引言
马特： 我是马特·鲁斯特（Matt Reustle）。今天，我邀请到了 Opendoor 的 CEO 卡兹·内贾蒂安（Kaz Nejatian），他刚刚完成 2026 年第一季度的财报电话会议。我们将深入探讨是什么驱动着这家公司季度间持续强劲的执行力——我们已经看到了产品的密集上线、销售速度的提升，以及利润率的改善：Opendoor 已于 2026 年 4 月 1 日实现 EBITDA 转正，并有望在年底前实现调整后净利润转正。
卡兹是一位极其值得关注、跟踪与聆听的 CEO，今天他也不会让你失望。请欣赏我们的对话。
走进公司内部
马特： 我想从更宏观的视角切入。回到 2025 年 2 月，你还在 Shopify，你已经准备好变卖家产、加杠杆，买下 Opendoor、将其私有化。最终你以一种更为传统的方式成为了 CEO。
但如果你回望当时的投资论点，与你现在亲身运营这家公司之后的状态相比，有多少东西发生了改变？
卡兹： 首先，其实是我太太想要变卖家产来私有化 Opendoor——至少是她鼓励我认真考虑这件事的。
有两件事在我脑海中始终成立，我也一直认真思考着这个问题。
第一，这家公司的结构性状况比我预期的要好得多。底层模型、底层数据库、底层流程——都比我预期的更扎实。这家公司曾经陷入了一个螺旋下沉的死循环，但它让我联想到《夺宝奇兵》里守护圣杯的那个人——这里仍然有一群人在守护着这只杯子，他们把它保持在一个相当体面的状态。底层模型诚实地说非常健康。我们在它身上投入了大量资源，但我对此印象深刻。
第二，我严重低估了附加服务的机会。我整个职业生涯都在做附加服务这件事，但我真没想到我们第一次尝试能进展得这么顺利。这是两个超出预期的亮点。总体而言，令我非常印象深刻。
主要的不及预期——坦诚地说——是我真的被这家公司长期依赖外部顾问运营的状况震惊了。做出这些决策的人对决策结果几乎没有任何切肤之痛。运营支出的浪费是触目惊心的——不仅仅是浪费，而是把钱花在了错误的地方。坦白说，这让我感到愤慨。
马特： 从今天的运营支出指标和你刚接手时的对比来看，你已经采取了实际行动，这在数字上得到了体现。我想回到你提到的附加服务，乃至更宏观的层面。当我最初认识 Opendoor 时，我有一个非常简单的印象——它本质上是一个以科技驱动的房产资产管理机构。这当然是一种过度简化，但你显然将其定义为一个软件平台。
当你明确地将技术嵌入其中、作为整个业务的支撑时，你如何看待这项业务的资本密集度和所需的核保能力？许多传统投资者——尤其是东海岸风格的那些——会在这个问题上纠缠很久，你怎么看？
卡兹： 我认为业界对这个业务的底层假设从根本上就是错误的。顺便说一句，这种错误假设在相当长一段时间里，也存在于公司内部的一些人当中。说 Opendoor 是一家"碰巧有软件的资产管理公司"，就好像说亚马逊早期是一家"碰巧有软件的图书仓储公司"。亚马逊确实仓储图书吗？当然。但它是一家图书仓储商吗？绝对不是。杠杆的来源根本不在那里。
自营交易台（Prop Desk）和做市商（Market Maker）之间存在真实且本质的差异——如果你是自营交易台，你持有资产以追求利润，你会做一套事情；如果你是做市商，你的核心使命是不持有资产以谋利，你会做另一套完全不同的事情。Opendoor 在核心资产层面是做市商，而非自营交易台。
所以我们必须具备卓越的核保能力吗？当然，必须。我们拥有业内最顶级的核保引擎——没有任何对手能与之比肩——我是一个真正的技术极客，这是我的诚实判断。但这个核保引擎指向何处，才是真正的关键所在。你看 Citadel，他们积累了海量数据——真的是海量。他们为什么这么做？终点和手段同样重要。
Opendoor 的信息优势
马特： 说得太好了。我开始越来越欣赏这种"信任流程"与"信任结果、信任终点"之间的区别。你正在让后者重新流行起来，这我非常认同。
在这一点上，"做市商"对比"自营交易台"这个区分非常精彩——它触及了一个核心概念：价差（Spread）与速度（Velocity）。在实践中，专注于速度究竟意味着什么？是聚焦于房屋换手率更高的市场？还是压缩价差、从而实现更快的售出？如果让你排列影响"速度优先"这一战略的最核心驱动因素，你会怎么排？
卡兹： 想想看，Opendoor 相比市场上所有其他房产买卖方，在资金成本上有一个内在优势——我们规模更大，相对更大。我们拥有一支卓越的资本市场团队。但这个优势一直没有被公司充分利用。
你为什么始终想待在一个流动性充足的市场里？归根结底，赌场里的算牌者每一局都会下注。他们为什么每局都下注？为了获取更多信息。信息本身才是目的。
当我们大量买入房屋并快速售出时，我们就能获得关于真实市场状况极其及时的反馈。不仅是成交价格，还有整修翻新的过程、以及影响所有需求的需求端数据。我们以一种任何人都无法复制的方式在积累数据。
而且，我们领先于市场。就算你把能抓取的 MLS 数据全部抓完，你也比我们落后 90 到 120 天——因为我们是实时获取的。我们接触数据的方式，是极少数人能做到的。在证券交易所里，做市商能看到所有上下波动。我们对于市场，有着 90 到 120 天的领先优势。
这是一个非常真实的竞争壁垒，但如果你决定在每一笔交易上都追求高利润，这个优势就无从发挥。假设你想在买入资产时获取高价差——我找到你，你认为你的房子值 40 万美元，我也同意它值 40 万。如果我只出 30 万给你，你会让我滚蛋。你不会让我滚蛋的唯一情形，是你知道一些我不知道的事情。那我就是在为一个负向反馈回路付出代价。我实际上拿不到那 10 万的价差，因为房地产里没有那么多套利空间。
但如果我能把价差压得足够紧，我就可以对你说：你看，如果你自己挂牌出售，你得付中介费、税、持有成本，还要承担交易泡汤的风险，还有 90 到 120 天的等待期——这些都是你的成本。如果我能告诉你：我来帮你做，更快、更便宜、更确定，你作为一个理性的人，就会答应我。
而我仍然有相当可观的利润空间。如果我能把这个链条压缩——以比市场更确定、更划算的价格从你手里买入，再以比市场更确定、更划算的价格卖给下一个人——我就在不断扩大我的信息优势。
而且如我们所展示的，我们还拥有可观的附加服务机会。我们自有一家快速增长的产权与托管业务。我们有一款出色的抵押贷款产品。买入一套房产所需的核保工作、给一套房产做抵押贷款核保、给一套房产做保险核保——这三件事的底层逻辑是完全相同的。
在传统做市商的世界里，比如股票市场，附加服务的机会并不那么显著。但在这个领域，附加服务的机会非常可观。所以只要我能保持快速流动，这门生意就能跑通。
为什么选择 Opendoor
马特： 如果我要卖房子，为什么会选择 Opendoor？因为更快、报价更快、成交确定性更高——我知道不是每笔合同都能最终完成。但这些都聚焦于速度，聚焦于消除房产交易中的种种不便（而这些不便着实很多）。
你认为这个描述准确吗？还是说，当你思考理想的合作伙伴是谁时，我把潜在用户群想得太窄了？
卡兹： 你想得太窄了。你说的那个场景，曾经是真实的——那时卖给 Opendoor 的客户，是那些想要快速变现、愿意为此付出高昂代价的人。"死亡、离婚、违约"——这是那个时代的用户画像。
但你看我们在财报里提到的那个家庭——沃森一家——他们其实并不是很着急。他们想从加州搬到科罗拉多，可以在任何时间搬，完全不赶。但他们从 Opendoor 买了一套房，因为价格确实实惠；从 Opendoor 贷了款，因为利率确实有竞争力；卖给 Opendoor 自己的房子，因为这客观上就是最划算的选择。他们看重确定性，当然，但如果他们去试试市场，结果只会更差。
我的工作，是让普通家庭相信：这个产品确实比别的选项更适合你。这才是我们想做的事。而且这是真实成立的。我们会越来越好。我们的价差会越来越紧。但我的核心使命是：每当你想要置换下一套房——买也好，卖也好——你第一个想到的就是 Opendoor，就像你想到 Uber，想到亚马逊，想到你的做市商一样。
马特： 说到附加服务机会，你已经开始推出各类产品。我好奇，从长期来看——随着价差收窄、交易量提升——这些附加服务在整体利润池和业务版图中意味着什么？
卡兹： 哪些服务能天然地附着在房产交易上，这些服务本身有什么样的内嵌利润空间？
交易成本：6 到 7%，大家都懂。产权与托管：1 到 2%。抵押贷款：平均利差 300 到 400 个基点。保险：100 到 200 个基点。还有家居维护、卫星天线、光伏——这些加在一起数字不小。其中有些是摩擦成本，有些是溢价产品，有些是必须品——对大多数人来说，抵押贷款不是可选项，你必须找一家贷款机构。
如果我能把一系列服务——这个市场高度碎片化，所有玩家的 NPS 分数都惨不忍睹——捆绑在一起，告诉你：好，这个链条上所有玩家赚的每一分钱，这个链条上所有玩家制造的每一分低效——因为他们都要为客户获取成本（CAC）买单，而我不需要；他们都要为信息收集买单，而我不需要。这，就是机会所在。
这是世界上最大的单一市场，规模远超股票市场。你可以对 Opendoor 的底层业务持各种各样的看法，可以对 Opendoor 和我本人有各种各样的意见。但有一件事你很难反驳：美国公开市场上最大的房产公司，不应该规模很小。美国公开市场上没有一家市值千亿美元的房产公司。这感觉像是这个矩阵里的一个漏洞。
为房产交易打造"结账系统"
马特： 关于附加服务的优先级——我知道你不喜欢在正式发布前宣布或预告产品——但从抵押贷款、产权与托管、附加率这些方面来看，你有没有一个明确的操作顺序或聚焦优先级？
卡兹： 要简化一个系统，你需要的是一个"细腰"（Thin Waist）。你需要有一个细腰，这样才能简化两侧的其他部分。对于电子商务来说，那个细腰是"结账"（Checkout）。结账系统负责在交易两侧运行业务逻辑。这个东西在房地产行业还不存在。
所以对我们来说，首要任务是为美国的房产交易打造"结账系统"。这必然意味着我们非常看重产权与托管业务。一旦我们解决了产权与托管，整个系统就会变得更简单。我们的抵押贷款产品目前已经在科罗拉多州上线，很快会在更多州推出，这显然是第二优先级。
家庭保修在优先级队列里排得很高，然后是保险，然后是其他一系列服务。顺便说一句，我觉得 Opendoor 成为光伏服务的理想提供商，这件事并不难想象。
马特： 给我描绘一下这个愿景。
卡兹： 我们买了很多房子。我们买的很多房子，太阳能板是从别人那里租用的。很容易想象，我们可以买下这些太阳能板，然后租给下一位房主。这是最简单的一个版本，还有几个稍微复杂一点的版本。
但更重要的是，顺着融资的逻辑往下想——你做过投行，你擅长这个。想想核保任何一个资产类别的风险需要什么。向某人出租太阳能板的风险，与底层房产有多大的相关性？这个风险与抵押贷款有多大的相关性？所有这些风险之间，与保险的相关性又是什么？
你们过去买车，是把发动机和车身分开买的。有人造车身，有人造发动机，你去分别购买。我们后来意识到，这非常愚蠢。
但我们买房子的方式，还停留在那个时代。我们买车的方式，是从卖车的人那里同时办贷款，汽车也是按你想要的样子交付。我们买房子的方式，是同时跟十几个互相讨厌的机构打交道。这是系统长期积累的一个非常奇怪的补丁。
马特： 当你考虑把这些附加服务引入到房屋买卖交易中时，每一项引入都可能带来摩擦。如果贷款没有通过，或者保险出了问题，每一个环节都可能出问题——你如何解决这个问题？从逻辑上看整合是好事，但这些附加服务会不会带来摩擦、拖慢速度？告诉我哪里我的逻辑是错的，或者你如何解决这个问题？
卡兹： 马特，我认为你的判断完全是错的。这种担忧，来自那些提供单点解决方案的人，他们会告诉你他们的产品复杂到不可能与其他任何东西整合。
举个例子。Shopify 有两款产品：Shopify Payments 和 Shopify Tax，两者的渗透率都极高，几乎被所有人使用。如果你在纽约开了一家餐厅，去找你的支付服务商说，嘿，我在考虑用税务软件，你们能帮我做吗？他们会告诉你，不，你还是用我们的吧，因为太复杂了。
系统里有复杂性吗？当然有。但对于 80% 的人来说，100% 的这些服务都是相对标准化的。80% 的人，是为 20% 的复杂性付出代价的边际来源。对那 80% 的人来说，这感觉非常不公平。
我认为一个在南达科他州生活的普通美国人，不应该为别人的复杂性买单。我说这话，是一个生活本身就有复杂性的人：没有任何理由让普通人来为我的生活补贴。这听起来很荒唐，但这就是我们现在生活的世界。
我在 Opendoor 的使命是这样的：我想让堪萨斯城的一位老师，能够享受到一键式的抵押贷款、产权、托管、买房、卖房的完整体验。这就是我们要解决的事。那些开着玛莎拉蒂住在你住的地方的人，可以去找别人。
马特： 我车库里可没有玛莎拉蒂。
盈利之路
马特： 谈到未来方向，你多次提到，你们有一条走向盈利的路径，但同时你也不惧怕投资于业务本身。我想从哲学层面来思考这个问题，你是怎么平衡的。有时候，当有机会出现时，你会选择重度投入。
你明确说过，有一条在特定时间节点实现盈利的路径——EBITDA 转正、年底前实现调整后净利润转正。在这和持续向业务再投资的需求之间，你是如何取得平衡的？
卡兹： 我太太希望我锻炼身体，所以她给我买了哑铃和健身椅。我完全无视了它们，没有锻炼。于是她把健身椅放在我卧室门口，哑铃放在椅子上——我要出卧室，就必须先看到它们。Opendoor 需要的也是这种能量。
Opendoor 在作为盈利性企业运营方面，缺乏的是纪律，因为它一次又一次地能够从资本市场融资。这实际上对 Opendoor 是有害的。所以，极度的纪律性对我们来说极其重要。这会很痛苦——确实会很痛苦。
我希望这是我这辈子最后一份工作。我在乎我的工作，在乎我正在运营的这家公司在十年后的样子。我能为那家公司做的最好的事情，就是确保这家公司成为市场上最有纪律、最具进攻性的科技公司。这是真实的答案。
我是否在放弃一些本来可以追求的增长机会？是的，绝对是。但有一件事是真实的：这种纪律性是健康的。我认为这是健康的，而且 Opendoor 由自身现金流来驱动，这一点非常重要。
你会因为一个事实而感到惊讶：Opendoor 的工程师不到 70 人。这会让大多数人感到震惊。我们用这 70 名工程师做成了大量的事情，但我向你保证，我知道每一个人在做什么——因为我们没有浪费的余地。
用更少的人做更多的事
马特： 我听说你在另一次采访中提到，公司里有些人借助 AI 系统完成了非常有效的业务改造——工程层面的改造。这是个很好的切入点。
你能用 70 名工程师运营，有多少是来自这些工程师本身的能力，又有多少是来自那些没有工程背景的人，借助 AI 工具实现了更强的执行力？
卡兹： 我们的工程师是真正出色的人——货真价实。我们的数据主管是一位前信号情报军官，他曾为世界上最大的军队之一运行过极其复杂的系统。过去几个月里，加入我们的还有多位 YC 创始人，其中仅我那届 YC 就有两位。所以我们这里有真正优秀的工程师。
但在"为他人创造杠杆的系统"与"前端执行层"之间，存在着一种分工。我们的工程师把时间用于搭建系统——让那些不是工程师的人，也能为自己创造杠杆。
当我刚到这里时，有一个完整的内部服务，由工程师维护，专门用来计算员工的 RSU（限制性股票单位）分配。我无法告诉你，这对工程师来说是多么荒唐的一种时间浪费。但几乎每家公司都是这样的。为什么让一名工程师来做这件事？如果你不能用 Claude、ChatGPT、Codex 或 Grok 写一个 SQL 查询，你就不应该在一家科技公司工作。这是一家科技公司。
我能看到我们的内部传播负责人就在那里。当我加入公司时，我们的 PR 顾问全部离职了。而我可以告诉你——那位为我们处理内部传播事务的负责人，她大部分时间都在使用 Claude。公司里的其他人也是如此。这与大多数公司是不同的。
马特： 非常感谢你在刚结束电话会议后抽出时间。我非常感激。而且，我要说那句财报后总是最重要的话——恭喜你们交出了一份漂亮的季报。
卡兹： 好好过，兄弟。
马特： 同样。