引言
帕特里克： 今天我们将深入拆解 Shopify。Shopify 由 Tobi Lütke 和 Scott Lake 于 2004 年创立，其起因是他们自己在尝试开设一家滑雪板装备网店时，发现从零搭建一个在线业务实在是太难了。如今，Shopify 的目标是“让每个人的商业变得更好”，它实质上为每个想要开展线上销售的人提供了一条极简 of 起跑线。
为了帮助我们拆解 Shopify，我的联合主持扎克·富斯（Zack Fuss）以及我们的嘉宾亚历克斯·丹科（Alex Danko）也加入了进来，亚历克斯在 Shopify 的资金团队工作。要真正理解 Shopify，你必须理解它不同的业务板块：核心平台（Core）、商家服务（Merchant Services）、生态系统（Ecosystem）以及全新的 Shop 平台，以及它们各自在为商家简化和优化商业流程中所扮演的角色。我们首先从这些业务板块开始，并将其与苹果公司的产品线进行对比。接着，我们将深入探讨 Shopify 如何通过商家成功的“一阶与二阶导数”来实现变现，以及 Shopify 如何看待电子商务中的摩擦（friction）。最后，我们以一个关于 Shopify 与《星际争霸》（StarCraft）的精彩类比，以及 Shopify 在尚处于萌芽阶段 of 电商世界中所构建的工具来收尾。希望你喜欢这期对 Shopify 的拆解。
Shopify 的四大支柱
帕特里克： 亚历克斯，之前我邀请 Tobi 来做节目时，我们的大部分对话都是围绕着产品的哲学展开的。从那次对话中可以非常清楚地看出，Shopify 从根本上来说是一个产品驱动（product-first）的公司。Tobi 的天才之处在于，他在好几个领域都是天才，但其中一个关键领域就是对于产品保持极高水准（quality bar）的追求，这对我之后的思考产生了极其深远的影响。基于这个视角，我认为我们拆解 Shopify 的最佳切入点就是产品。这是一个很难用三言两语说清和理解的复杂产品，它由多个部分组成。因此，为了更好地理解这个业务，如果你能先为我们解释一下 Shopify 产品的架构，那就太好了。
亚历克斯： 好的。正如你所说，Shopify 首先是一家产品驱动的公司，无论是从我们如何思考自己在世界中所处的位置，还是从我们如何践行自己的使命——即让全球商业变得更好、让商家的处境变得更好、以及让创业的土壤变得更好。这实际上始于我们对这个时代的认知：我们处于一个由于软件和互联网带来了巨大杠杆的世界。如果你能开发出令人惊叹的产品，然后再借助这个世界赋予我们的杠杆，我们真的可以做一些了不起的事情。Shopify 是一个不断壮大的大家庭，但到目前为止，我们仍然只有……我想还不到 10,000 人。对于想要对全球的商业运作和创业方式产生量级影响的目标来说，这绝对是一个极小的团队规模。而能获得这种杠杆的唯一途径，就是开发出极其出色的产品，并将其推向世界。因此，如果你想看清 Shopify 这家公司，只要理解了它的产品是如何运转的，其实就非常简单了。很高兴我们从这里开始。
在我看来，要理解 Shopify 的产品布局，最贴切的就是类比另一家伟大的公司——苹果（Apple）。我们渴望有一天能达到那种高度，但苹果的这个隐喻非常合适。首先，你可以从“核心系统”（Core Shopify）开始，也就是 Shopify 的内核。这个团队在内部被称为 Core，它就像是 iPhone。iPhone 的定位是成为你整个数字化生活的操作系统。同样，Core 的工作本质上就是成为商业的操作系统。它处于我们为商家构建的每件东西的核心地位，它的职责就是支撑周边的一切，并让其完美流畅地运转。如果你看看 Core 里面包含什么，它是一些帮助创业者搭建和规模化其业务的底层基石。因此，它包括网店（online store）以及其他展示其业务的前端（storefronts）——这也可能包括 Shop，我们稍后会讲到。它还包括结账系统（checkout）、库存管理（inventory）以及把商品交付给客户的配送能力。它还包括作为支撑开发者社区的 Shopify 平台。Core 里的每一项功能都必须以极高的标准来开发和维护，因为它必须在速度、在线率和完美度上达到 99.999% 的水平。你可以再次把它想象成 iPhone。iPhone 并不一定会在每次发布时都变得更大，虽然过去它的尺寸确实变大过，但 iPhone 并不一定在每次发布时都扩张其功能边界。它只是变得更加完美。类似地，Shopify 核心系统的任务是洞察未来的走向——不是去看具体的商业应用场景或特定的商家行为，而是去问：“商业的技术基础将会是什么？我们该如何帮助商家做好准备，以至于当他们选择押注 Shopify 时，他们可以带着绝对的信念相信，从技术上讲这是一个正确的决定，这是所有商业动能的走向，他们能因此立足并永远走在时代的前端？”这就是 Core 的职责：成为商业的 iPhone 和 iOS。
在 Core 之上是另一个团队，也是我所工作的团队，叫“商家服务”（Merchant Services）。如果我们继续延伸苹果的类比，如果 Core 是 iPhone，那么 Merchant Services 就是苹果的各种服务（Apple Services）。Merchant Services 的竞争舞台是这样的：舞台的一侧是商家，他们有各种各样的现实需求；舞台的另一侧是世界上现有的各种服务商，他们渴望帮商家解决这些问题。例如，支付（payments）。支付是每个商家都必须解决的问题。在 Shopify 创立的第一天，我们既不是支付处理器，今天也不是。我们依靠世界上其他的支付处理器来为你完成这项工作。我们在 Merchant Services 的职责是找出最适合帮助商家获取这些服务的方式。我们是否可以搭建一个平台，允许成百上千家不同的支付提供商无缝对接他们的业务？答案是肯定的。所以从第一天起，Shopify 就具备了这种能力。你可以使用第三方的支付网关或支付处理器来收款。随着时间推移，这变得越来越好。与此同时，我们也有自己的一方支付服务，名为 Shopify Payments。这是我们说：“嘿，我们其实想自己做一个支付产品。”我们与 Stripe 展开了密切的合作开发。与第三方的平台模式不同，我们对这个产品拥有极高所有权，它非常棒，让我们倍感自豪。我们会在我们想要掌控、维护 and 运营的市场上推广它，这是我们为你量身定制的方案。所以我们会说：“嘿，商家们，我们想为你们提供一方的解决方案，同时我们也提供第三方的解决方案。我们怎样才能以最优惠的条件把这些服务交到你们手上？”支付是大家都很熟悉的例子，但其实有很多类似的商家服务，Shopify 都在尽最大努力为商家提供最优的条款。比如物流（shipping），我们如何帮助你打印快递面单，并与所有的物流供应商对接？我们显然不自己运营物流公司，但我们可以帮助你从现有的物流网络中压榨出最大价值。还有批发市场（wholesale marketplaces），如果你想从其他批发商那里采购整件商品，或者如果你想把商品批发给其他 Shopify 商家，你可以在 Handshake 批发市场上进行交易。这就是 Merchant Services。
我想介绍的第三个产品组是“生态系统”（Ecosystem）。这是由开发者、应用社区、插件组成的庞大世界，以及所有希望基于 Shopify 进行开发的人，他们共同满足全球各种各样的商业应用场景。我们不可能自己开发出商业的所有形态，因为商业的多样性是难以想象的。不仅放眼全球如此，哪怕只是看看你住的那条街，商业的排列组合都会大相径庭。一个很好的例子是，在世界不同的地区，货到付款（cash on delivery）的运作方式截然不同，这会直接影响结账流程的设计以及支付的运作方式。我们无法为商业的每一种排列组合去开发产品。但我们能做的是：“好吧，Core 的任务是开发一个高扩展性的操作系统，作为一个能支持任何延伸的平台。”然后对于我们想要支持的每一个可能的商业版本，我们的职责就是让世界上的开发者去开发他们的版本，帮助世界上的商家去定制他们自己的版本。无论那是什么，我们都要让其成为可能。
在 Shopify 内部有一句名言：“让重要的事变得简单，让其余的事变得可能（make the important stuff easy and the rest possible）。”生态系统的一大职责就是去实现“让其余的事变得可能”。在苹果的类比中，如果 Core 是 iPhone，Merchant Services 是苹果服务，那么 Ecosystem 就是 App Store。苹果不会开发每一个 app，他们也做不到。在某些情况下，生态系统里的东西甚至会与苹果自身的服务产生竞争。我不知道 Apple Music 团队对 Spotify 怎么看，但我知道作为整体的苹果，大概是 Spotify 的超级拥护者，对吧？因为 Spotify 让 iPhone 变得更好，让他们的客户感到快乐，Spotify 是一个伟大的产品。如果对商家有好处，我们就希望商家能用上。因此，随着时间推移，我们的目标不仅是看到生态系统能够支持全球越来越多元化的商业场景，而且要提供更好、更成熟的软件版本。这就是 Ecosystem。
第四个产品支柱，我不会聊太多，因为它还处于萌芽阶段，但我必须把它作为一个支柱列出来，因为在未来它会变得非常重要——那就是 Shop 平台。Shop 是我们首次尝试为买家（buyers）打造一款产品，其目标是让消费者的购物体验变得同样美妙，就像我们让 Shopify 成为卖家的天堂一样。Shopify 是服务商家的，而 Shop 是服务买家的。Shop 团队正在攀登一座高山，他们所做的事情需要很多年去打磨。我真的非常兴奋能让世界看到它最终的模样，一旦它被推向世界，一定会非常有趣。去年我们在疫情爆发初期推出它时，很多人都翘首以盼，但结果发现它并不是一个平台型市场（marketplace），对吧？当时所有人都默认它会是一个类似亚马逊的市场。他们想：“噢，如果 Shopify 搭建了一个交易平台，那一定太棒了。”然后我们推出了 Shop，大家纷纷惊呼：“等等，这不是个大卖场啊。我以为我能搜索所有 Shopify 商店里的商品，但我做不到。这玩意儿好像干不了几件事。”大家一开始对它的定位有点困惑。关于 Shop 我先点到为止：Shop 将帮助重建我们所称的“高信任商业”（high-trust commerce）的基石。这是一种非常丰富、深厚且有意义的商业形态，它在本质上完全不同于那些互联网超级巨头大卖场。Shop 并不是想克隆另一个亚马逊，Shop 正在做一件完全不同的事。世界上有亚马逊的一席之地，我们做的是别的事情。
以上就是思考 Shopify 产品的四大核心支柱：Core，负责开发几乎能支撑任何商家和商业形态的操作系统内核；Merchant Services，负责帮助商家从全球已有的服务中获取最大的价值和实用性；Ecosystem，负责聚焦开发者，让 Shopify 成为一个极其友好的开发环境；以及 Shop，当它面向买家时，如何为未来商业的演进奠定令人惊叹的基石。
低信任与高信任商业
扎克： 在这四大支柱（Core 操作系统、Merchant Services、Ecosystem 开发者生态以及 Shop 发现工具）的语境下，似乎有一个反复出现的主题：你们拥有这种互操作性，并且正在构建连接数字世界和物理世界的底层基础设施与商业层。因此，探讨一下互联网商业的演变，以及 Shop 如今在整个生态系统中所扮演的角色，也许会很有帮助。
亚历克斯： 这个问题包含好几个层面，问得非常好。让我们先从互联网诞生前的时代说起。如果看看今天的线下零售，它已经演变成了一种大家都心照不宣的格局：零售与坪效紧密挂钩，品牌在店内的陈列位置至关重要，品牌商砸钱做广告，然后与渠道商谈判如何进入货架。线下零售一直是以某种特定方式在运作，这是一个由多变量组成的复杂系统，并且最终找到了一个稳定的平衡态，这个状态看起来就是：大型实体超市与大品牌关系密切，能够通过谈判获得极佳的货架陈列位置，从而把价格压得很低，彻底干掉那些弱小的本地小商家。在过去几十年的时间里，商业似乎一直在沿着这条斜坡下滑，走向全球的“沃尔玛化”（Walmartization）。虽然人们对此担忧了数十年，但这似乎就是商业和零售世界的客观规律，这个系统正在缓慢而坚定地寻找一个难以被打破的平衡态。
我在佛蒙特州长大，我记得当佛蒙特州迎来第一家沃尔玛时，这成了当地的一件大事，人们极度担忧。大家非常害怕沃尔玛入驻圣奥尔本斯，因为一旦沃尔玛进来，它就是生态系统里一个全新的、极具侵略性的物种。所有的小商贩根本无法与之竞争，最终只会被吞噬殆尽，沃尔玛垄断了所有的生意，系统随之达到一个新的平衡态。在这个状态下，其实对谁都不是什么好事，但你又很难跳出来。我并不是说沃尔玛不好，沃尔玛在为那些极度看重性价比的消费者提供低价商品方面，扮演了非常重要的角色。但这与商业作为身份认同（identity）、愉悦（joy）和使命（purpose）的表达是完全不同的。人们曾一度担心这种充满温度的商业会消失。我想强调的是，零售业曾经走向了一个看似极难撼动的稳定系统。要改变这样一个处于极度稳定状态的系统，需要一股极其强大的外力。而这股力量最终出现了，它就是互联网。
电脑诞生了。我记得在 90 年代初期我们家迎来了第一台电脑，然后我们通过拨号上网接通了互联网。互联网是一个让人兴奋的探索之地，人们很快发现你可以在网上与其他人建立联系，这虽然不容易，但回报丰厚。互联网早期有一种独特的文化：你付出努力，就能收获真诚的回报——这体现在你与人建立的联系以及信任上。在早期的网络论坛和留言板上，这种文化开始生根发芽。这种早期互联网文化如何塑造了整个世界的根基（terroir），怎么强调都不为过。因为后来建立那些伟大公司的人，都是在那种环境下长大的，包括 Tobi。在互联网的最初阶段，人们很快就意识到商业交易迟早会在网上发生。我们当时不知道它会怎么运作，但显然大家会说：“噢，你可以在网上买机票了，”这在当时是一件大事。百货公司和零售商开始把他们的商品目录搬到网上，这很合理。但当时根本没法在网上轻松下单。在那个数字目录（其实就是个 PNG 图片）的最下方会留着一个电话号码，你必须打电话过去，通过邮寄订单的方式付款，这就是我们当时理解的线上商业。接着，出现了一些尝试建立信任和基础设施以让电商运转的有趣尝试。AOL（美国在线）是一个伟大的尝试，如果 AOL 当时做对了几件事，他们可能会赢。如果 AOL 赢了而不是开放网络（open web）赢了，今天互联网的运作方式会完全不同。但真正第一个在互联网上把商业做对、而且做得惊人正确的公司，是 eBay。
你不应该轻描淡写地说“eBay 完美地解决了电商问题”。但 eBay 确实让自己处于一个极其特殊的地位，他们深刻地洞悉了互联网商业的一些本质：在早期那些喜欢收集玩偶（如 Beanie Babies）、棒球卡和稀有商品的玩家群体中，你必须在买家和卖家之间建立起实实在在的信任关系，交易才会发生。而这才是真正的商业（real commerce）。真正的商业本质上是买家与卖家之间深度的关系。它不是超级大卖场，也不是便利店，而是一件需要你投入精力的事，但这种精力投入的回报是巨大的。这种关系带来的回报是高毛利、有意义的购买行为、极高的买家幸福感，最重要的是，买卖双方在交易过程中建立起的巨大信任。人们开始信任 eBay，信任卖家，信任买家。于是，一个真正的商业生态系统开始蓬勃发展。一路上，它也受益于一些聪明的决策，比如星级评价系统，以及围绕“高信任商业”建立的一套信任体系，这让 eBay 彻底爆发，家喻户晓。我不确定你们是否还记得第一次听说 eBay 时的情景，eBay 很有趣，它有两点特质：第一，它极具趣味性；第二，它是普通人在互联网上谋生的真实途径。这是历史上第一次实现这一点。你还记得那些“帮你把东西挂在 eBay 上卖的实体店”吗？人们可以在这里创造事业。eBay 将这个魔力装进了瓶子里，他们曾拥有它，但随着规模变大，这股魔力流失了。eBay 今天依然存在，但它失去了当初的魔力。eBay 给我们留下了一个非常重要的教训：随着平台上商家数量的急剧增加，将其变成一个集中式大卖场（marketplace）的压力也越来越大。这正是后来发生的事。越来越多的权力开始向买家倾斜，商家之间开始陷入无休止的内卷（相互踩踏），平台做出了像“立即购买（Buy It Now）”按钮这样的产品决策。这个按钮确实减少了摩擦，带来了便利，但它也开始……让那股魔力慢慢消散，最终 eBay 从那条惊人的增长轨道上滑落。它依然存在，但这里有一个至关重要的教训：高信任商业是一个非常微妙的系统，你很容易就会失去让它的魔力变得特别的底层要素。
帕特里克： 你能确切定义一下这两个概念吗？因为我们一直在说高信任和低信任。请给我们一个直观的、启发性的定义。
亚历克斯： 我很难给出一个单一的定义，因为高信任商业和低信任商业是两套处于不同稳态运转的系统。也许我可以通过例子来解释。比如你去买葡萄酒。我认为高信任商业最核心的特征在于：它并不追求极度的便利（convenience）。便利并不是它的终极目标。你不会在便利店里买名贵的葡萄酒。或许有些地方可以，但在加拿大是不行的，我们在这方面管得很严。葡萄酒是一种高信任的购买行为。纵观 retail 和商业的各个细分领域，只要一次购买行为中包含合理且有意义的摩擦（friction），而这种摩擦在某种难以言表的维度上显得至关重要，这就是我所说的高信任商业。摩擦之所以重要，是因为它是你与商家建立关系的纽带。克服这些摩擦，越过这些挑战，并最终成功完成购买，正是你在商业中建立信任的过程。
相比之下，低信任商业则是围绕着“便利”展开的。它的全部核心就是消灭摩擦、消灭不便、消除阻碍交易达成的任何障碍。亚马逊就是典型的低信任商业。你在亚马逊上买东西，搜索、下单，极其简单。一键下单，一天半之后快递送达，完美。这有什么问题吗？听起来一切都好极了。如果你问消费者想要什么，他们通常会告诉你：“哦，我想要低摩擦。我想要快。我想要简单。我想要能搜到任何我想买的东西，然后一键下单，直接送到家。”这些确实很好，但它无法建立一种让你对刚刚发生的事情产生信任的机制。当你在亚马逊上下单时，你不会与背后的商家建立任何关系。你不会对自己付出的搜寻努力以及这种努力带来的结果产生深度的信任。这里没有产生任何有意义的反馈闭环。当然，这没什么错。对于大量的日常标品购买来说，这是一个极好的方式。但这是两种完全不同的商业系统。它们有着完全不同的反馈机制，会直接影响你的下一次购买选择。
在高信任的场景下，帕特里克，如果我和你建立了某种关系，我从你（商家）那里买了一件很特别的商品，我会再次回到你这里进行二次购买。我们之间会产生忠诚度和高留存。我对于你的客户终身价值（LTV）会不断攀升。我成为了你的铁杆粉丝。你因此构建了具备持久价值的资产。相反，如果是在低信任的语境下，我唯一在乎的就是便利，我甚至会排斥任何不够便利的体验。你很难让我重新花心思去维系我们的关系或二次光顾。我很欣喜我们能花时间探讨高信任与低信任商业的区别，因为它们是完全不同的物种，有太多的变量决定了一次交易是以高信任还是低信任的方式发生。但它极其重要，因为它会带来一系列系统性的连锁反应（我不想用“下游结果”这个词，因为这是糟糕的系统性思维，系统里没有上游和下游，它是一个整体）。但系统所能达到的平衡态，很大程度上取决于这是一次高信任还是低信任的购买，这些变量会不断累积和复合。总结来说：Shopify 极其看重高信任商业。当然，并不是所有的商业都是高信任的，我们也不需要通吃所有的商业，但我们死守这块阵地。这是 Shopify 感到幸福的地方，也是我们希望商家所在的位置。
扎克： 这非常引人入胜。像 Shopify 这样的公司有如此多的利益相关者。探讨一下摩擦和信任对于这些不同的利益相关者（无论是商家、开发者还是消费者本身）之间的互动有多么重要，并借此理解这整个生态系统，应该会很有意思。
亚历克斯： 摩擦的问题很微妙，因为我不想表达“我们的工作不是去消除摩擦”。有很多摩擦是我们竭尽全力去消除的。比如创办一家公司的所有繁琐流程、理顺各种关系、搞定收款和打印快递面单，所有这些繁琐且耗费精力的工作，我们都想帮商家代劳，让他们能够轻松搞定。但与此同时，我们坚守一个原则：我们会让它变得简单，但我们不会替你去做。如果你是一个商家，最重要的一点是你必须对自己产生信心，相信自己能搞定这件事。我们会提供便利，但你必须亲自上阵。我们无法替你卖出第一单，你必须自己做到。只有你能做到。一旦你卖出了第一单，那是一种奇妙的体验……Shopify 在有交易达成时会播放一个清脆的声音，人们将其类比为老虎机的中奖声，这是一种让人极度上瘾的声音。获得第一单对你来说是至关重要的一步。之所以有意义，正是因为你战胜了重重摩擦。我们并不想说“我们要故意让这个过程保持痛苦，这样你就能克服更多摩擦并收获更多信任”，不是这样的。我们要让很多事情变得非常简单，但 Shopify 在某种程度上就像是一个游戏，你需要学习如何去玩，并学习如何变得更强。
Tobi 有一个很棒的类比。在游戏世界中，大型沉浸式游戏通常有两种类型：一种是你在游戏刚开始时就是一个无所不能的超级英雄，你可以用你的超能力去征服各种挑战；另一种是你刚开始时一无所有，你必须一步步摸爬滚打，积累技能、提升等级、获取经验值（XP），并随着时间推移换上更好的装备和武器。你在这个过程中能感受到自己的变强。Shopify 就是第二种游戏。游戏开发商明白一个商业世界至今没有完全参透的关于“摩擦”的真理：并不是所有的摩擦都是坏事。游戏开发者对普通商业世界的调侃是：如果让我们商业人士来做《超级马力欧》，我们大概会做一个 Windows XP 风格的弹窗，上面写着一个按钮——“解救公主”。你点击“确定”，游戏通关。看，我们消灭了所有的摩擦，我们把工作做到了极致！但这完全不对。游戏是一个过程。我们希望让这个过程对你而言尽可能有意义，且必须是由你亲自去完成。我们可以帮你把很多重复性的任务自动化，但我们必须确保每一步都是你自己在掌控。绝对有我们需要消灭的“坏摩擦”，但我们也需要建立信任。
在 Shopify 的核心理念中，有一个被称为“信任电池”（trust battery）的概念。在内部我们极度频繁地使用这个概念，在外部同样如此。Shopify 与商家之间有一个“信任电池”；商家与他们的客户之间也有一个“信任电池”；我们与平台上的应用开发者之间同样有一个“信任电池”。当这个信任电池的电量很满时，就像在商业交易中一样，我们能携手做出惊人的事情。开发者信任我们是在为他们构建一个优良的平台底座，所以他们会开发出极其出色的应用；商家信任我们能带给他们美好的前途，所以他们愿意投入重金在 Shopify 上深耕。相反，如果一切都运行在“低信任模式”下，你甚至都无法开启这些飞轮，只会止步不前。这也是我们在构建产品和帮助商家时必须做好的平衡：一方面，我们确实要消除无谓的摩擦；但另一方面，我们要让商家对周边的一切（包括对自己）建立起信任，而战胜合理的摩擦正是建立信任的必经之路。我们不想完全消灭摩擦，不想让一切变得过于轻而易举，以至于你永远停留在做一些琐碎之事的阶段。我们的目标不是让你在 Shopify 上收获一个极其省力但永远无法让你“升级”的体验。我们的终极目标是帮助你实现升级。
商业模式与竞争格局
帕特里克： 你能梳理一下这四大产品支柱各自的商业模式吗？我不想过度引申苹果的类比，但从宏观上理解 Shopify 作为一家公司，在与这四个垂直产品板块的利益相关者互动时是如何赚钱的，应该会很有帮助。尤其让我感兴趣的是 Ecosystem，也就是 App Store。最近苹果因为在 iPhone 上的应用内购买收取高达 30% 的“苹果税”而频频登上头条。我很好奇你和 Shopify 是如何看待不同产品板块的商业模式的，以及这些模式又是如何和谐共生的？
亚历克斯： 你的商业模式大致就决定了你是谁——展现你的商业模式，我就能告诉你你是一家怎样的公司。Shopify 作为一个庞大而复杂的生态，有着几种不同的商业模式。我们可以用一种简单的方式来拆解：
- Core（核心平台）：它是 Shopify 最核心的内核，其变现方式非常简单，就是商家每个月支付的订阅费，起步价我记得是每月 29 美元。这极度便宜，但我们希望这成为你这辈子买过的性价比最高的商品——每月仅需 29 美元的创业基础设施。这是典型的 SaaS 订阅模式。随着你的规模变大，订阅费也会上涨。我们有几个不同的定价档次，当你成长为 Plus 商家时，收费会更加复杂。但总体而言，我们在直接对客户进行变现，无论你当月是否有销售额，我们都只收取固定的订阅费。
- Merchant Services（商家服务）：它的逻辑是当你消费这些具体服务时，我们进行抽成。Shopify Payments（支付）是没有订阅费的，相反，我们收取一定的费率（take rate）。当你通过我们处理支付时，我们拿一小部分，Stripe 拿一小部分，但我们帮你把支付搞定了。这意味着你的成交额（GMV）越大，我们赚得就越多，这非常直接。同样地，你从我们这里贷款（Shopify Capital）并偿还的资金越多，我们赚的就越多；你在 Handshake 批发市场上采购的批发商品越多，我们抽取的佣金也就越多。因此，与 Core 的直接变现不同，Merchant Services 变现的是客户成功的“一阶导数”（first derivative of customer success）。当我们的客户变得成功时，我们与他们一同分享成功的果实。
- Ecosystem（开发者生态）：如果说 Core 是直接变现，Merchant Services 是变现一阶导数，那么 Ecosystem 则是变现客户成功的“二阶导数”（second derivative of customer success）。当我们的客户变得成功时，他们身边的开发者生态就会随之壮大，因为有更多的 GMV、更多定制化的需求和更庞大的生态来承接。我们在生态系统上也同样变现。随着商家的成长，生态系统的功能也呈现二次方增长。我们的应用商店（App Store）会从中抽取分成。这与苹果的逻辑并没有本质区别：我们为你提供商家流量和商业场景，并提供一个安全、可信、没有恶意的开发环境，作为交换，我们对生态系统内的活动抽取分成。
通过这样的组合，我们获得了一条对商家生态系统发展态势的绝佳“敞口曲线”（exposure curve）。有些敞口是直接的（Core），有些是一阶导数（Merchant Services），有些则是二阶导数（Ecosystem）。合在一起，这本质上是对“我们是否在构建一个能够走向未来超级复利飞轮”的押注。这种复利非常强大，因为 Core 的成功促成了 Merchant Services 成为好产品，这带来了更多 GMV 的产生，进而推动了 Ecosystem 更加繁荣。这是一种非常强大的、多角色参与的复合增长（multi-player compounding）。而我们的工作就是从中抽取一小笔合理的分成，这让我们能够不断进行再投资，把产品做得更好。
扎克： 当我站在更宏观的视角审视 Shopify 在这个生态系统中的定位时，我对比了其他几家在商业意义上的典型竞争对手：一端是实现约 4500 亿美元 GMV 的亚马逊，以及零售额达 5000 亿美元的沃尔玛；另一端则是 GMV 约 100 亿美元的 Etsy。你们在某种程度上与他们既是竞争对手，又是合作伙伴。如果我理解有误请纠正我，你能帮我们理清这其中的错综复杂的关系吗？
亚历克斯： 首先需要明确的一点是，亚马逊、Etsy 和 沃尔玛 都是 Shopify 的分销渠道（channels），对吧？因此，在某种意义上我们与他们是竞争关系，但从另一种意义上讲又不是，因为你完全可以从你的 Shopify 后台把商品同步到 Etsy、亚马逊 甚至 沃尔玛 上去销售。你不能简单地把这些平台的 GMV 加在一起，算出一个总蛋糕，然后去划分市场份额，因为它们在很多地方是重叠的。有相当一部分亚马逊上的销售，其大后方其实是由 Shopify 商店在支撑的。如果你审视整个商业，这次疫情给我们带来的一个重大启示（尽管这个趋势早已显现）就是多渠道（multichannel）布局的至关重要性。如果你只有单一的渠道，那么你的命运就完全受制于这个渠道。如果你的唯一渠道是线下实体店，当疫情来袭迫使所有人足不出户时，你就陷入了灭顶之灾；除非你拥有其他渠道的敞口，比如网店，或者在 Instagram 等社交媒体上销售。
Shopify 的核心价值和力量之一，就是能够对商家说：“每个业务都是独特的。有些品牌在 Instagram 上如鱼得水，有些则不然。有些品牌起家于农贸市场或实体店，但可能需要谷歌广告的加持。无论你的业务组合是怎样的，我们的任务就是支持你在任何想要的渠道组合中大放异彩，并以让你倍感自豪的方式去展示你的品牌。”这需要我们去与这些渠道伙伴（比如 Etsy）建立合作：“嘿，我们如何确保一个既是 Shopify 商家又想在 Etsy 上卖货的商家，能够获得极佳的店面和品牌展示，并以一种在 Shopify 和 Etsy 之间合理且契合的分成比例来共享收益？”这是我们代替商家去处理的合作关系，但商家最终能获得一个好用的终极产品。这其中包含着一整套合作的艺术。例如，我们之前与 Facebook 达成了一项重大合作：现在消费者可以直接在 Instagram 上使用 Shop Pay（Shopify 的快捷支付）完成极其丝滑和无摩擦的购买。这具有里程碑意义。我们不仅把 Shop Pay 和 Shopify Payments 推向了更广阔的商业世界，而且也让这些不同渠道中发生的所有交易变得更加高效。
不知道你们是否听过“长勺子”（the long spoons）的寓言？寓言是这样说的：天堂和地狱有什么区别？在地狱里，大家围坐在一张巨大的长桌旁，桌上摆满了令人垂涎欲滴的饕餮盛宴，但每个人的手臂上都绑着一把滑稽的超长勺子，勺子太长了，以至于你根本没办法把食物送进自己的嘴里。所以这成了一场折磨，你只能眼睁睁看着美食腐烂，自己却饿得奄奄一息。那天堂是怎样的呢？天堂是一模一样的场景，唯一的区别是：大家都在隔着桌子互相喂食。如果你选择追求共赢的结局，而不是把彼此视作争夺存量蛋糕的死敌，你很快就能为商家创造出不可思议的成果。我们与 Facebook 的合作就是典型的“互相喂食”故事。这是我们学会与互联网巨头合作的范式。Facebook 是互联网泰斗，他们比任何人都懂社交网络和全球用户的互动规律。而我们能对 Facebook 说：“看，我们想把我们最擅长（交易与支付基础设施）的东西融入到这里，其结果是让 Facebook 的用户和我们所有的商家都能获得更好的电商品牌体验。”Facebook 深知他们需要更多的交易在平台内发生，所以我们进来帮他们实现这一点，这是一种双赢。这就是长勺子的故事。简而言之，这就是我们如何看待竞争、其他渠道以及其他大卖场的逻辑。看，Shopify 没有理由不能无处不在。
扎克： 因此我倾向于将 Shopify 视作一家极具探索欲的公司，它始于“在网上开店有哪些痛点？”这个最朴素的问题，并演变成了今天关于“如何让商业变得更好”的合作探究。这促使你们从软件切入，随后做到了线下收银（POS）、物流配送、支付等等。那么，下一步我们将走向何方？
亚历克斯： Shopify 如此成功的一个副作用就是，今天在加拿大网上买一块滑雪板依然很难。如果 Tobi 当年只专注于他的初始使命，我们今天大概能拥有一家极酷的加拿大滑雪板网店。结果我们却阴差阳错得到了 Shopify。但这是一个极好的问题。其实对于不同的产品线，这个问题有着截然不同的答案。
首先是 Core（核心系统）团队的职责。Core 的工作永远没有做完的一天，因为 Core 只是在一个技术不断更迭的世界里，朝着更加完美的水平线不断迈进。你觉得苹果会停止开发 iPhone 吗？短时间内绝不可能。不仅 iPhone 体验的精进没有天花板，而且其周边的技术环境也在日新月异。因此，为了在变化的世界中让 iPhone 保持原有的优秀水准，他们就必须做海量的工作。更不用说他们还想百尺竿头更进一步。Core 的宿命就是去玩一场没有终点的“无限游戏”，不断朝着地平线前行、搭建、打磨，让底座变得越来越伟大，从而让其他人可以在其上搭建。
Ecosystem（生态系统）也是类似的。这个世界正在越来越多地由开发者来塑造。开发者在这个世界上挥洒创意，寻找构建新商业形态和取悦商家的手段。只要世界上还有开发者在，这项工作就永远不会画上句号。商业是如此庞大，而我们只是这个不断增长的巨轮核心处的一个小小内核。商业的演变速度比我们能企及的速度还要快，我们永远不会缺活干。
Merchant Services（商家服务）则与前两者有所不同，我们的任务是更多地去捕捉短期的窗口期（windows of opportunity）。Merchant Services 的许多产品都需要快速推向市场，因为市场瞬息万变，我们必须确保能帮商家抢占有利先机，而不是让他们被困在糟糕的旧格局里。例如，在 Merchant Services 资金与支付团队中，我们经常思索一个问题：为什么在北美，我们每次付款依然要向金融机构支付 250 个基点以上的通道费（即 2.5% 以上的手续费），而亚洲早已将这个成本压低到了双位数基点（比如 0.1% 到 0.2%）？为什么会这样？因为这是一个由 Visa 和 MasterCard 统治的、达到了高度平衡的稳态系统，他们拥有全部的权力和网络效应。我们被迫在他们的规则下玩这个游戏，因为买家习惯了刷卡，而且信用卡网络在复杂的国际规则下确实做到了极其稳定，随时随地都能刷通。所以我们不得不面对这个现实。当然，我们非常渴望能帮商家免去每次交易都要被剥削的高额“过路税”。我们有哪些窗口期可以去实现这一点？
一个显现出来的窗口期就是“先买后付”（BNPL，Buy Now Pay Later）。像 Affirm 这样的公司横空出世，还有 Klarna、Afterpay 等竞争对手，他们提出了一种通过分期付款来进行消费信贷的新方式。这其实是“阳光之下无新事”，不过是 21 世纪版本的铺单留货（layaway）而已。但这也意味着整个行业格局可能面临一次局部洗牌。Shopify 该如何应对这次洗牌？如果我们想做点什么，就必须立刻行动。在这次战役中，我们选择与 Affirm 联手开发了一款好产品（Shop Pay Installments），并成功切入了市场。我们必须将此看作是资产组合（portfolio of bets）中的一次押注。我们要管理这个组合以获得对商家最有利的结局。但这毕竟是一次押注，我们必须像对待押注一样去对待它。
这并不是说 Shopify 的其他部门不承担风险或不做押注，但这是不一样的……我们可能更倾向于采用一种更显性的资产组合方法，这不同于 Core 那种必须保证所有复杂链条都完美咬合的整体性开发。Merchant Services 团队则相对更加独立。
Shopify 的经营哲学
帕特里克： 你能谈谈这种“产品水准”（quality bar），以及为了维持如此高的产品水准所带来的代价或硬币的另一面吗？你在那里工作的时间应该足够长，见证了 Shopify 内部一件产品要想获批发布，必须跨越极其高耸的门槛。其好处是不言而喻的（高品质的产品很棒），但对于其他崇尚产品至上的公司来说，这种高要求有什么副作用或警示是值得他们去思考的？
亚历克斯： 问得非常巧，因为我加入 Shopify 的时间点，恰好碰上了我们为了应对疫情而被迫做出降低产品发布门槛的艰难决定的时刻。回到一年前（2020 年初），当时全球的实体商家面临着巨大的生死存亡不确定性。我们不知道会发生什么。我们深知 Shopify 处于一个能拯救成千上万小商家的历史关口，但为了做到这一点，我们必须极其迅速地发布功能（比如快速上线路边取货、线上礼品卡等）。因此我们在当时达成共识：为了以最快的速度拯救商家，我们愿意接受一个相对较低的产品发布门槛。
但归根结底，开发卓越品质的产品，反映的是你的组织文化和组织架构。你一定听过康威定律（Conway's Law）——“你交付的产品就是你组织架构的映射”。你发布的产品形态会高度契合你公司内部的信息流边界，也会反映出公司内部权力的博弈、决策的机制，以及当面对棘手的“二选一”选择时你们所坚守的底层原则。我谈到“权力”时并不是指组织内部的办公室政治或地位斗争，但不可否认，无论你承认与否，权力是客观存在的。在任何组织中，你都必须面对这样的问题：在做产品决策时，究竟是高层管理者对产品品质拥有一票否决权，还是其他权力运作方式？
比如像谷歌（Google）这样非常著名的自下而上（bottoms-up）文化。产品经理（PM）拥有巨大的话语权。这是他们构建和发布产品的系统。这带来了谷歌很多极佳的单点功能体验。比如我非常喜欢 Gmail，它经常能更新出一些极棒的特性，这正是这种文化的产物。但同样是这种自下而上的文化，也导致谷歌同时开发出了 8 种不同的即时通讯（Messaging）应用，并在其他一些系统整合层面上产出了不太顺畅的结果。这并没有绝对的对错之分。你交付的产品就是你自身特质的投影，而这种投影永远伴随着妥协和选择。
当 Shopify 在做团队架构、汇报线设计、跨职能小组配比（产品、交互设计 UI/UX、工程开发如何协作）等决策时，我们唯一的准绳就是“信任电池”。我们绝对不能做出破坏我们与商家之间信任的产品决策。这必须成为我们一切工作的圆心。如果有其他利益需要为此让路或进行调整，那就只能如此。其他公司因为处于不同的赛道，可能会采用不同的发布策略或拥有不同的优势，但这就是我们的选择。坦率地说，我对 Shopify 内部（尤其是产品部门）能够如此克制地去追求“全局最优解（global maximum）”而非眼前显而易见的“局部最优解（local optimal）”深感震撼。我们总是去眺望那座被云雾部分遮蔽的高山：我们该如何开发，才能照亮和指引我们去攀登更高的顶峰？
刚才 Zack 提到了线下零售和收银系统（POS）。这就是一个底座。如果你去亚洲，你会发现那里的线上线下融合已经领先了我们 20 年。一切都是极其成熟 O2O、二维码付款和线上线下混合体验。你能清清楚楚地看到人家已经处于一个高度进化的稳态。我们在北美距离那种水平还极其遥远。为了到达那里，我们需要经历许多非线性的跨越。而 Shopify 处于一个极佳的引导位置。我们有很多商家拥有实体店面，他们渴望把线上线下的纽带理顺。但从我们现在的起点到那个终点，并没有现成的路线图。如果你去亚洲考察一番，记了一大堆笔记回来照猫画虎，你是行不通的，因为北美的支付和零售系统底层差异太大了。你能做的是去学习，但在这些复杂的系统里，你越想直接套用现成方案，往往越是寸步难行。
你该做的是：观察，然后动手去建。这就是全部秘诀。一边看，一边建。在这个过程中，去观察你所建的东西是否帮你照亮了另一个不同的“全局最高峰”？这也是我对我们的组织架构和协作文化（产品、工程、UX 以及协助运营的所有部门）感到自豪的地方：永远不要假设我们已经站在了主峰上，永远不要假定我们当下做出的就是完美版本。我们要经常四处打量，也许真正的高山被我们抛在了身后，也许我们只是爬上了一个假山头（false peak），真正的巅峰在我们的左手边，而我们之前却一直盯着其他地方。这里有一种非常健康的自我怀疑和探索文化。
扎克： 我们把亚洲视作一个可能的演进方向，但并不是唯一的终局。这让我想到了关于互联网模式的一个经典问题（虽然我很讨厌“Web 2.0”这个词）：聚合者（aggregator）与平台（platform）的区别。Shopify 长期以来一直坚定地站在“平台”阵营，但随着 Shop 应用的推出以及你们试图将其编织进故事的方式，这是否会模糊两者的边界？
亚历克斯： 我个人对“聚合者 vs 平台”的非黑即白论调一直持保留态度。因为如果你看看那些极其成功的巨头，他们显然兼具这两个属性。比如谷歌是一个聚合者，因为他们垄断了搜索流量；但同时谷歌也是一个平台，他们提供了支撑互联网深度运转的基础设施，才让搜索结果得以飞速响应。许多东西都是基于谷歌这个平台开发出来的，从而才让谷歌这个聚合者能发挥出威力。苹果也是一个聚合者，因为大家都买 iPhone；但苹果更是个平台，因为他们拥有 iOS 来承接海量的应用开发，这反过来又成为了人们购买 iPhone 的理由。我不是要否定本·汤普森（Ben Thompson）的“聚合理论”（Aggregation Theory），这确实是看世界的一个极佳视角，但我对于“必须二选一”的说法一直持怀疑态度。
但回到你关于 Shop 的问题：我们会不会因为要推出一个连接买家的 Shop，而模糊了“服务商家的平台”与“聚集买家的聚合者”之间的界限？我还是想回到 eBay 的故事。eBay 出了什么问题？eBay 曾握有魔法，但却任由其溜走了。原因之一在于，随着规模变大，它的壮大并没有让平台上的商家受益。有太多的商家涌入这个场地，但规则的制定却没有倾向于“让商家的成长伴随着平台的成长”，而是向买家一味倾斜。我们时刻牢记这个教训，因为 Shopify 还要继续壮大。我们必须坚持：Shopify 的任何成长都绝对不能以损害商家的利益为代价。这是一条高压红线。
互联网的历史和商业的历史上充斥着这样的反面教材。但如果看看铁路和电力这些基础设施的发展，在电力推广的早期阶段（也就是 S 曲线的起步期），它对小商家是极其有利的。在过去，如果你想要电力，你必须大到能在厂区里建一个燃煤发电厂。这伴随着极高的固定成本门槛，大企业因此拥有巨大优势。而电网的铺设消除了这个门槛，小作坊能用上和大企业一样的电力，这太棒了。在互联网时代，虽然情况有所不同，但互联网最初其实赋予了小个体相对于大企业巨大的比较优势，因为小个体的决策和执行成本非常低。电商就是一个绝佳例子：小电商商家的体验往往比大集团好得多，因为使用 Shopify 这样的平台，其成本不是美元，而是你的时间和复杂度。如果你规模很小，接入 Shopify 极其轻松，能迅速获得出色的体验；而如果你是类似 JCPenney（杰西潘尼百货）这样的大集团，想要把这套系统与你使用了 35 年、缝缝补补的 1980 年代老古董系统对接，几乎是一件不可能完成的任务。所以互联网并没有抹平小商家的劣势，相反，它赋予了小商家某些大企业永远无法拥有的灵活性优势。而这种态势目前正在重新寻找新的平衡。
因此，Shop 绝不是一个大卖场聚合器。我保证这不是我们开发它的初衷，也不是它演进的方向。因为我们绝对不想把我们与商家历经千辛万苦建立起来的“信任电池”消耗掉。我们不能说：“好吧，我们做了一个叫 Shop 的大平台，买家可以在上面搜索所有 Shopify 店铺的商品。”然后我们说：“行啊，你们可以在上面买广告来竞价排名。”接着商铺之间陷入恶性竞价。如果是那样，我们只不过是克隆了另一个亚马逊，并重蹈了 eBay 的覆辙。我们让美好的事物付之东流。是的，这会在短期内带来漂亮的增长数据，但代价是彻底摧毁了我们长期以来坚守的高信任、独特的商业生态。
帕特里克： 如果看一下 2020 年第四季度的简要损益表，Shopify 的毛利大概是 15 亿美元。我不太记得具体的 GMV 是多少，但极其惊人，虽然没达到亚马逊的级别，但也超过了千亿美元。当你去拆解这几个高管支出科目时，会发现一个有意思的现象：你们在销售和营销（Sales & Marketing）上的支出居然比研发（R&D）还要高。虽然差距不大，但这让我感到意外。对于一家主要面向商家提供软件、且门槛仅为 29 美元/月的公司而言，去分析它的销售与营销是很有趣的。因为商家在这条便宜的起跑线上成功与否的一阶和二阶导数，直接决定了 Shopify 未来的间接现金流。与传统的 Figma 这种单纯靠卖软件授权（SaaS License）来赚钱的软件公司相比，Shopify 的销售与营销有哪些独特之处？
亚历克斯： 问得太好了。获客成本（CAC）就是新时代的房租。这是每个线上企业都必须面对的现实。人们已经深刻意识到在互联网上开展创业是极其普遍的需求。因此在较小商家的获客端，我们会去进行主动买量、精准投放。这是一个极度内卷的竞价过程，我们必须在 Facebook 等渠道上竞价广告。这与所有电商商家的处境是一样的。我们之所以愿意并且能够支付这些 CAC，是因为我们深信我们能帮助这些商家取得成功，从而在未来通过他们成功的“一阶与二阶导数”把钱赚回来，这会让最初支付的获客成本显得微不足道。
这笔账的底层逻辑是：你是愿意花 500 美元的获客成本去获取一个客户，只要你相信他们未来的终身价值（LTV）曲线会是一条随着时间推移不断向上弯曲并复合增长的凸曲线（convex curve）。如果能走出 Kylie Cosmetics（凯莉化妆品）或 Jeffree Star 这样的超级商家（当然，是商家自己创造了伟大的事业，我们只是提供了助推），那么你支付任何 CAC 都是超值的。这完全取决于你对那条向上弯曲的 LTV 曲线的斜率和凸性抱有多大的信念。
对于大型品牌客户，则是另外一个故事。比如像 Heinz（亨氏番茄酱）这样的传统零售巨头在去年入驻了 Shopify。这听起来有点匪夷所思，谁会跑到网上去直接买一瓶番茄酱（D2C）？但当你意识到很多餐馆需要订购番茄酱，他们完全可以直接下单，第二天就能通过 Shopify 物流网络（Shopify Fulfillment Network）把番茄酱送到门口，这其实非常合理。你就会发现，这个机会的边界远不止于初创 DTC 品牌。我们需要在大家还未完全意识到之前，抢先获取这些核心客群，构建起网络效应。所以我们需要像其他公司一样去花钱获客，它已经不再单单是一个靠口碑相传就能做大的业务了。
帕特里克： 你的回答为我们最后的收尾类比做好了完美的铺垫。你极其擅长用生动的类比来解释复杂的商业。你之前跟我分享过一个，这算是我的一个“作弊”特权，我提前知道了答案。你用了 Tobi 和我最喜欢的游戏之一——《星际争霸》（StarCraft）来形容 Shopify 为商家所做的一切。星际争霸是一款实时战略（RTS）游戏，三个种族在地图上相互征伐、建基地、组建军队。其中一个种族叫异虫（Zerg），你之前跟我聊过一个非常精彩的“Zerg 策略”类比，能用这个类比作为我们今天拆解的收尾吗？
亚历克斯： 这个类比最初是由 Twitter 上的“nongaap”（他主笔着一个非常伟大的商业周报）在其文章《Shopify 作为星际争霸策略》中首次提出的。简而言之，在星际争霸中，异虫（Zerg）是一个前期看似笨拙且扩张缓慢的种族。但如果你能把它拖入到后期（late game），你将是无敌的存在——对手几乎没有任何办法击败你，因为你已经用你的生态系统接管了整个地图。在玩虫族时，地图上会产生一种被称为“菌毯”（Creep）的有机物质。这是一种不断在地图上蔓延的紫色黏液。只要在菌毯之上，虫族的所有单位就会获得移动速度和攻击的增益。随着菌毯缓慢却坚定地铺满整张地图，虫族玩家就会顺理成章地赢得胜利。
如果把 Shopify 视作《星际争霸》中的虫族，那么我们无形中的“菌毯”就是我们慢慢渗透到互联网各个角落的支付、交易基础设施和高信任体验。我们如何把这些有意义的买卖关系缝合进消费者的各种日常场景、各种渠道和触点中？
Shop 官方应用就是一个极佳的例子：它在买家手中是一个极为精致的查快递、追踪包裹的工具。这种丝滑的体验在过去只有亚马逊能提供，小商家是做不到的。
而与我们“菌毯”策略针肤相对的，正是亚马逊。亚马逊也打造了无以复加的极致买家体验，但那是在亚马逊自己的“围墙花园”（walled garden）之内。为了获得这种便利，你必须对亚马逊保持绝对的忠诚，而不是对商家。这在局部是一个非常高效的全局最优解。
相反，Shopify 的虫族菌毯策略是：“不，我们要把这种优秀的基础设施铺到全网的每一个角落，让这种优秀成为普惠的工具，从而为在这个生态中发生的所有商业创造累积性优势。”它在买家心中播下了信任：让他们敢于在独立网店下单，并成为回头客，推高商家的 LTV；它在商家心中灌注了信心：让他们敢于推出新产品、承担风险、做大店铺，并雇佣更多的开发者去改善体验；它甚至在潜在的创业者心中埋下了种子：当他们看到如此美妙的购物体验时，会想：“其实我也可以。我也想成为一个卖家。为什么不在 Shopify 上试试呢？”于是，新的商家开始像异虫卵一样不断孵化（spawn）出来。
我们最渴望看到的，就是源源不断的新商家在这个生态中不断孵化、破壳并茁壮成长为参天大树，因为这个环境让创业变成了一个无需纠结的顺理成章的决定。我们帮他们扫清了所有无谓的坏摩擦：“看，我们让入驻的门槛变得如此低，但同时，让你经历获取第一单的挣扎与蜕变，从而让你建立起对自己和对商业规则的深度信任，这样你就会留下来，与我们一同成长。”
接着，一阶导数的成功开始滚雪球：我们通过处理你的支付和为你提供贷款来获利。二阶导数的成功也开始发力：服务你的开发者社区赚到了钱，我们再促进这个社区的繁荣。久而久之，我们的“菌毯”就覆盖了全网。买家在任何地方网购时，都会期待获得像 Shop Pay 那样完美的支付体验。我最爱在 Twitter 上看到有人发帖抱怨：“为什么这家网店没有接入 Shop Pay？真让人抓狂！”这太棒了。买家开始在亚马逊之外的广阔网络世界中，要求同样高水准、高信任的网购体验。一旦你在全网建立起了这种对于高品质、高信任商业的刚性需求，美好的一连串连锁反应就会接踵而至。这些反应是持续不断的，虽然我们无法精确预测未来，但我们深信，只要我们能把这套高品质、高信任的商业生态铺设到每一个角落，我们和我们的商家就永远有存在的价值，更多的商家和创业精神就会被孕育出来。这就是我们的使命。
帕特里克： 亚历克斯，我真希望能把你克隆十几个，塞进每一家我们拆解的公司里。这样每次我们都能借由你那独特的、既能拉高到 3 万英尺俯瞰大局、又能沉降到几英尺剖析细节的视角来解剖业务。这太有趣了，非常感谢你和我们一起拆解 Shopify。
亚历克斯： 帕特里克，扎克，这绝对是我的荣幸。我必须也给你们打个广告：Colossus（播客制作厂牌）是一个伟大的机构。你们在帮助人们学习如何思考投资与商业上所做的事，与我们在 Shopify 做的事在本质上是相通的——把一切资源整理好，降低大家的准入门槛。你无法直接教会一个人如何成为顶尖的投资者，但你可以引导他们入局，启发他们如何去思考、如何去犯错并学习、如何去和一线的操盘手对话。没有理由不把这些资源开放给所有人。所以再次感谢你们所做的工作，这绝对是最棒的事。我从你们身上也学到了很多。
帕特里克： 谢谢你，亚历克斯。我们会继续沿着这个美妙的类比思考下去。感谢你的宝贵时间，我的朋友。
亚历克斯： 谢谢两位。
帕特里克： 希望你喜欢这次与 Alex Danco 一起对 Shopify 的拆解。Alex 为我们留留下两个极其深刻的商业概念：第一，为任何业务构建“起跑线”（on-ramp）。通过降低潜在客户的进入门槛，你实质上是在几何级数般地扩大你业务的潜在市场空间（TAM）。第二，在你的平台或业务中变现客户成功的“导数”（derivatives）。这启发了我去以全新的视角去审视未来我所遇到的任何商业模式。