最能激发人的事情：去告诉对方“我相信你，并且我相信你还能做得更好”。
人们会为了这种信任去攀登高山。也许最后结束这整场对话的最好方式是：你需要去相信的、最重要的人，就是你自己。我认为我们很多做创业的人，都是被不安全感驱动的。
我们被内心的某种空洞所驱使。不是所有人，但我们中的很多人确实是。童年的某些经历，或者某些东西——我们很多人小时候都不是那种最酷的孩子。我们内心深处有一种想要证明自己的渴望。然后你变得非常成功，却依然饱受“冒名顶替综合征”（Imposter Syndrome）的折磨。
而通往幸福与救赎的很大一部分道路，就是学会相信你自己。对我来说，我是在别人相信我很久之后，才开始真正相信自己的。而现在，我的礼物就是尝试将它带给其他人。
帕特里克： 非常优美的结尾。谢谢，伙计。
布莱恩： 非常感谢你。