前言
马特： 我是马特·雷斯尔 (Matt Reustle)。今天我们将拆解 PriceSmart。如果你对索尔·普莱斯（Sol Price）这个名字还不熟悉，我强烈建议你花点时间去了解这位“仓储零售教父”。
普莱斯对零售业的许多巨头都产生了深远的影响。你肯定熟悉萨姆·沃尔顿（Sam Walton）——沃尔玛的创始人，他曾直言不讳地表示，自己从索尔·普莱斯那里借鉴的想法比其他任何人都多。在创立家得宝（Home Depot）之前，亚瑟·布兰克（Arthur Blank）也曾与索尔·普莱斯共进午餐，专门探讨过这种独特的商业模式。即使是审视今天的亚马逊及其 Amazon Prime 会员体系，你也完全可以将其底层逻辑追溯到普莱斯最初的商业实践和他的“会员制”模式。
然而，许多人可能并不知道，普莱斯家族创立并运营至今的实体企业依然存在。虽然其在美国本土的业务最终并入了 Costco，但 PriceSmart 本质上就像是 Costco，只是它将同样的模式复制到了海外新兴市场。
我们今天的访谈嘉宾是马库斯·汉森 (Markus Hansen)，这也是他第二次做客我们的节目。你可能还记得他在 Casey's 连锁便利店那一期中的精彩分享。今天，他将为我们梳理 PriceSmart 的业务版图、历史脉络，以及它与美国本土同类会员制模式的诸多异同。
这是一场充满趣味的对话。我认为这是一个每个投资者都应该了解的宝藏公司。请尽情收听这期关于 PriceSmart 的深度拆解。
仓储零售教父的遗产
马特： 好的，马库斯，非常高兴你能再次做客节目。你拆解 Casey's 连锁便利店的那期节目深受听众喜爱，就在我们开始录音前我还在提起它，直到今天依然有很多人和我讨论那一期。对于今天我们要聊的这家公司，我也同样感到兴奋，我相信它同样会勾起许多听众的兴趣。我们要聊的是 PriceSmart。这不仅是一个深受投资者喜爱的商业模式，而且它背后还承载着一位在投资和零售界备受推崇、堪称传奇的创始人。
那么，或许你可以先从高维度为我们介绍一下，从商业模式的角度来看，PriceSmart 究竟是一家怎样的公司，它是做什么的？
马库斯： 没问题，也非常感谢你再次邀请我。我很喜欢拆解 Casey's 的那期节目。他们现在依然表现卓越，也祝贺他们成功被纳入标普500指数。
谈到零售，确实没有比“本土英雄”的故事更动人的了。在美国的零售和消费领域，我们关注的通常是沃尔玛、Costco 等行业巨头。然而，如果你想真正洞察今天美国这些新型零售业态的创新起点，就必须追溯到一个很多人不太熟悉、除非是长期跟踪老牌零售史的人才知道的名字。他就是索尔·普莱斯（Sol Price）。普莱斯在圣迭戈地区土生土长，他几乎凭一己之力开创了我们今天所熟知的“现代会员制仓储店”（最早被称为批发商超，即现在的 Club Store）。
这种业态本质上是会员制零售：作为消费者，你必须支付一笔年费来获取在这个超市购物的权利。而超市之所以能以极高的性价比为你提供商品，是因为它通过大批量采购实现了大幅度的成本节省，且仅售卖极少数的精选商品（低 SKU）。它非常擅长锁定你最核心的日常刚需，更重要的是为你提供可观的折扣，并不定期引入新的商品门类。同时，它还会提供试吃样品，甚至增加眼科和牙科等附加服务。仔细算下来，你付出的会员费往往能换回超值的回报。
更难能可贵的是，这种模式背后还包含着一种社会化因素，即在提供质优价廉商品的同时，注重对员工和门店环境进行长期投资，以实现商业组织的可持续增长。
索尔·普莱斯的伟大之处在于，你可以直接将他的影响映射到今天我们熟知的几乎所有零售巨头身上。萨姆·沃尔顿在自传中曾写道，普莱斯是唯一一个真正启发了他该如何运营零售企业的人。普莱斯早期的公司叫 FedMart，随后他创立了 Price Club（普莱斯俱乐部）。正是这家公司后来与 Costco 合并，奠定了今天现代 Costco 的商业格局，甚至它也深刻启发了家得宝和塔吉特（Target）的创始人（塔吉特后来还收购了部分原 FedMart 的门店）。
在这些零售巨头背后，始终站着普莱斯这位巨人。我们今天讨论的 PriceSmart，目前正由普莱斯家族的第三代（他的孙子）掌舵，家族的零售基因得以延续。对于不熟悉它的读者来说：PriceSmart 是一家在美国纳斯达克上市、总部位于圣迭戈的公司，但它的业务却 100% 分布在境外，包括中美洲、加勒比海以及南美洲。它实际上是将 Costco 的成熟会员制逻辑平移到了这些新兴市场，并且执行得非常成功。长期跟踪它的投资者都认为，它拥有长达数十年的清晰增长跑道。我们相信，这是一个面向未来、极具复利增长潜质的中盘股，假以时日它将成长为庞大的行业巨头。
马特： 确实，索尔·普莱斯的影响力无论怎么高估都不为过。即使是审视亚马逊的 Prime 会员机制，你也能看到它所代表的“以年费换取服务与低价”的逻辑，完全是这一理念的延伸。这一商业模式的影响极其深远，每个价值投资者都应该对其了如指掌。
关于 PriceSmart 的起源，你刚才提到他们选择在美国之外的新兴市场开展业务。这是一个刻意的战略吗？我好奇它的起源故事，以及它是如何与后来并入 Costco 的 Price Club 走向分化、进而决定成立一个专注于新兴市场的独立品牌的？
马库斯： 是的，这个故事要回溯到 20 世纪 50 年代。索尔创立了 FedMart 公司。顺便提一句，市面上有一本关于索尔·普莱斯个人与零售历史的传记。可惜它已经绝版了，成了零售和投资圈里备受追捧的“小众邪典”，价格一路水涨船高。我手头也珍藏了一本，现在跟你推荐，感觉像是在自卖自夸抬高书价（笑）。
但这本传记极其有趣，业内人士普遍认为它与萨姆·沃尔顿的自传一样，是零售人一生必读的圣经。FedMart 在创立之初，会员年费仅为 2 美元，最初主要针对薪资较低的联邦政府雇员，帮助他们低价购买日常生活用品。
在这里，普莱斯还引爆了零售业的另一场革命——那就是将“食品生鲜”与“百货商品”混合销售。在 20 世纪 50 年代，人们去菜市场或食品店买菜，去百货大楼买衣服，两者是完全割裂的。普莱斯首次将它们合并在一个大屋顶下，这种超级超市（Hypermarket）的雏形彻底颠覆了零售体验，也就是今天各大连锁零售巨头的底层驱动力。
FedMart 后来上市，随后被一个德国零售家族买下控股权。最终，作为管理者的索尔与大股东产生了分歧，于 1975 年离职。随后，他与儿子一起创立了 Price Club，这正是今天 PriceSmart 的前身。Price Club 践行了“仓储会员店”的构想，将全店的 SKU（单品数量）严格压缩在 2000 到 3000 个之间。
这单品数听起来不少，但要知道，一家普通的沃尔玛超市通常有超过 25,000 个 SKU，而普通的超级市场甚至会提供 30,000 到 40,000 种商品。想想那些货架上琳琅满目的番茄酱、沙拉酱和零食品牌。但在会员店里，同样的商品你只会看到两到三个精选的全国品牌，包装也只有两款最大分量的规格，绝没有十几种细分选项。同时，货架上往往还会摆放超市自己研发的自有品牌（Private Label）作为更廉价的平替。这就是会员店的核心心法：如果我只采购极少种类的 SKU，并且凭借海量需求进行超大规模的单品一次性采购，我就能把采购价压到极致，进而将这种巨大的折扣全部让利给我的会员。会员店的增长飞轮便由此开启。
回到你关于与 Costco 渊源的问题。Price Club 在 1980 年上市。顺便提一下，当时索尔·普莱斯已经 60 岁了，但他压根没想过退休，他是一个骨子里的终身零售商。在 20 世纪 80 年代初，沃尔玛的萨姆·沃尔顿注意到：“咦，有这么一种仓储店，人们竟然愿意先交钱办会员卡再去买东西，而且它还在疯狂增长。我得去找这些人聊聊。”
与此同时，Costco 也诞生了。有趣的是，Costco 的主要联合创始人最早都是在普莱斯的 FedMart 开始职业生涯的。你看，这几家零售巨头之间的血缘关系是多么微妙。当时，萨姆·沃尔顿其实非常想买下 Price Club，但索尔·普莱斯直接回绝了：“没兴趣卖，这是我的宝贝。”最终，Price Club 与 Costco 合并，演变成了今天的零售巨人 Costco（经历过 80 年代的老听众应该还记得，他们当时的会员卡上印着的公司名字是 PriceCostco）。
到了 1994 年左右，普莱斯家族做出了决定。当时，Costco 在美国本土如日中天，并开始向海外的成熟发达市场扩张。不过，他们在中美洲也零星试水开了几家店，但因为各种原因一直没有起色。从集团的整体营收盘子来看，管理这些偏远的新兴市场门店所耗费的精力远超其带来的回报。
于是，这部分国际资产（当时大概只有两三家门店）被打包分拆（spun off）到了一家名为 Price Enterprises 的新公司里，并由普莱斯家族私有化退市。这构成了今天 PriceSmart 的原始基本骨架。PriceSmart 品牌于 1996 年正式创立（这一系列分拆发生于 1993 至 1996 年间），其海外第一家店开在了中美洲的巴拿马，随后向更广阔的区域扩张。
这就是它与 Costco 的深厚渊源。直到今天，两家公司依然保持着良好的业务纽带：PriceSmart 甚至会直接向 Costco 采购其大名鼎鼎的自有品牌 Kirkland 的商品。对于不了解 Kirkland 的听众，这是 Costco 极其成功的自有品牌，占其商品销售额的约 33%。自有品牌的核心优势在于：你能提供与大牌完全相同的品质、口感或使用体验，但价格能便宜 25% 到 30%。它在不妥协品质的前提下，通过自主控制产品来赚取极高的利润率。PriceSmart 会采购一部分 Kirkland 的商品，同时他们自己也开发自有品牌，这体现了双方至今依然保留着的商业善意。
普莱斯当时敏锐地察觉到，PriceSmart 在其核心目标市场（中美洲、加勒比海和南美洲）将拥有极强的商业吸引力，因为在这些地区，当时完全没有任何其他会员制仓储店存在，竞争格局是一片蓝海。回溯山姆会员店的起源，萨姆·沃尔顿虽然没能买下普莱斯的公司，但他秉承“买不下你，我就自己单干”的想法，推出了山姆会员店（Sam's Club）。这就是山姆会员店的来历。
这是一个精彩的脉络。所以人们将 PriceSmart 比作“南美洲的 Costco”是完全有依据的。当大家在惊叹今天 Costco 的商业机遇时，请不要忘记，索尔·普莱斯及其家族才是这套伟大零售模型的开创者和核心奠基人。
崛起的新兴中产阶级俱乐部
马特： 的确如此。我知道 Costco 长期以来的明星 CEO 吉姆·塞内加尔一直将索尔·普莱斯视为自己的恩师，并将公司的成功归功于普莱斯的教导。你刚才提到自有品牌，这也正是我想要探讨的问题：PriceSmart 的会员费与商品定价逻辑，与 Costco 或山姆会员店相比有何异同？
在会员收入与商品营收的配比上，从财务或日常运营的角度看，PriceSmart 与美国本土成熟的会员店模式相比，是否有非常显著的区别？
马库斯： 是的。首先，最大的区别在于它们所处的宏观市场环境。Costco 的基本盘是在北美（美国与加拿大），而 PriceSmart 却跨越了拉丁美洲的约 12 个不同的细分市场。这些市场伴随着更强的宏观波动性，包括各国人均可支配收入的巨大悬殊、人口规模的落差、政治不确定性，以及最棘手的汇率波动。
所以一个有趣的细节是，在他们起步的许多加勒比海岛国以及部分中美洲国家，其经济是高度美元化的。因此，PriceSmart 约 50% 的终端营收以美元结算，剩下的另一半则面临地方货币波动的风险。他们通常不进行复杂的金融对冲，而是直接将以美元定价的进口商品按市价换算成当地货币进行销售。让人惊叹的是——这也足见其品牌声誉和用户黏性有多强——即使当地货币发生剧烈贬值，客户依然趋之若鹜。例如，目前在他们 61 家门店中，有 11 家位于哥伦比亚，因为政局变化和石油价格波动，哥伦比亚比索近年的汇率起伏极大。当地方汇率暴跌、通胀飙升时，短期业绩可能有一点扰动，但 PriceSmart 通常会保持原有的价格逻辑，而当地消费者为了高品质商品依然会按时续费购物。因此，其整体营收曲线在多元化市场的平摊下表现得极其平滑；即便他们偶尔为了应对极端汇率波动而调高零售价，对销售总量的负面冲击也微乎其微。
这带出了公司的整体身量：目前 PriceSmart 的市值刚超过 50 亿美元，年营收同样在 50 亿美元左右。这与营收数千亿的 Costco 帝国相比虽然算不上庞然大物，但他们拥有极度忠诚的会员基本盘。记住，不办卡绝无法在 PriceSmart 消费。他们提供两个档次的会员卡：年费因国家而异，但普通卡平均为 45 美元，高端（白金）卡为 90 美元。虽然这一价位低于美国本土的山姆或 Costco，但对于新兴拉美国家的可支配收入水平来说，这已经是一笔相当高昂的门槛支出了。
这正是普莱斯创立这家公司时的底层考量：他们瞄准的是这些国家中正在迅速崛起的中产阶级。这大概占当地总人口的 10% 到 15%，并且这个人群的规模还在持续扩张。这一高净值消费群体极度渴望获得与美国本土完全同频的高端购物体验。
这个群体通常频繁前往美国旅行，或者送子女去美国留学。根据我对该公司管理层及客户的访谈，拉美的许多精英阶层在美国体验过当地的生活，回国进入外企或创办公司后，他们极其渴望买到在美国见过的同款优质商品。甚至那些去美国度假探亲，或是在美国打工赚钱后返回家乡的人，都深深迷恋在沃尔玛、Costco、BJ's 等美式卖场的购物体验。他们信任美国标准的安全与品质。毕竟，当地传统的竞争对手大多是杂乱的本土超市和小商铺，商品质量不一，物流损耗极大。在 PriceSmart，你花钱买到的是一份独特的“美式生活入口”：干净整洁的超大仓储式空间、充足冷气、独立的大型停车场以及极高的治安安全保障。
同时，你获得的性价比也是极其惊人的。就像美国本土的会员店一样，如果你升级为 90 美元一年的白金会员，你将获得很多极其实用的增值服务。例如，每年提供两到三次免费的眼科检查，甚至还有免费的牙科筛查。在某些特定的拉美市场，他们甚至在门店内提供基础的全科医生免费体检。要知道，在拉美的很多地方，靠谱的医疗资源既昂贵又极其稀缺，而这张会员卡附带的医疗检查服务，其真实价值已经远远超过了会员卡年费本身。
此外，他们还会引入各种美式的季节性创新商品，保持货架上的新鲜感。
这与美国本土 Costco 的逻辑如出一辙。你为什么爱去 Costco？第一是为了囤积生活刚需，第二是因为那里总有充满惊喜的免费试吃和新品探索。我记得我第一次逛美国的 Costco 时，心想：“天哪，我太爱这里了，简直可以空着肚子进来吃一顿饱饭再出去。”再加上一站式解决配眼镜、看牙齿，一次出行解决所有问题。这很像我们在 Casey's 连锁便利店中讨论过的逻辑——以合理的价格提供极致的“一站式便利”（Convenience），是俘获高频复购客户的终极杀手锏。
从加勒比海到哥伦比亚与智利
马特： 确实，前阵子我的车需要换新轮胎，我就是去 Costco 办的，顺便还在他们的加油站排了长队，在油价高企的今天，会员店的加油折扣非常诱人。可以说，一张优秀的会员卡能通过各种渠道帮你省回好几倍的年费。你提到 PriceSmart 的扩张脚步，最早是从加勒比海地区开始的？
马库斯： 是的，最早集中在加勒比海地区。
马特： 那么，它是如何一步步扩张到今天的 61 家门店的？其间是否有过爆发式的扩张期？从最近几年的情况来看，他们对于进一步拓宽地理版图、进军全新市场的态度又是怎样的？
马库斯： 是的，在 20 世纪 90 年代的前期扩张中，加勒比海地区是绝对的主力。这块市场非常有趣，因为当地交织着三种不同的核心客群。第一是迅速膨胀的“美籍侨民/移居社区”。虽然我手头没有精确的数据，但越来越多的美国退休老人选择搬到中美洲和加勒比地区养老，因为那里既能享受高性价比的阳光沙滩，又能维持体面的生活成本，而且当地针对外国人的医疗配套也越来越完善。
巴拿马和哥斯达黎加就是典型的例子，它们拥有中美洲最大规模的美籍退休移居社区。这里往返美国本土方便，航线密集，方便子女前来探亲。这批消费者对“美式大仓储超市”有着近乎本能的依赖。
而且在加上，他们还拥有繁荣的“旅游业及其供应链”。当地的度假村、高端或中端酒店需要采购符合美国标准的食品和消费品，以招待占绝对主流的美国游客，而这在当地零散的批发渠道中极难买到。因此，PriceSmart 自然而然成为了这些酒店的大型采购基地。最后是“汇率优势”，加勒比海的大多数岛国经济与美元挂钩，这极大地降低了外汇兑换和结算的风险。
而真正具有战略意义的下一步，是他们进军南美洲大陆，而最成功的一场战役是进入哥伦比亚。哥伦比亚项目的启动大约是在十年前。哥伦比亚，对于那些不了解的人来说，是一个相当庞大的经济体。它已经超越了阿根廷，成为目前南美洲 GDP 排名第二或第三的经济体。它拥有 4500 万到 5000 万人口，而且人口结构非常年轻、富有活力。尽管历史上曾经历过内战和毒枭泛滥的动荡阴影，但如今它已成功蜕变，成为了拉美地区重要的科技和消费中心。
进入哥伦比亚正是为了收割南美洲迅速膨胀的中产阶级红利。如前所述，这批消费者深受美国文化的影响，许多人在美国拿到学位后回国担任企业高管，或者经常去美国度假探亲，深刻认同并向往美式的消费文化。
但在当地，完全没有成熟的会员制超市和他们竞争。如前所述，普通卡年费 45 美元，可返现的白金卡年费 90 美元。这种完全由外方（PriceSmart）主导的标准化管理体系，是当地本土超市根本无法复制的。如果你走进一家 PriceSmart，你会发现它的内部格局与北美的 Costco 极其神似：没有华丽多余的装饰，但采光极佳，通道宽敞，货架清晰。你的购物效率极高，不需要在十几种不同的品牌里纠结，每种生活必需品通常只有一到两款最畅销的品牌。而且他们还会推荐便宜 25% 到 30% 的自有品牌商品，味道和品质完全相同。一旦你习惯了其自有品牌的极高性价比，你就被牢牢锁在了他们的生态里。
同时，商品结构非常均衡：约 45% 的营收来自基本食品和生鲜。顺便说一下，他们的生鲜和食品业务发展势头极其强劲，比如最近财报里重点提到的冷鲜鸡肉产品。其余 55% 的营收则来自百货，包括服装、园艺工具等，并且他们非常善于在复活节、圣诞节等节日引入纯正的美式季节性商品（如万圣节装饰），直接在南美洲输出美式的生活方式。
这种输出在南美地区引起了强烈的共鸣。在这里透露一下，南美的下一步扩张依然极具看点：在目前 61 家门店里，哥伦比亚以 11 家店占据最大市场份额。根据其服务的中产阶级人口潜力来看，虽然管理层没有给出具体的指引，但根据其内部的算法推演，光是在哥伦比亚，其开店上限就能达到 25 家以上。换句话说，即便不进军新国家，光是深耕现有版图就拥有极高的翻倍增长空间。
更令人兴奋的全新增量市场是智利。智利虽然人口规模相对偏小，但从人均 GDP 的维度来看，它是拉美最富庶、最发达的国家之一，几乎可以与发达国家媲美。智利拥有极其健全稳固的金融监管、养老金体系以及拉美首屈一指的人均可支配收入。在智利的开拓中，PriceSmart 展现出了极其典型的“长线家族企业”本色：宁可牺牲一点速度，也要追求绝对的安全和自控。他们倾向于直接买下土地以拥有完整的物业权，在无法买地时也只签署超长期的租约。因为他们建造每一家门店都坚持极高的建筑标准，无论是在防火、抗震等安全指标上，还是在后勤配送中心的对接上，都要达到美国一流卖场的技术规格。
赢在零售供应链：物流即战争
马特： 这种稳健且计算严密的扩张策略确实符合他们的定位。在物流方面，要在国际市场上维持稳定运营，进口跨境物流必然极其复杂。考虑到他们 50 亿美元左右的营收规模，他们对跨境整条供应链的控制力究竟能达到什么程度？这种控制力延伸到了哪一步？
马库斯： 在发展初期，他们唯一的全球核心配送中心设在佛罗里达的迈阿密，用以辐射和支撑整个加勒比地区的扩张。近年随着西海岸业务的拓展，他们在圣迭戈也增设了货运基地。他们将商品集中运输至迈阿密等大港，虽然租用的是第三方的商业海运集装箱船，但因为货量极大，他们是船运公司的超级大客户，能拿到极其低廉的协议价，然后向南运送。
有趣的是，前阵子有人在财报电话会议上追问关税的潜在风险。事实上，PriceSmart 的底色是“美国商品的出口商”，他们不在美国本土销售，因此美国提高进口关税对他们完全没有直接影响。至于拉美当地的进口关税壁垒，对于习惯了跨国博弈的全球化企业来说，关税本就是新兴市场的家常便饭，他们拥有一整套纯熟的关税应对和价格平摊手册，直接转嫁给终端会员即可。
他们目前的物流抓手，是在中美洲和南美西海岸的核心港口建立自营的配送中心（DC）。从商品来源的结构看：约 25% 的销售额是生鲜食品，而生鲜中有将近一半是由当地的农场和渔业基地就地直采。而剩下的非生鲜和生活干货，比如大罐装的自有品牌混合坚果（其自有品牌叫 Members Selection，包装和品质极像 Kirkland ），则是从美国大批量装船运往拉美。而一些低成本但高质感的服装、玩具和园艺百货，则是从亚洲供应链直接海运至拉美。
特别是在哥伦比亚或哥斯达黎加这样的大型经济体，当地拥有扎实的农业和畜牧业基础。PriceSmart 能够直接与本地农牧龙头企业合作，帮助他们提升规模并直接包销，成功实现了“美国进口百货 + 本地优质生鲜”的黄金商品组合。
同时，他们还学会了进行跨区域的“商品平移”，把在哥斯达黎加和巴拿马卖得极好的本地特色商品引渡到哥伦比亚。外界常误以为“拉美是一个单一的整体市场”，但其实各国的消费口味和文化差异极大。正如我们之前在 Casey's 的访谈中聊过的，优秀的零售商懂得把德克萨斯和南部各州火爆的辣味食品带去寒冷的北部边境。顶尖的零售经理人极其擅长跨区域甄别那些具有普适性且高利润率的特殊 SKU。他们在供应链上的每一次精细调整，都是在为股东创造额外的毛利增量。
马特： 是的。如果你跑去跟一个阿根廷人和一个智利人说他们很像，他们估计会跟你辩论上一整天（笑）。但在商业物流上，打通这些跨国地缘线的溢价确实非常可观。
而且从扩张的角度来看，我的感受是，虽然南美还有非常广阔的蓝海，但他们绝不急功近利，在一条港口航线和配套配送中心（DC）完全理顺、测试完毕之前，绝不会盲目迈入下一个国家。
马库斯： 是的。如果能够买下门店的土地和产权，虽然会使资产负债表显得稍微偏重，但这也赋予了你对门店物理空间的绝对话语权。随着时代演进，你的门店功能可以自由重构。以现在的全渠道（Omnichannel）和电商业态为例，在美国我们习惯了快递送货上门。
但如果你去到欧洲或新兴市场，你会发现最流行的是“线上下单，下班开车顺路在门店自提”（Click & Collect）。在中美洲，这种模式非常火爆。因为 PriceSmart 拥有门店的完整产权，他们可以毫无阻碍地将部分仓储空间改造成专门的“电商自提后勤区”，完全不影响前台会员的正常手推车通道。如果你是租用别人的物业，每一次装修改造都必须向房东写报告申请，寸步难行。
因此，对后勤物流和门店物理空间的绝对掌控，构成了他们不易被察觉的核心护城河。此外，在某些特定的拉美城市，PriceSmart 围墙林立、保安巡逻的独立大型停车场，为中产家庭提供了极高的人身与财产安全保障。在治安环境不稳定的地区，一个宽敞、安全、冷气充足且绝对干净的一站式商超，简直是周末全家出行的度假圣地。一旦全家老小一起来购物，客单价自然成倍上升。而在美国被视为理所当然的干净和安全，在这些市场就是稀缺资源，是巨大的客流驱动力。
选址同样大有讲究：他们通常紧邻城市的主干道或高速公路交汇处，既方便会员下班开车顺路采购，又极其便于卡车从港口直接拉货卸载到门店配送中心。如果你去过哥伦比亚，你会知道那里地形多山，物流难度极大。因此，在选址和干线物流节点上表现得极其挑剔，是极其高明的商业逻辑。
同时，普莱斯家族对“私有产权保护”极其敏感。如果某些国家的法律环境无法切实保障外国投资者的产权，即便市场再诱人，他们也会果断放弃。毕竟，自建物业意味着真金白银的重资本沉淀，你必须确保万一发生法律纠纷，你的产权和退出权利能得到法律的确实捍卫。
但一个非常有趣的潜在市场是委内瑞拉。随着委内瑞拉政局近年出现缓和迹象，这块市场正重新引起资本的兴趣。委内瑞拉拥有规模庞大的人口（包括未来可能返回家乡的数百万海外移民），历史上曾是南美数一数二的富裕经济体，且与哥伦比亚接壤。只要政治和法治环境重回正轨，那里将是一个完美的空白蓝海，因为当地同样完全没有会员制仓储店。
至于智利市场，PriceSmart 已经秘密筹备并调研了至少 5 年。他们会派出先遣团队，深入当地社区，去拜访当地的监管机构。他们核心寻找的是一个“基于规则运转的、透明的法治经济体”。一旦政策和规则理顺，他们的标准打法就是：迅速锁定最初的 5 到 10 家门店位置，建立自营配送中心（DC），然后在当地招聘、培训并提拔本土管理团队。这完全承袭了索尔·普莱斯的遗志——他生前极其推崇长期保留并培训一线员工，并在企业内部提供清晰的职业晋升路径。这也让 PriceSmart 门店的劳资关系和员工忠诚度在新兴市场中表现得无与伦比。
在当地，PriceSmart 提供的岗位是令人艳羡的“铁饭碗”，福利待遇优渥，包含完备的养老金和高端医疗商业险。这种对员工的温情投资带来了巨大的共生效应：员工的整个家族和朋友圈都会自然而然沦为 PriceSmart 最忠实的铁粉会员。
在中美洲，他们的这套体系运转极佳。当然，拉美运营还有另一个避不开的痛点，那就是“资金出境限制（外汇锁死）”。很多国家的门店极为赚钱，但由于当地外汇管制，总部很难将其兑换成美元汇回圣迭戈总部。例如在特立尼达和多巴哥，经常发生无法获得充足美元外汇的困境。此时就需要高超的财务斡旋智慧：保持利润留在当地滚动运营，尽量减少圣迭戈总部向该地区的美元注资，利用当地的滚存盈余支撑自身的可持续增长。
因此，对于一家体量并不算巨大的中盘股来说，PriceSmart 面临的运营环境复杂程度令人咋舌。但正是在这种充满多维波动的逆境中，他们不仅存活了下来，还实现了连续多年的健康盈利。这也让作为专业投资者的我，对他们未来的长线复利增长充满了信心。
跨越新兴市场盈利与汇率的波动
马特： 确实如此。考虑到新兴拉美市场本身就承受着更强的宏观波动和不同于美国本土的信贷/大宗商品周期，PriceSmart 历史上的营收和净利润波动情况如何？它对宏观周期的敏感度有多大？毕竟，在地理版图上的多元化分散在一定程度上平摊了这种风险。
马库斯： 没错，你说到了点子上。目前，公司跨越了 12 个国家，年营收 50 亿美元。如果其中某一个市场遭遇了偶发性的汇率暴跌或政局动荡，其他国家的稳健增长足以轻松平摊并消化掉这一负面冲击。哥伦比亚是一个值得持续关注的观测点，因为它是其最大的单一市场。如前所述，根据我对其 GDP 的研究，哥伦比亚中产家庭的真实购买力完全能承载 25 家以上的店，未来还有一倍以上的翻倍空间。虽然这会让哥伦比亚在集团中的营收比重变高，从而加大单一市场的波动性，但未来智利等低波动成熟市场的落地，将在集团层面上提供极佳的风险对冲。
从历史业绩来看，他们的跨国平摊机制运转得非常出色。或许某一两个季度会因为拉美某国的政治选举或汇率暴贬出现业绩波动，但拉长到全年维度来看，其复利增长曲线极其稳定。究其原因，是因为他们精准切割了拉美最富庶、最不易受宏观通胀冲击的塔尖中产客群。记住，PriceSmart 并不是这群中产阶级唯一的购物渠道，但它绝对是他们采购进口刚需食品和中高端百货的核心首选地。更有利的一点是：目前 PriceSmart 运营利润的约 40% 直接来自会员年费收入。由于年费是在每年年初由会员预先支付（Upfront Payment）的，这意味着在每个财务年度开始时，他们就已经将近四成的利润牢牢锁在了保险箱里，这种盈利能见度（Visibility）在零售行业是极其奢侈的。
目前，驱动他们利润增长的除了一线新会员的自然增长外，最核心的杠杆是“引导现有会员向高端卡升级”。目前，只有不到 20% 的会员选择升级为 90 美元一年的白金卡，其余 80% 依然使用 45 美元的普通卡。但这一比例在五年前仅为 12%。由于白金卡附带 2% 到 3% 的购物返现以及诸多实用的免费医疗服务，消费者很容易通过精细计算发现“多花 45 美元升级其实非常划算”，从而源源不断地推动高利润率的年费收入增长。
此外，他们还捕获了新兴市场的大量“中小企业（SME）”客户，比如精品社区餐厅、小旅馆等。这些商家需要高标准的食材和原装进口的美式零食百货以迎合西方游客的口味。PriceSmart 的大包装和极速清关供应链，成了他们唯一的进货渠道，这也推动了企业采购板块的增长。
目前这 50 亿美元的盘子在他们的分散体系中游刃有余。我非常希望五年后我们再次坐在这里，能聊到 100 亿甚至 150 亿美元体量的 PriceSmart。虽然大规模的海外资金汇出问题（Trapped Cash）依然是一项甜蜜的烦恼，但他们目前的消化机制非常有效。
资产负债表与门店回本周期
马特： 在毛利率的稳定性以及对利润率的敏感度方面，情况是否类似？你提到了汇率的影响，但如果将它们与美国本土的会员店（如 Costco）相比，其利润结构有何不同？
马库斯： 他们极力在海外克隆本土 Costco 的成本控制体系。掌握了从港口中转、配送中心到店面配送的整条闭环物流链，让他们作为买方能获取可观的规模折扣。同时，他们也成为了拉美许多本地农产品、生鲜供应商无可替代的包销巨头。不过，公司管理层反复强调，他们绝非一味压榨供应商的“血汗资本家”。他们倾向于与拉美当地的农户和渔民达成长期协议，通过提供稳定的采购量来帮助当地产业链建立规模化标准。
所以，如果你用最冷酷的纯粹资本视角去审视它，可能会觉得它在利润上有些“克制”，甚至可以说是主动选择“少赚一些钱”。因为他们更在乎的是确保整条本地供应链的长期可持续性。他们不追求榨干每一分钱的暴利，而只追求为当地中产阶级提供最超值的美国和本土商品。他们深知，相比于短期捞一把就走的割韭菜零售，这种长期的互信和利益绑定在拉美市场才是更长青的护城河。这与创始人索尔·普莱斯的底层基因高度一致——普莱斯生前就是一个坚定践行“回馈社区、做优秀企业公民”的人。
这种基因不仅体现在他们的公益慈善投入上，还体现在他们对配置所在地的开发与重塑上。住在美国圣迭戈的人对普莱斯可能更有感情，因为他是圣迭戈市中心棚户区改造和城市复兴的头号功臣，出资将原有的废弃工业区改造成了宜居且配套完备的现代社区。此外，他还出资创办了大量的儿童健康保障基金。这里面有一件伤心事：他的孙子年轻时因病早逝，这让他痛切地意识到社会上很多底层家庭根本没有途径获得好的医疗救助。于是他坚信：你对社区投入善意，社区终将以长期的商业忠诚回报你。
我们现代的商业叙事往往容易遗忘这些温暖的一面。宾夕法尼亚州的赫希镇（Hershey，好时巧克力的发源地）也是如此。这种被世人称为“行善型资本家（Do-good Capitalists）”的人，在危机或困难时期不抛弃本地社区和员工，从而赢得了社区几代人坚不可摧的商业忠诚。在新兴的商业社会中，这种商誉红利是无价之宝。
马特： 确实，成为社区不可分割的一部分能产生长期的无形价值。你刚才提到了关于地产和自建 DC 等重资本开支的权衡。在资本分配上，PriceSmart 历史上面对派息、回购以及资金留存再投资的选择时，其决策轨迹是怎样的？特别是如何处理拉美各地的汇出资金困难？
马库斯： 当他们进军一个全新的国家时，在最初的起步阶段，其投入资本回报率（ROIC）往往偏低。但值得欣慰的是，其单店的现金回本速度极快，通常开业 2 到 3 年内就能实现单店层面的扭亏为盈。为了让你对他们的门店大小有个直观的了解：PriceSmart 的平均占地面积大概只有美国本土大型 Costco 的五分之一左右。虽然是“小盒装”，但在拉美当地已经是鹤立鸡群的超级商超了。如果他们在新市场里搭配建造一个定制配送中心，那么这套物流的投资回收期可能需要再拉长两三年。
然而，一旦他们在某个特定市场内的门店数突破 5 家，当地的“规模密度效应（Densification Effect）”就会瞬间引爆。配送中心的边际成本被极大地摊薄，营业杠杆开始大幅改善，而且他们设计的配送中心都预留了极强的扩容空间。这与 Casey's、沃尔玛和 Costco 的剧本完全一致。这也正是为什么他们坚持购买土地和自建店面的核心底牌——自建物业允许他们保留充裕的改建和扩建灵活性。智利的开拓将是极佳的观察案例：一旦首家门店选址落地，接下来的两三年内，市场的焦点将全部集中在他们智利 DC 物流的搭建速度上。
总体而言，这是一家谋定而后动、增速被克制且可控的常青企业。平均而言，他们每年在拉美版图上仅新增 3 到 4 家门店，以小步慢跑的节奏散布在各个不同的拉美国家，平摊政治与宏观汇率风险。除了新店的贡献外，他们同店销售额（SSS）以中单数的速度稳步爬升。老会员中约有五分之一（20%）正在逐步升级为 90 美元的铂金卡。因此，他们的产品结构在改善，客单价在提高，加上配送中心的运营杠杆，形成了稳健的上升曲线。
目前，公司预测年营收约为 55 亿美元，EBITDA 在 3.5 亿美元左右，EBIT 约 2.5 亿美元，盈利极其稳固且高度一致。如前所述，因为这 3.5 亿 EBITDA 中有四成是提前入账的会员年费，所以业绩可见度极高。同时，其经营现金流的转换效率极佳，现金转换率稳定在 90% 以上。因为货架上将近一半是流转速度极快的生鲜和包装食品，货运账期短、现金回流快。
而且，他们从不利用自身的巨大体量去恶意拖欠和欺压本地中小供应商。我很欣赏这种克制。正如我常说的，以他们的体量和掌控力，原本可以压榨供应商以挤出更多短期利润，但他们放弃了这种杀鸡取卵的资本主义逻辑，选择与本地农夫和渔民共同成长。这种与供应链长期的利益一致，在拉美多变的环境中构建了坚不可摧的商业商誉护城河。
这就是其未来长期增长的底气所在。目前在他们运营的 7000 万人口辐射区里，只开发了约 250 万高净值付费会员。只要继续深挖拉美中产红利，特别是随着智利等高客单价成熟市场的解锁，他们的会员总数在未来十年内有潜力翻倍到 500 万至 600 万人，并且其中超过一半可能转化成高利润率的白金会员。
这将为公司未来十年的每股收益（EPS）贡献可观的两位数（约 11% 到 12%）的复合年增长率。目前其股息率偏低，大约在 1% 左右。资产负债表极其健康，几乎没有任何有息负债。普莱斯家族正将充沛的自由现金流完全投入到未来的跨国物流和门店扩张中。
这正是为什么我认为这家公司拥有极其清晰的长期复利增长跑道。只要他们能小心避开拉美大国的极端系统性危机，其精细的分散布局就足以支撑其稳健前行。通过飓风对加勒比的肆虐，PriceSmart 用铁打的房屋品质证明了自己“唯一维持 24 小时开业”的社会价值，这为他们赢得了不可磨灭的商誉。
我们同样会在南美地区看到类似的商誉沉淀。通过仓储会员制，他们将“天天平价”的理念带到了南美。当你进入一个新兴市场并对当地家庭说“年费是 45 美元”，这在当地是一笔巨款。但如果你向他们展示他们能获得什么：你和你的孩子能在这个年费里享受基础的免费体检和健康筛查。这笔体检费用在当地本就极其昂贵，现在年费直接帮你省了出来，而且你还能以极高的折扣在这里买东西。这是非常强大的消费者心智，宣传效果极佳。
另外，许多人曾问起外来电商（e-commerce）对他们的冲击。在 PriceSmart 所处的拉美市场，确实存在一些非常强大的电商巨头。亚马逊已经进入了其中几个国家。如果听众们还不了解，拉美本地的“亚马逊”叫做 Mercado Libre（美客多），他们做得非常出色。不过需要指出的是，美客多这类电商主要聚焦于非食品百货，尤其是电子产品和高频快消品。因此，他们确实是竞争对手，但在食品、生鲜以及需要自提的重型大件商品（如庭院家具等）上，电商要取代实体店依然极其困难。PriceSmart 对此非常清醒，他们也开始探索全渠道电商，让会员可以在线上下单，然后开车到门店自提。
这也带出了管理层的更迭。在过去两年里，PriceSmart 经历了非常有趣的权力过渡。索尔·普莱斯的孙子在公司历练多年后，正式接班出任 CEO。同时，他们引入了一位全新的 CFO，此人拥有极其丰富的拉美（特别是南美）头部企业管理经验。这进一步印证了我们的预判：南美（如智利等新市场）将是他们未来发力的重心。新任 CFO 在智利等电商较为发达的地区拥有丰富的运营经验，因此我们预计未来两三年内，会有更多的资本开支（CapEx）投向电商自提和系统数字化。但眼下，他们的 CapEx 依然首要用于建造更多新店、铺设配送中心，持续释放经营杠杆。
新兴市场的长期增长空间
马特： 是的。在美国本土，Costco 能够从容度过电商革命的惊涛骇浪，甚至在数字化浪潮中活得越来越滋润，这本身就是一个非常经典的商业案例。当你看到 Costco 在本土的巨大成功后，PriceSmart 在拉美的每一步战略实践就显得更加可信了。
展望未来，尽管我们讨论了新兴市场存在的各种理论风险，但对你而言，为了实现其未来的增长潜能，PriceSmart 最需要做对、或者说最核心的校验指标是什么？
马库斯： 是的，核心就在于“以我为主，保持定力”，不要盲目加速，也不要做出戏剧性的战略调整。我认为，自有品牌（Private Label）绝对是未来最核心的利润引擎。在美国本土，Costco 的自有品牌占比约为 33%，山姆会员店也略高于 30%。而 PriceSmart 目前仅为 19%。他们未来提升的空间巨大。这主要体现在生鲜和食品领域。例如，最近他们在电话会议里提到，正在当地开发自有品牌的冷鲜鸡肉。这需要他们在当地寻找大规模的农场合作。这能与当地建立良好的利益共生，但同时挑战在于如何保证 10 个以上门店的品质一致性，而不仅仅是在一家店试水。如果能在核心大市场跑通，这将极大地提升毛利率，因为自有品牌的毛利表现往往优于全国大牌。
自有品牌还能帮助企业沉淀极强的信任资产。一旦消费者第一次尝试了你的自有品牌生鲜，发现质量卓越，他们就会毫不犹豫地去尝试你的其他自有商品。就像大家都知道 Costco 著名的熟大虾、烤鸡和热狗一样。当消费者采购生鲜时，起初他们可能只认大品牌，但如果能买到本地直采且品质顶级的自有品牌，他们就会彻底沦为铁粉。我认为 PriceSmart 在这一块还有很大的金矿可挖。
另一个增长维度是提供更多的“增值服务”。目前他们的服务还相对基础。你刚才提到去 Costco 换轮胎，PriceSmart 目前还没有汽车和轮胎服务中心。考虑到拉美中产家庭的汽车普及率以及 PriceSmart 门店自带的大型停车场，汽车轮胎服务将是一个极佳的增值方向。在竞争极其碎片化但刚需极其强烈的拉美市场，如果你能帮中产家庭把车修了、轮胎换了、顺便把生活刚需买了，你就帮他们节省了最宝贵的资产——时间。这极具杀伤力。
此外，他们还可以利用采购规模，为会员提供大宗的轮胎和汽配折扣。虽然管理层还没公开讨论过这一块，但这完全符合他们的用户画像和消费习惯。一旦公司整体规模达到新的临界点，这些服务都将成为顺理成章的增长点。
所以，这不仅是关于带去卓越的品质和美式消费的商誉，更是关于通过全方位的便利体验深度咬合本地消费者。同时，这也顺应了拉美的一个长线人口趋势——越来越多的美国人搬去拉美生活和工作。这些侨民以及那些在美国工作生活过再返回拉美的本土居民，对 PriceSmart 具有本能的认同。这种口碑营销（Word-of-mouth）的势能正变得越来越强。
最关键的依然是会员总数和白金卡升级率的提升。起初，大家担心拉美用户不愿为 45 到 90 美元的会员费买单，觉得太贵了。但事实证明它运转得非常好，因为消费者在算完体检、折扣等账目后，会发现这笔账非常划算。
马特： 那在估值框架上，市场目前是如何给这家公司定价的？面对这种独特的拉美中产增长故事和其多国运营的复杂性，你作为专业的新兴市场基金经理，又是如何构建其估值模型的？
马库斯： 估值确实是一门艺术，也是投资中最具挑战性的部分（笑）。
马特： 确实如此。
马库斯： 在过去，这只股票被严重低估，估值常年停留在十几倍的市盈率（PE）区间。而现在，基于对未来的盈测，它的市盈率已温和回升到 20 倍出头。虽然这相比于估值动辄 35 到 40 倍的美国本土同行（如 Costco）依然便宜不少。不得不承认，华尔街的买方极度愿意为高确定性、高复利成长的企业支付估值溢价，有时甚至有些过度。一旦这种高估值巨头的增速稍有风吹草动，市场往往会给予极其惨烈的惩罚。这就解释了为什么像百货商超与沃尔玛、Costco 之间存在如此巨大的估值鸿沟，后者在某种程度上甚至被市场当成了“高科技科技股”在定价。
但我认为 PriceSmart 的估值不应该也不可能简单向美国本土的 Costco 强行对齐。因为它们在三个底层维度上存在根本性差异。首先，美国是一个拥有极强规模效应、深厚购买力的单一均质化（Homogeneous）市场。而 PriceSmart 所处的多国环境面临着不可避免的拉美政治、外汇与通胀的剧烈波动，即便他们的财务数字迄今为止平滑得不可思议，但潜在的制度性宏观风险依然客观存在。
其次，它属于中盘股（Mid-cap）。中盘股由于流动性偏弱，经常因为单季度的小幅业绩扰动而导致股价单日暴涨或暴跌 6% 到 7%，随后又默默回归到其原有的长期增长轨道上。此外，PriceSmart 在华尔街的定位极其奇特：它是一家总部在美国、名列纳斯达克却 100% 在境外赚钱的纯正“拉美概念股”。这导致它极难被归类：既可以装入新兴市场（EM）基金，也可以作为中盘成长股装入美股基金。再加上普莱斯家族和内部人高度控制了约 25% 到 30% 的不可自由流通股份，使得其市场日均交易量非常稀缺。因此，它是一只只属于少数长线价值投资者的“冷门复利宝藏”，这与我们当初发掘 Casey's 时的逻辑非常相似。
所以，在估值上我们不应指望它能迅速比肩 Costco 的溢价。然而，由于其独特的会员年费保障和出色的供应链控制，在所有深耕新兴市场的企业里，PriceSmart 展现出了无与伦比的盈利确定性和抗风险稳健。这使它在我的拉美投资组合中，成为了零售板块无可替代的核心压舱石。
最后，公司应该享受一定的“管理层基因溢价”。普莱斯家族是这套模式的开创者，他们对仓储会员零售的本质有着最深沉的体悟。长线家族企业最大的魅力，在于他们能够免疫华尔街每个季度追求业绩增长指标的近视眼压力，专注于长期的战略布局。在新兴市场遭遇历史性波动的至暗时刻，他们往往能凭借手头丰沛的净现金和战略定力，反向加速扩张，彻底拉开与缺乏资本支撑的本土对手之间的身位差距。
因此，我认为它维持在 20 到 25 倍左右的市盈率（PE）是极其合理且便宜的。只要看清他们门店数量的爬坡、哥伦比亚和智利 DC 的投产，你就会发现其利润表上的所有核心指针都在稳定地指向“右上方”。
零售从来都是一门利润薄如刀片的“苦力行当”。凡是深谙此道的人，最终都会皈依萨姆·沃尔顿和潘兴将军的逻辑——“物流供应链决定零售战争的生死”。无数华尔街的咨询机构天天劝他们进行“轻资产（Asset-light）改革”，出让土地产权以换取一次性的账面浮盈。但普莱斯家族深知，到了真正的危机时刻，只有实打实的自营后勤和物业资产，才能确保物流闭环的畅通无阻。这是 PriceSmart 最让人踏实的商业风骨。
“良性资本主义”的价值追求
马特： 太精彩了。我很喜欢你对估值和重资产护城河之间博弈的深度拆解。对于很多不熟悉这家公司的听众来说，今天的分享信息量巨大且极具启发性。
在节目的最后，你认为我们能从 PriceSmart 的商业奇迹中汲取哪些最核心、可迁移的普适性经验？
马库斯： 首先，我是一个历史爱好者。我 19 岁的儿子今年刚上大学，我给他列的必读书单里第一本就是萨姆·沃尔顿的自传。要想透彻理解现代商业零售的精髓，你就必须去研读这些老一代创始人在逆境中探索的足迹。虽然索尔·普莱斯的传记很难买到，但网上有许多关于他零售思想的优质综述，非常值得深读。如果你在美国碰到老一辈的市民，问问他们关于 FedMart 的往事，他们会如数家珍地向你展示他们珍藏至今的第一代会员卡。
会员制本身的心理博弈极具张力。如果放在 70 年前，有人跑来跟你说：“嘿，你必须每年先付我 45 美元门票钱，才有资格进我的店里买东西。”你肯定会觉得他疯了，然后转身走去隔壁不要钱的超市。但今天我们彻底接受了这套逻辑，因为你深知，你预先付出的年费，换来的是货架上其他地方根本拿不到的极致折扣与高端品质。索尔·普莱斯以非凡的远见颠覆了整个行业的认知边界，他的创意至今依然流淌在 Costco、家得宝等零售巨头的血液里。
第二，这也契合了欧洲人爱谈的 ESG，或者更通俗地说——“良性资本主义（Good Capitalism）”。那些伟大的商业组织不仅精通算盘和利润，更时刻敬畏并致力于回馈社区，为当地提供稳定、体面的高薪岗位，扶持本地供应链。今天许多年轻人常抱怨资本的逐利和冷酷，但 PriceSmart 在动荡的新兴市场中抵御飓风、为员工全家提供免费医疗和安稳岗位的实践，完美阐释了资本主义良性运转时所能释放出的巨大社会福祉。这绝不是政治秀，而是实打实的双赢。
最后，草根调研（Anecdotal Research）充满了无穷的乐趣。在纽约，每当我跟拉美或加勒比地区来的移民朋友提起 PriceSmart 时，他们脸上总是会洋溢出灿烂的笑容，脱口而出：“天哪！我妈妈每周都去那里购物！”这正是消费品和零售研究最迷人的地方。就像我们拆解 Casey's 时，我拉着我的儿子去店里买比萨，让他和他的冰球队友们去吃，然后问他们的真实感受。反馈非常真实，如今他们又开发了鸡翅，我儿子现在还天天念叨。
在消费和零售赛道里，会员之间的口碑传播（Word-of-mouth）拥有超过一切营销广告的巨大力量。除非有一天机器人彻底代替我们去买菜，否则即便电商再发达，绝大多数普通家庭在周末依然喜欢携老扶幼，一起去宽敞明亮的仓储大超市里度过家庭时光。这是一项神圣的社交仪式。提供超值、高品质且保障人身安全的购物场所，让线下会员店在未来几十年依然坚不可摧。这让我想起了富达基金（Fidelity）那位伟大的基金经理——我一时忘了他的名字。
马特： 彼得·林奇（Peter Lynch）。
马库斯： 对，彼得·林奇。他的那套“从身边发掘牛股（常识选股）”的法则虽然不是万能的，但拿来审视 PriceSmart 却是完美的映射。你可以亲身去体验它的产品，观察其客流，轻松洞察其商业逻辑的运转。
同时，它也打开了我们观察新兴世界的窗口。哥伦比亚已彻底走出过去的阴霾，展现出了蓬勃的经济活力；而老牌的委内瑞拉只要政局平稳，也将是巨大的商业热土。在新兴市场中寻找那些将美国本土成熟商业模式完美本土化克隆的“长跑冠军”，并以更便宜的估值买入，这是全球化配置和复利投资的终极魅力。
马特： 非常赞。马库斯，今天能再次和你对话真是太愉快了。我非常享受我们之间的思维碰撞。非常感谢你今天抽空来到我们的节目。
马库斯： 非常感谢你的邀请，合作总是很愉快。谢谢你，马特。