宏观与引入 (Macro & Introduction)
大卫： 噢，今天市场反弹得不错。你对杰罗姆（ 译者注：指美联储主席杰罗姆·鲍威尔 ）有什么好感预兆吗？
本： 是的，我从他身上感受到了这种气场。
大卫： 我真希望杰罗姆哪天能带着他 2021 年那时候的状态醒来，然后心里想：“知道吗？是时候回到那个时候了。”
本： 我们之前造成了灾难性的破坏，迟早需要被化解。而在放水的时候，一切都很美好。
大卫： 我真的需要继续挥舞大棒吗？
本： 让我们把这次联邦公开市场委员会（FOMC）会议先放一放吧。
大卫： 我要在 Instagram 上发一张在沙滩上拿着饮料的照片。
本： 欢迎收听《Acquired》第 11 季第 8 期。这是一档关于伟大科技公司以及它们背后的故事和商业秘籍的播客。我是本·吉尔伯特，我是总部位于西雅图的 Pioneer Square Labs 以及我们的创投基金 PSL Ventures 的联合创始人兼管理合伙人。
大卫： 我是大卫·罗森塔尔，我是一名常驻旧金山的天使投资人。
本： 我们是你们的主持人。今天，我们将为大家讲述 Stratechery 的完整历史与战略。我们非常荣幸邀请到了本·汤普森本人，此时正值 Stratechery 成立十周年前夕。Stratechery 的网站上写着一行朴实无华的介绍：“科技的商业战略与影响力”。
Stratechery 就像本自己说的那样，起步于“一个在台湾、毫无行业资源的家伙”。而如今，Stratechery 已经成长为一股强大的力量，在最高层面上塑造着全球整个科技行业的思想与对话。
本采访过马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）、黄仁勋（Jensen Huang）、萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）、桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）、里奇·巴顿（Rich Barton）、《纽约时报》的梅雷迪思·科皮特·列文（Meredith Kopit Levien）、英特尔的帕特·基辛格（Pat Gelsinger）、约翰·科里森（John Collison）等等，其中许多人还是他的常客读者。
他是“聚合理论（Aggregation Theory）”的奠基人，这是过去 20 年中发展出的最重要的商业框架。本确实开拓了互联网订阅制时事通讯（newsletter）的商业模式。我们今天和他坐在一起，聊聊他最近的一些变化，包括大举进军播客领域、引入共同主持人并扩张他的帝国，甚至现在推出了他本人完全不参与出镜的 Stratechery 旗下新产品。
大卫： 无论你的商业模式是什么，甚至无论你的内容是什么，我认为今天没有任何一个创作者，尤其是商业领域的创作者，不会直接或间接地看着本说：“你启发了我，你为我所做的事情铺平了道路。”我们当然也是这么想的。我个人确实深有体会。
本： 大卫，我甚至觉得，你和我的友谊最早也是因为阅读本的文章，并互相分享和交流想法而建立起来的。我们这儿还留着 2014 年的老邮件链，当时咱俩就在讨论本写的东西。
大卫： 没错。我们待会儿在节目里可能会聊到这个。
在节目开始前，欢迎大家来和 Acquired 社区的其他 13,000 多名聪明、有想法的成员互动，地址是 acquired.fm/slack。我们会在那里讨论这期节目。最后提示一下，本节目不构成投资建议，仅供信息参考与娱乐之用。下面，让我们正式开始与本的对话。
本·汤普森，欢迎来到《Acquired》。
本·汤普森： 谢谢。很高兴来到这里。
本： 非常高兴你能来。这些年来我们对听众做过调查，问他们最想让我们覆盖的第一个话题或者最想邀请的嘉宾是谁，你的名字出现了非常非常多次，所以今天能做这期节目我非常兴奋。
本·汤普森： 你们之前可是答应过我，我是第一名的。现在听你这么说，我感觉有点小失落啊。
本： 我们问大家第一名是谁，而你的排名非常靠前。
大卫： 不过我们确实还有另外一个“第一名”，它非常贴近我们的心。本今天翻了翻他的邮箱，给我发了一张非常温馨的邮件截图。那是我们之间的第一封邮件，内容就是关于 Stratechery 的。
本·汤普森： 好吧，那这个理由我接受了。
本： 大卫和我当时一起喝了杯酒，然后聊到了 Uber。那是你 2014 年写的《不要责怪 Uber》（Don't Blame Uber）那篇文章。
本·汤普森： 现在回过头来看那篇文章很有意思。我记得那篇文章是关于医疗保健权益、劳工问题之类的。挺有趣的，你现在大可以针对“容易赚的钱（easy money）”、宏观经济环境写一篇类似的分析文章。
说起来也很有意思，我已经很多很多年没想过那篇文章了。通常我对写过的每篇文章记忆都非常好。但偶尔我也会碰到某篇文章，可能是别人链接到了它，或者是在我搜索的时候跳了出来。我是 Stratechery 搜索功能的第一大用户。
大卫： 那个搜索功能是专门为你自己建的？
本·汤普森： 我完全忘记了我写过那个话题。通常我回头读的时候会觉得，“噢，写得还行”。有时候也会觉得，“呃，这篇我不太确定”，但事实就是这样。当你接近 10 年的时间里写了数千篇文章时，这很正常。
本： 这种高产真的很惊人。很有意思，为了准备这期节目，我回头读了你早期的文章。你甚至导入了 2009 年在 Tumblr 上写的博客，它们都在你的历史存档里。
本·汤普森： 这些年来我建过好几个博客，我觉得它们很有相关性也很有趣。而且，我觉得在发布一个新项目时，拥有历史存档是非常有用的。这也是我现在推出新播客时会做的事情。重要的是要在别人第一次遇到你时，向他们证明这不只是昙花一现，而是非常有深度和积淀的东西。
本： 你的意思是，就像在发布《Dithering》（ 译者注：本·汤普森与约翰·格鲁伯合作的付费播客 ）第一期之前，你们已经录了 30期那样？
学生时代的写作基因 (Student Days & The Writing Gene)
大卫： 等等，Juno 是从 D.E. Shaw 分拆出来的那个吗？
本： 是的。那是杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）去创办亚马逊之前，在 D.E. Shaw 时孵化的项目。
本·汤普森： 没错。它当时是一个独立的客户端，只能发邮件。
大卫： 然后后来和 NetZero 合并了。
本·汤普森： 没错。即便在大学里，我也非常网瘾。我和我的一群朋友在宿舍里多住了一年，就是为了宽带连接。这里的“宽带”定义非常宽泛，我想当时大概是上下行各 2 兆。因为当时我在学生报纸工作，我非常喜欢那份工作。
在报纸工作期间，我大四接管了社论版面。我们坐下来，列出了五件我们希望能看到发生的事情。
首先，我们决定，第一，社论必须只写与学生切实相关的事。我们做的是：听着，我们周一到周四每天都要写一篇社论。周五，整个版面将留给外部的读者来信和特邀专栏。无论发生什么，我们周一到周四每天都必须写社论，而且我们只写这五个议题。
大卫： 那是不是意味着你每天都要写一篇社论？
本·汤普森： 我们当时有一个社论委员会，但最后基本上变成了我每天写。事实就是这样。不能说每一天，但绝大多数都是我写的。这很有意思，因为这与我后来职业生涯所做的事情产生了回响——每天产出、必须生成内容。
但这在当时，（1）纯粹从实操角度来看，很有趣，我非常享受；（2）它确实管用。在我们定下的五个目标中，我们实现了四个。
本： 我想快进到你离开微软的时刻。给我讲讲那个情感瞬间，你觉得“这似乎能行，这里面有些机会，我找到了内容与市场的契合度（content/market fit）”。
本·汤普森： 回到在夏威夷旅行之后，去微软工作其实包含了一种想法：“好吧，我应该去一个与我所信仰的一切完全对立的地方。我能在微软做出改变吗？”现在想想非常狂妄。
实际上，我从微软学到的东西比微软从我身上学到的多得多。我加入微软时就知道，这大概不是我长期呆的地方。那次旅行之后，我创办了 Stratechery。我当时也想找个办法能回到台湾。我妻子来自台湾，我们很喜欢住在那里。
另外，正如我所说，我感到这里面有一个巨大的机会。我看着格鲁伯，觉得他做成了，但也很明显，基于广告的模式在当时可能行不通了。这是我后来写文章经常讨论的主题，即广告流量正在向谷歌和 Facebook 极度集中。在这个时代，单靠建立一个博客然后挂上一些谷歌广告（Google Ads）是根本无法生存的。
大卫： 是什么让你有这种想法？因为在我看来，至少存在一个非常可行且强大的平行宇宙——在那里，Stratechery 是以广告驱动作为商业模式的。
本·汤普森： 我认为如果是那样，我必须开始得更早。我认为格鲁伯'的模式是非常正确的。我觉得他实际上被低估了。我认为他实际上发明了原生广告（native advertising），因为你读他写的每一篇内容，其中有一篇碰巧本质上就是个广告。但它的格式、内容和网站上的其他东西完全一样。我敢打赌，他广告的阅读率和转化率比外面绝大多数广告都要高。
显然，Facebook 在规模化地做这件事，而且是全自动、自助服务的。当你刷信息流时，昨天的内容里有一些是用户的日常动态，有一些就是广告。
大卫： 但你当时不觉得自己也可以采用和约翰（格鲁伯）一样的模式吗？
本·汤普森： 我觉得这确实是一种可能，是收入的一支。但我不知道自己能不能做那种格式。他的模式之所以非常成功，是因为他的大部分内容都是简短的片段，带个链接，读者能非常轻松地快速刷完。而我写的内容越来越倾向于长篇大论。
我尝试并测试过那种简短格式，但我觉得不太适合我。而且从战略上看，你能够看到行业的发展趋势，用户正在流向谷歌、流向社交媒体。这是投放广告最合适、最明显的地方，因为用户在那里，平台也了解用户。
广告其实是对投资回报率（ROI）的衡量。这不仅是关于你的回报率，还关于你为此要付出多少努力。为什么广告主会想要去一个小博客，费时费力地在那里投放广告呢？这看起来不是一个非常可扩展的模式。
与此同时，当时有一家叫 Stripe 的新公司成立了。我觉得有一个想法很行得通：如果我能生产出极度分化的内容，它可能无法迎合所有人，但对于喜欢它的人来说，他们会非常喜欢。如果你拥有这样一群受众，你就应该最大化每个用户的平均收入（ARPU）。而最大化每个用户平均收入的方法就是向他们收取订阅费。当时，实现这一想法的技术工具正开始变得可行。
本： 为了快速验证这一点——大卫，这可能反驳了“Stratechery 可以通过广告驱动”的平行历史假说——对于那些不读《Daring Fireball》、不知道约翰·格鲁伯是谁的听众，我们快速做个背景介绍。
当本说约翰发明了信息流广告（in-feed advertisement）时，你现在去 daringfireball.net，是的，就是这个 .net 网站，你会看到一个在过去 10 年、甚至快 20 年里几乎一模一样的网站界面。大部分内容是指向其他网站的链接。有些是长篇、深刻的分析，而有些则是赞助商文章。我和许多人一样，是在 RSS 阅读器里阅读全部内容的。赞助文章在 RSS 阅读器里会像其他文章一样正常显示。
但我认为，会使用 RSS 阅读器，并且会有意识地在浏览器里手动输入域名或点击书签访问 daringfireball.net 的这群“苹果死忠粉（Apple nerds）”，他们有这种行为习惯的概率远远高于世界上其他任何人。
而世界正在偏离“直接访问网页”这一习惯。许多读者会觉得：“在这个阶段，我只通过 Twitter 或其他地方获取新闻，我已经不怎么用 RSS 了。”
本·汤普森： 我认为你越垂直，越细分，有趣的是，在订阅制下就越能获得回报。但这对广告也管用。我认为格鲁伯当时在正确的时间和正确的地点踩中了苹果的崛起，不仅是苹果公司本身的增长，还有 App Store 的爆发。曾几何时，很多应用都想上他的推荐，所以这对他非常有效。
同样，当我刚开始完全独立运作时，我确实也做过一点点赞助文章，因为我当时觉得应该有多样化的收入来源。
大卫： 我都不记得这个了。你做赞助文章做了多久？
本·汤普森： 六个月。因为它的 ROI 对我来说也不合适。我无法收取很高的广告费，沟通和安排又很繁琐。而且还有很多复杂的因素。比如把读者推向邮件订阅和赞助广告并不太匹配。我在创办 Stratechery 时就很清楚，订阅将是核心模式，当然我也会尝试各种变现方式。
大卫： 给你点赞，是你开拓了这一模式。当时还没有 Substack。我认为在很多方面，Substack 的模式——虽然我不了解他们的确切历史——大概是模仿你建立的。
本·汤普森： Substack 的种子轮融资幻灯片里就写着：“Stratechery in a box”（ 译者注：即把 Stratechery 这种订阅制模式产品化、工具化 ）。这就是他们的卖点。
大卫： 所以这是一个巨大的创新？
本·汤普森： 是的。我认为订阅模式在华尔街其实一直存在，但他们通常收费高达 20,000 美元。你会吸引所有的对冲基金和银行来订阅。那种模式现在依然存在，而且利润极其丰厚。
我认为 Stratechery 的创新在于将订阅模式“规模化”了——也就是说，相对于 25,000 美元或 10,000 美元，你收取的费用较低，而且是自助式的。人们自己输入信用卡就能订阅。
同样，Stripe 是让这一切成为可能的重要底座。但当时并没有成熟的订阅工具，我刚开始做的时候不得不自己动手把它们拼凑起来。当时只有一些 WordPress 的订阅插件，然后有 Stripe，你必须把它们粘在一起。我最开始做的时候一片混乱。在我创办一年后，一家叫 Memberful 的公司成立了，我便切换到了他们家。这确实让事情容易了许多。当然，我现在用的是自己开发的系统。
本： 你现在是与外部开发机构合作，专门为你定制了一套发布 Stratechery 的软件，而你是这套软件的唯一用户，对吧？
本·汤普森： 最开始完全是我自己弄的。我自己建网页，自己做所有的集成。我并不是一个真正的程序员，所以弄得很粗糙。实际上，我当时最怕的事情之一就是发布付费产品。在 Stratechery 最早期的时候，我对内容格式做过一些调整。
实际上，我必须提到另一位真正的开拓者，安德鲁·萨利文（Andrew Sullivan），他当时有着极其疯狂的更新频率，一天发几十条内容。他当时没有团队帮他打理《Daily Dish》。我记得他离开《大西洋月刊》（The Atlantic）后转向了订阅模式，而且取得了成功，很快年收入就达到了 100 万美元。
他依然保持着那种在广告驱动的世界里才合理的疯狂更新频率，因为在广告世界里，你需要用户不停地回访以获取海量曝光。他的付费墙设计得非常宽松，比如读了 30 篇文章之后才会被拦下。但最终发生的结果是，他彻底倦怠（burn out）了。我记得他出现了一些健康问题，最后停止了更新。
有趣的是，当他停止更新时，大家都说：“博客已死，这行通不通，是个失败的尝试。”但我看着他，觉得：“这其实是一个巨大的成功。”他面临的问题之一是，他沿用了原有的更新频率和系统，然后生硬地在上面加了一个付费墙。
当我在规划 Stratechery 时，我想做相反的事情。我希望订阅从客户的心理感受来看，不是觉得“我被夺走了什么内容”，而是觉得“我得到了更多的内容”。
一旦我明确了要走订阅模式，我就开始极其自律地限制自己每周写作不超过两次。这是在 2013 年我做 Stratechery 时的规划，因为我打算让订阅用户觉得，一旦他们订阅，就能获得更多。这会是一次令人兴奋的购买，而不是让人产生“该死，我被付费墙拦住了”的糟糕体验。
大卫： 而且在付费墙建立之前积累起来的受众，依然能够正常获取原本的内容。
本·汤普森： 没错。我最初的模式依然有点像《Daring Fireball》，我想的是写长篇大论，如果你订阅了，你会获得更多的专属内容。但对于短评、对新闻文章的点评，我自己搭建了一个新网站，再次声明，作为一个并不高明的网页开发新手。
我当时最关注的指标是：在我不更新的日子里，有多少人访问了网站首页。因为对我来说，这些人在不更新的日子里依然访问，说明他们渴望读到我的内容，希望从我这里获取更多。我当时觉得如果能把这群受众的 10% 转化为付费用户，就是很合理的成果了。当时那个指标非常高。
我那时还没有意识到社交媒体的力量有多么强大。出版商们总是抱怨社交媒体，但那些是拥有旧商业模式的出版商。如果你拥有一个成本结构极低的新商业模式，社交媒体简直是恩赐，因为你相当于获得了免费的营销渠道。
许多人不理解的一点是，我认为很多写作者在 Twitter 上免费给出了太多的内容，他们一直在发推。读者会想：“你既然已经在 Twitter 上把想法全说出来了，我为什么还要访问你的网站呢？”
社交媒体的真正威力在于它为你提供了另外一个放大平台。我自己的平台是 stratechery.com，而社交媒体能让我的所有读者有一个平台去告诉其他人：“哇，这个网站真的太棒了。”
本： 比如转发并点评：“看我多聪明，我对本写的这篇文章有这样的见解，你们可以在他的网站上读到它。”
本·汤普森： 没错。如果你分享了很棒的内容，你就能获得点赞、转发，并建立起“这个人总是分享好内容”的人设。这力量极其强大。这可能是一个独特的视角。
你刚才提到马克·安德森那句觉得去晚了的话。在这个案例中，事实证明我反而是去早了。我是当时外面唯一用这种模式做这行的人。那依然是一个 2013 年、2014 年 Twitter 的时代，只要你的内容持续优秀，人们分享的链接就一定能破圈。这也是为什么“你的第二篇文章也必须写得很好”的原则极度重要的原因。
我认为这是社交媒体时代所特有的现象：人们通过链接访问一个网站，但他们根本不关心这个网站叫什么，甚至不知道它是干嘛的。在所有的实际体验中，它本质上就像是一篇“Twitter 文章”。
但我希望我的网站在视觉上具有极高的辨识度。所以我当时用了一个定制字体，这在当时非常罕见。那是新鲜事物。我还用了橙色——当时几乎没有用橙色作为主色调的网站。而且我画了许多手绘图，在视觉上极其独特。
大卫： 本·汤普森特色的 iPad 手绘图。
本： 你画得很棒。哪怕在第一篇文章里的帆船手绘，水平都相当高。
品牌塑造、用户体验与定价哲学 (Branding, User Experience & Pricing Strategy)
本·汤普森： 感谢 iPad，也感谢能无休止修改的能力。我当时之所以这么设计，是因为我心里想的是：如果他们点进一篇文章，觉得“噢，这文章写得真不错”。
一天后，一周后，或者一个月后，他们又点进了另一个链接。他们会想：“等等，我之前来过这个网站，它触发了我的记忆。”我认为这才是最关键的时刻。他们会觉得：“噢，没错，我要在 Twitter 上关注这家伙，或者我要把这个网站放进书签、加入我的 RSS 阅读器”，或者其他方式。这就是你最想达成的目标。
这也是我对 Substack 的一大批评。很有意思，因为 Substack 确实在建立一定程度的网络效应，大家都熟悉它，你的支付信息也被保存了，这些都是事实。但 Substack 在视觉上没有任何让人记得住的特征，每个网站看起来都一模一样。用户读着读着，得把地址栏往下拉一下，才能想起来：“我这到底是在读谁的文章来着？”
本： 字距也很奇怪。这可能是一个很小众的字体洁癖，但我每次读正文的时候，总是觉得视觉上有点不对劲。
本·汤普森： 是的，我同意。包括 Stratechery 这个名字本身也是如此。我知道在很多方面，对于一个靠口碑传播的网站来说，起一个大家都不知道怎么读的名字其实是个糟糕的决定。
大卫： 但它并不是靠口头传播的，它是……
本： 它是靠“推文口碑（word of tweets）”传播的。
本·汤普森： 它非常令人难忘，无论是因为好的原因还是糟糕的原因。这就是“没有负面曝光，只有曝光”的逻辑。更重要的是，这个域名和 Twitter 账号当时都还没被占用，而且它在谷歌搜索里是空白的。这有利有弊。
大卫： 你是什么时候想出这个名字的？
本·汤普森： 我一直最羡慕的名字是 Asymco。再次回到霍勒斯·德迪乌，那个名字具备了所有好名字的特质，而且容易发音、容易拼写。
回过头来看，我总是拿 Stratechery 这个名字开玩笑，因为它太容易被吐槽了。但我认为，从“易记性”的角度来看，它有很多被低估的优点，尽管它确实很难发音。人们不太敢当众读它，因为担心读错；就算读了，也不知道怎么拼写，所以它绝非完美。
本： 它是基于当年恶搞小布什那个经典的“Strategery”（ 译者注：源自 Saturday Night Live 节目对小布什发音的恶搞 ）的梗，故意拼成 Stratechery 的吗？
本·汤普森： 是的，是战略（strategy）和科技（tech）的结合。没错，当时有“Strategery”这个梗，所以我当时觉得应该读成“stratikiri”。那真是个糟糕的主意，我大概坚持读了一个月。
本： 网站上当时是不是还特意写了“发音为 stratekiri”？
本·汤普森： 是的，最开始的时候是这样。但我很快意识到那是个非常糟糕的主意，既然它是战略和科技，就应该读作 Stratechery。这期间做过很多糟糕的决策，回过头来看，大家往往只记得那些正确的决策。
本： 但这就是建立品牌的方式，唯一的途径就是不断摸索。我觉得每一次我们和那些从第一性原理出发、极其固执地按照自己的设想在互联网上“生下自己孩子”的创作者交流时，他们的项目在最开始都会有很多粗糙的棱角。
本·汤普森： 很多细节都是这样。当时我一直关注“在我不更新的日子里有多少人访问首页”这个指标。而与此同时，我其实一直在微软里寻找一个能允许我写博客的岗位。
本： 微软的所有工作不都这样吗？你可以摸鱼，有大把时间写博客。
本·汤普森： 但我不能写关于微软的事。而且它当时吸引了太多的关注。我也很惊讶它能起步得这么快。这里就引入了另一个关于格鲁伯的故事——我当时得了阑尾炎躺在医院的病床上等待手术，需要等几个小时。
在此之前我一直忍着没给约翰发邮件，这也是出于最开始的原则：我想积累起一定的内容，而不是只发了一篇上线宣言就跑去跟人家说：“噢，来看看我的新博客吧。”他每天能收到多少封这样的自荐信？
我大概等了一两个月。我给他发了封邮件说：“嘿，我是你的老粉丝。我刚听了你在一期播客里讲你的创业故事，你以前也在学生报纸工作过等等。我想分享这一点，我很有共鸣。我很遗憾自己在 2003 年没有像你那样做，但我现在想试一试。这里有几篇文章，希望你感兴趣。”然后石沉大海，没有任何回复。
后来我做了手术，非常成功，没有问题。几周后，我在微软收到了他的一封邮件，指出我文章里的一个语法错误。我记得是关于“Jive”和“Gibe”这两个词，我用错了。他说：“我以前也经常犯这个错。”他在邮件里向我解释这两个词的词源，这就是邮件的全部内容。
大卫： 连句客套话都没有？比如“我很喜欢你的作品”之类的，直接就句号结尾了？
本·汤普森： 没有，就只是解释我用错了词，不同的词是什么意思，以及我本来应该用哪个。
但我觉得他可能会在网站上贴出我网站的链接，所以我非常兴奋。我一直守在后台分析页面上，并不停地刷新《Daring Fireball》，看他会不会发链接。我当时只期盼能有一个简短的推荐链接，因为他有很多那种短评。但相反，他写了一整篇长文。他的开头是：“我的所有读者都应该去关注我发现的这个新网站。它叫 Stratechery。这是我多年来遇到的最棒的新网站”，并且列出了我的三篇文章。
大卫： 补充一句：“是在作者本人的帮助下发现的”。
本·汤普森： 没错。他列出了这几篇文章。整整 500 字，全都是不可意料的溢美之词。然后写到最后，他说：“但这是我第一次不同意汤普森的观点”，接着他又花了 1000 字来论证为什么我是错的，这完全没问题，虽然我觉得他是错的。
大卫： 这就是一段伟大友谊的开端。
本： 你还记得当时你的流量在数字上发生了什么变化吗？
本·汤普森： 我当时最关注的指标是 Twitter 粉丝数，因为那是一个非常清晰的指标，代表人们主动决定想听我说什么。我觉得现在情况不同了，但在很长一段时间里，我的付费订阅用户占我 Twitter 粉丝的比例是一个固定的常数。
本： 付费订阅用户占 Twitter 粉丝的比例是固定的，比如订阅每日更新的人？
本·汤普森： 是的。这意味着我知道限制我订阅量增长的核心瓶颈是我个人的知名度。在格鲁伯发推之前，我只有 500 个 Twitter 粉丝。在 12 小时内，我的粉丝数增加到了 1500 个。这听起来很少，我现在有 20 多万粉丝了。
本： 但小时级别的翻三倍是一个非常惊人的复利起点。
本·汤普森： 没错。而且其中很多人本身就是博主、写作者或有影响力的人。Stratechery 的成长过程中有两个关键的台阶，这绝对是第一个。
第二天，或者一周后，微软的战略主管联系了我。他说：“嘿，我们今天能开个会聊聊吗？”我当时想，糟糕，我要惹麻烦了。
大卫： 被召唤去校长办公室了。
本： 至少不是公关部门的主管，那可就糟得多了。
本·汤普森： 他带上了公关主管。他其实是想招募我。他说：“听着，我把你升到 65 级。我想让你重新回来。”
本： 这是库尔特·德尔贝内（Kurt DelBene）吗？当时谁是战略主管？
本·汤普森： 不，他的名字叫查理·松赫斯特（Charlie Songhurst）。
本： 噢，是的。
本·汤普森： 我有些纠结。我知道他可能很快就会离职。他确实在此后不久就离开了。他说：“没事，你去台湾住吧。每个月飞回来一次就行，没关系的。”但幸运的是，我拒绝了他。兜了这么大一个圈子，我是想说我当时确实觉得必须离开微软了。Stratechery 正在起飞，两边兼顾是无法持续的。
而且我不能写微软的事情。而我的文章又是微软最高层都在关注的内容，这可不是在写 VPN 的细节之类无关痛痒的东西。我开始寻找新工作，最后去了 Automattic，在那儿我遇到了马特·马伦维格（Matt Mullenweg）。
大卫： 你在内心深处去寻找新工作的时候，你是不是依然抱有希望——有朝一日你不需要再打工？
本·汤普森： 毫无疑问，是的。Stratechery 一直是我的最终计划。
大卫： 你只是觉得当时时机还不成熟。
本·汤普森： 是的，我当时有家庭，有商学院的学费债务，我需要一份能付清账单的工作。我想找一份能让我继续写 Stratechery 的工作。
Automattic 确实很合适。实际上，它甚至比预想的还要合适，因为我当时被聘为增长工程师之类的岗位，但我其实对此一无所知。但我加入后不久，我所在的团队就转型去构建一个新的 WordPress 后端了。
当时我几乎没有什么具体的工作可做。因为产品还没上线。但幸运的是，公司内部开始出现了一些微词，因为我作为一个博主越来越出名了。大家会想：“这什么情况？这家伙是为我们工作的吗？”我当时觉得，因为 Automattic 是当时极少数实行远程办公的分布式公司之一。我可以住在任何我想住的地方。
拿到 Offer 后，我们立刻搬回了台湾。显然，公司有规定不能做兼职。我想马特在内部确实帮我挡了不少枪，他说：“别担心，他很优秀。”
我为 Automattic 做的一件事是，我梳理了公司以及他们正在做的事情，写了一份非常宏观的战略文件，阐述了他们所处的位置以及应该采取的策略。我认为这对他们后来的走向产生了一定的影响。
本： 比如：“你们应该把 Tumblr 买下来”。
本·汤普森： 之前那是一家规模很小的公司。大约在那个时候，他们决定进行大额融资，并扩张成为一家规模大得多的公司。我不知道自己到底产生了多大影响。马特说我的影响很大，这或许是他客气，我不知道，但我后来确实主要是直接和马特对接工作。
他平时基本上不会来打扰我，只有在有疑问或者其他事情时，他会来找我，我会思考一下，写出分析交给他。而名义上，我依然是那个还没有产品上线的团队的增长工程师。我欠 Automattic 很多，但那段经历也让我压力极大。
我觉得非常愧疚。我把所有的精力和时间都投入到了 Stratechery 上，而我还在拿着 Automattic 的工资。这在内心深处让我极度煎熬。这违背了我的初衷。这听起来可能有些陈词滥调，但我是在美国中西部的蓝领小镇长大的。我拿着我有生以来最高的薪水，我没敢告诉我妻子，而且我觉得自己并没有把全部时间和精力投入到这家公司。这在内心深处折磨着我。
后来我接到了一个咨询项目，是帮一家公司拓展亚太地区业务。我想着：“好吧，我可以做这个咨询工作，同时把 Stratechery 转型为付费订阅服务。”而在 Automattic 期间我是没法这么做的。再次声明，在那里工作时你不能做另一份有偿工作。
本： 所以你离开 Automattic 是为了去接这个潜在的咨询项目？
本·汤普森： 不。首先，我离开 Automattic 是因为我需要在开始咨询工作之前，搭建好付费订阅系统和新网站。我离开了 Automattic，开始着手构建这些。但结果是，那个咨询项目黄了，根本没有落地。
本： 真的吗？
大卫： 你自断了后路，结果发现并没有退路。
本·汤普森： 我发布了 Stratechery 的付费订阅。再次说明，当时的设想是页登录后，能获得更完整的体验。但我发布之后，安全证书出了问题。在最开始的 24 小时里，没有人能够完成支付。
我连续 36 个小时没合眼。在发布前的一周我也几乎没怎么睡，一直在完善网站。我还很愚蠢地联系了 Recode 网站的卡拉·斯威舍（Kara Swisher），她发了一篇预先写好的文章，宣布 Stratechery 将转型为付费模式。我给自己设了一个愚蠢的人为期限，除了满足我自己的虚荣心之外，没有任何实际意义。太糟糕了，那真是一次惨痛的经历。
最糟糕的是，当时做出来的产品很差。非常令人困惑。我没有实现我最初的目标——即为非付费用户提供极佳的体验以吸引他们订阅。而对于付费用户，系统运行得也很卡顿，体验极差。真的非常非常糟糕。
那个周末我非常痛苦。我知道自己搞砸了，断了自己的后路。我意识到我错了——商业模式是对的，但产品做错了。
在那个周末，我把整套系统拆掉了。我换回了旧网站，并告诉已经订阅的人：“听着，非常感谢你们的订阅。之前的模式完全错了，接下来，对于你们的订阅，我将直接通过邮件给你们发内容。我每天会把承诺提供给你们的专属内容直接发到你们的邮箱里。”我感觉自己完全是误打误撞地撞上了电子邮件这个渠道。我之前一直以为一切都应该呈现在网站上。
大卫： 我刚才一直在想，我们怎么一整期节目都还没提到电子邮件。
本·汤普森： 我的思维惯性始终是：Stratechery 首先是一个网站，但同时我觉得：“好吧，我会通过邮件把这部分额外的内容推送给你。”当然它们也会同步更新到网站的侧边栏和归档页面上，但你会收到一封邮件。
长期来看，这个决定起到了奇效。但在短期内，我设立了首日订阅目标、首周目标、首月目标，结果全都失败了。而且坦白说，是极其惨烈的失败。我当时丢掉了那份六位数的薪水，住在台湾，背着商学院的债务，怀揣着一个我觉得可行但实际上看起来运转得非常糟糕的想法。
那段日子压力极大。我甚至停止了偿还所有的信用卡账单，因为特别是在当时的台湾，社会非常依赖现金，我必须尽可能保留现金。我根本睡不着觉。当时我还和詹姆斯·奥尔沃斯（James Allworth）一起录一档播客《Exponent》。我当时一周要写七篇文章，还要做一档播客。我自己做所有的播客剪辑、后期制作和所有杂事。我甚至觉得我不得不重新去教英语，来支付日常开销。
而且在付费订阅上线的第一个月，因为我把系统拆了，导致订阅扣款出了问题，我重复扣了很多人的钱，不得不处理一大堆退款和客服工单。那真的很艰难。我是 4 月份上线的。
本： 这是 2014 年还是 2015 年的 4 月？
本·汤普森： 2014 年。明年就是 Stratechery 成立 10 周年了，也是它成为我全职工作的第 9 年。时间快进到那个夏天，我们回到了美国。我和我妻子很早以前就计划了一次旅行，打算把孩子留给我父母，然后我们去巴黎度假。
大卫： 在这中间的几个月里，你快进得有点快了。你当时肯定动过放弃的念头吧？
本·汤普森： 动过，但有很大一部分是自尊心作祟。我不能就这么半途而废。当时没人觉得我会成功。很多人联系我说：“嘿，本，我很支持你，但互联网订阅在网上是行不通的。它不会成功的”，尤其是很多科技圈的人，特别是风投们。
本： 这很有意思，因为风投们总是觉得自己什么都懂。
本·汤普森： 不，我认为他们普遍极其容易受到共识偏见的引导。我至今还能清晰地记得那个画面：我坐在威斯康星我父母家的厨房桌子旁，看着后台数据，发现 5 月的订阅数比 4 月多，6 月比 5 月多，而 7 月的势头看起来比 6 月还要好。虽然当时总数依然只有几百人，非常少。而且我当时还设有不同的档位，其中有一个 300 美元的档位，承诺会和订阅者交流、开电话会等。
大卫： 每个人刚开始都会这么搞，然后很快就取消了。
本·汤普森： 我当时还想做赞赞助文章。手头的事情真的多到爆炸。但我看着那些订阅数字，我想：“我觉得这能行。”我付清了过去几个月一直逾期的所有信用卡账单。我妻子当时问我：“我们要不要取消巴黎的旅行？”我说：“不，绝对不取消。”
她当时对我非常生气。她说：“你把那份六位数薪水的工作扔了。”我当时不想让她知道实际情况有多糟糕。
大卫： 你没有把后台分析账号分享给她？
本·汤普森： 当然没有。我说：“不，我们不取消旅行。一切都好得很。”我们飞去了巴黎，当然，信用卡的透支额度又直接刷满了。我记得在巴黎的时候，我每天早上 4 点起床，坐在洗手间里写每日更新。然后等我妻子醒来，我们再出门逛街。从那以后，订阅量就一直在增长。
正如我提到的，增长过程中有两个重大的台阶，格鲁伯是第一个。在当年的 11 月，我终于达到了 1000 个订阅用户。那本来是我的第一年目标，我比预期提早得多实现了。1000 个订阅用户，按照每年 100 美元计算，就是 20 万美元的年化运营收入规模（run rate）。
本： 这就是指数级增长的奇妙之处，你错过了早期的目标，但你提前锁定了后面的目标。
本·汤普森： 我觉得指数级增长其实并不太适用于我的业务，也许最开始有一点指数的影子，存在一条类似指数的曲线。但对于靠口碑传播的业务来说，指数增长的问题在于，人们能够推荐的圈子很快就会用尽。这是限制因素。
本： 只有当新订阅者带来新的人脉网络时，才会有指数效应。
本·汤普森： 没错，每个新订阅者确实会带来一点指数效应，因为他们会告诉新的人，但网络是有边界和疲态的。它比线性增长要快，但如果你把尺度拉大，这种增长本质上依然是线性的。
当年 11 月发生的事情是，我发了一篇简短的博文。首先，我简化了我的产品模型：我说不再提供 300 美元的档位或便宜的档位，只有一种价格、一种产品。这就是全部。第二，我说：“我已经拥有了 1000 个订阅用户，这个商业模式行得通，这在未来将是我的全职工作。”在接下来的 24 小时里，我新增了 250 个订阅用户，这是我订阅增长历史上最大的一次台阶式跨越。
大卫： 风投们有没有重新给你发邮件说：“本，你真是个天才，能来跟我们的投资组合公司聊聊吗？”
本·汤普森： 我之前对于“在不更新的日子里访问首页却不订阅的用户”的直觉是对的。我之前忽略的一点是，绝大多数人觉得我会失败、会停更，所以他们不想浪费自己的钱。他们因此没有订阅。但一旦我明确宣布我已经能活下去了，他们会觉得：“噢，好吧，我的钱现在安全了，我现在订阅吧。”我对市场的判断是对的，我只是漏掉了人性的这一心理防御维度。
回过头来看 Substack，包括它如何让支付变得极其便利，我认为 Substack 以及如今在 Substack 上写作的创作者所获得的最大利好，并不是支付变得容易了，而是人们不再害怕把钱付给互联网上一个随机的独立写作者。以前人们会害怕，而现在不会了。我觉得这很棒，我也为此感到非常自豪。
本： 等等，你的网站是发生了什么，让他们突然不再害怕的？
本·汤普森： 因为我宣布我有了 1000 个订阅者，年收入达到了 10 万美元。
大卫： 也就是说，他们之前害怕的是，在确信你能稳定更新之前，如果他们付了钱，你可能随时停更，然后他们就什么也得不到了？
本·汤普森： 没错。我认为事实就是这样。自那以后，虽然再也没有经历过那一天暴涨 25% 这样的增长爆发，但一直保持着缓慢而稳定的增长。
大卫： 那个意外撞上的电子邮件渠道，你现在是怎么看的？你说你依然把 Stratechery 主要看作是一个网站，但你现在怎么看待邮件？显然它已经成为了你业务里极其重要的一部分。
本·汤普森： 确实是，但也不完全是。如果你关注我做过的事情，例如现在你可以通过播客来收听每日更新，或者收听我的文章。我认为这非常符合我对 Stratechery 的愿景和定位，即：这是一个由我写作的出版物，我会尽一切可能让读者以他们最喜欢、最方便的方式来消费内容。在 2014 年，那意味着发送电子邮件。
当然，电子邮件拥有所有人都在讨论的优势。它是每个人每天都会检查的信息流。你不需要任何平台的许可就能进入收件箱。那里没有算法。但有趣的是，一旦 Substack 出现并泛滥之后，邮件也变得令人不堪重负。人们开始设置过滤规则，把所有的订阅邮件归类到一个他们从不查看的文件夹里，于是你又回到了原点——面临着用户自我施加的算法限制，而这也是为什么播客这个渠道非常棒的原因。
它是同样的逻辑。它是人们会去查看的信息流。它虽然是通过轮询（polling）机制运作的，但对用户来说感觉就像是主动推送。从独立出版商的视角来看，这当然是一件极好的事情，也符合我的愿景。
我对 Substack 的批评之一是，我认为他们最开始过于以电子邮件为中心了。再次强调，网页端体验极其重要，因为网页是带来增长的关键，人们通常是通过社交媒体和分享链接发现你的内容的。电子邮件是一个战术，而不是战略。归根结底，战略是关于差异化和持续性。
我希望内容易于使用并融入你的生活，而电子邮件是实现这一点的一种方式。现在，播客也是实现这一点的一种方式。你甚至可以通过短信接收 Stratechery 的文章，短信里有一个链接，你可以点开在网页上阅读。显然我也有 RSS。我只是想让付费客户以最容易的方式访问他们所购买的内容，因为这才能让整个商业机器运转起来。
你刚才提到了用户流失（churn）。这种商业模式对写作者最美好的一点在于，我唯一需要担心的就是如何让我的订阅者感到满意。这篇文章应该免费还是付费？其实，如果它本该免费，但我把它设成了付费，这也完全没问题。我的订阅者会觉得他们读到了一篇物超所值的优秀文章，这让他们感觉很好。这种经常性收入（recurring revenue）的力量极其强大。
而且，这就是我的营销渠道——就是订阅者们去告诉其他人“这东西很棒，你应该去看看”。我们在 Passport 平台上做的一件事就是，用户转发邮件是内容传播的一个极其重要的方式。
本： Passport 是你为了让其他人能够构建类似 Stratechery 体验而开发的技术基础设施吗？如果他们被你拉进白名单，它是怎么运作的？
本·汤普森： 目前还只是供我自己的产品使用。我们当然很希望能把它推广给其他人。但目前它还没有完全完工，还有客服支持等一系列繁琐的事情需要解决，但这确实是我想做的事。
我们在 Passport 上做的一件事是，我经常会在文章里链接我自己以前写的文章，大家经常拿这个开玩笑，这也成了我和读者之间的一个常青梗。但我看待 Stratechery 的方式是，它是一个有生命力的东西。它是我试图理解这个世界、理解科技的持续性日志。
有时候我判断对了，能指回以前的文章并证明自己是对的，这很有趣。有时候我判断错了，我会剖析：“为什么我错了？我犯了什么错误？”有时候事物有其发展趋势，我会指出：“这在当时发生过，现在在这里又发生了。”
再次说明，我把它看作是一个活生生的有机体，所以链接回以前的文章是实现这一点的一种方式。这也是触发第二篇文章初体验的极佳方式——你读完一篇文章，旁边正好有一个链接，你点击它就可以去读另一篇。这效果非常好。
我想在 Passport 上实现的另一件事是：如何真正利用邮件转发这一动作来实现增长，尤其是当我链接到付费文章时？我们在那里做的是，Stratechery 邮件里每一个指向我以前文章的链接都是经过 Token 令牌加密化的，这个 Token 的有效期仅限于这一层链接。这意味着，即使邮件被转发给你，你依然能直接点击阅读那篇历史文章，从而获得那次第二篇文章初体验。
但是，如果你在读那篇历史文章时，点击了里面的其他链接，这时付费墙就会弹出来，你就会意识到：“噢，我必须付费才能阅读全部内容。”订阅制让所有这些精细的体验优化成为可能，这完全是围绕着更好地服务客户、为他们提供尽可能好的体验而展开的。
播客时代的“全家桶”战略 (Podcasting & The Bundle Strategy)
大卫： 关于订阅，还有一个非常重要的地方在于，大家总是在争论：“噢，人们写文章只是为了博眼球赚点击量”等等。而出版商或编辑会辩解：“不，我们甚至不向作者展示点击数据。他们不知道。我们只想让他们写内容。”
我认为这太愚蠢了，因为所有人都需要反馈，需要肯定。他们想知道：“我做得好不好？”如果你连自己的点击数据都看不到，你会去哪里寻找反馈？你会去 Twitter，看大家怎么评价你。
本： 你总会找到某种方式来弄清楚自己的内容是否引起了共鸣。
本·汤普森： 而 Twitter 上是谁？是那些嗓门最大的人。我很久以前就意识到一件事，我以前在 Twitter 上非常活跃，总是回复别人，但后来我突然意识到：我来来回回其实一直在和同样的那 10 个人、30 个人互动，对吧？
本： 太真实了。
大卫： 是的，你其实是在和 0.2% 的受众互动。
本·汤普森： 没错，那是一个非常固定的小圈子。而与此同时，我其实拥有一个极佳的反馈机制，那就是我的订阅用户数——它一直在往上涨。这意味着我知道有海量的读者喜欢、欣赏并分享我的内容，他们就像是“暗物质”，我不知道他们是谁，也不知道他们在哪里，但他们用实际行动支持着我。我需要聚焦于这群人，而不是去在乎 Twitter 上那些大嗓门的刺头。
订阅模式提供了这种反馈机制。这是一种来自那些永远不会给你写信、永远不会联系你，却愿意掏出信用卡付钱给你的用户的反馈。我认为从激励结构的角度来看，这极其宝贵，也极其积极。
当然，这也有缺点。订阅模式通常比较垂直和细分。如果他们不喜欢你，随时可以取消付费。因此你确实需要注意，不要去刻意迎合受众。我觉得我很幸运，因为我入行太早了，在那个领域我是唯一在做这件事的人。
我积累了足够大的订阅量，大到我可以不在乎个别用户的去留。如果有人想退订，随他们的便。事实上，如果有人在反馈里表现得极度粗鲁、不尊重人，或者对我进行人身攻击，我不仅会取消他们的订阅，还会把他们所有的付款原路退回，并对他们说：“请永远不要再来我的网站。”
本： 这不就是定价适中的好处吗？实际上，你的这几个钱对我来说微不足道，因为我的订阅基数足够庞大。这和苹果决定停止在 Twitter 上投放广告完全是两码事。后者会让平台觉得：“天啊，实在对不起，请回来吧。”
本·汤普森： 确实是这样。如果在我订阅量还很少的时候，我能这么做吗？不能。但在最开始的时候，事情也更容易。我在 2013 年开始写的时候，整个科技媒体和华尔街的共识都是苹果要完蛋了，因为在他们的认知里，Windows 和 Mac 的历史会重演。
我面前摆着世界上最容易摘的低垂果实。我会写：“不，老实说，我不觉得苹果要完蛋了。”这也是为什么我写克莱是错的原因，因为当时所有人都在说除非苹果走低端路线，否则必死无疑。我说：“不，我不觉得他们需要走低端路线。”
这太棒了，因为这并不是写了什么惊世骇俗、充满争议的东西。当时也没有人会因为这个来找我的麻烦。等到我开始写一些真正敏感和有争议的议题时，我的规模已经足够大，无所畏惧了。我认为在这方面我确实非常幸运。
本： 你能分享一下订阅增长曲线的大致形状吗？如果横轴是时间，纵轴是自 Stratechery 创办以来的订阅人数。我们刚才聊到达到了 1000 人，然后突增 250 人那个跨越。即便此后相对线性，它是否随着时间推移有所放缓？你是否已经饱和了科技圈里所有关心商业战略的受众？
本·汤普森： 有意思的是，在不同的阶段，我曾几次以为增长要见顶了，但随后它又加速了。大概在 2018 到 2019 年左右。而在过去的一两年里，增长确实放缓了，不再像以前那样了，但这完全可以接受。
大卫： 是增长速度放缓了。
本： 只要订阅收入保持稳定，你其实就处于极佳的状态。
本·汤普森： 是的。而且我两年前涨过一次价，那也是我唯一一次涨价，我至今还有点微微后悔。有意思的是，所有人都在跟我说：“你的定价太低了，你应该涨价。”这绝对是增加收入最容易的方式。对我来说，最简单的事情就是保持现状，然后每年把订阅费涨 1 美元。可以肯定，由此带来的收入增长将远远超过流失率带来的损失。
坦白说，当时涨价带来的最大改变根本没有影响用户增长，唯一的变化是促使了更多人转向年费订阅。因为我当时发了预告说：“嘿，如果你想以旧价格续订一年，可以现在操作”，这太棒了，因为正如我们一开始讨论的，我更希望用户选择年费订阅。我达到了这个目的。
我认为普遍来看，互联网上的市场空间比人们想象的要大得多。它比当时批评我模式的人想象的要大，也一直比我自己想象的要大。我最初以为需要花五年的时间才能把这个业务做起来，结果只花了一年。
我宁愿去探索这个市场的边界有多大，而不是过早地榨干它的变现价值。这是第一点。第二点是，我确实希望产生影响力，希望人们阅读。
从定义上讲，你的订阅基数越大，你的边际客户对你的了解就越少，他们在这个领域的沉浸度也越低。他们的付费意愿自然会更低。如果你开始大幅涨价，从定义上讲，你的订阅增长很快就会撞墙。这是第二点。
因此，过去几年的核心课题变成了：“这就是天花板了吗？我已经触及了我的自然受众群体的极限了吗？”再次强调，这个数字已经远远超出了我的预期，我最初只是想能付得起账单而已。
本： 没错，几万名付费阅读你内容的读者，还有数百万访问你网站阅读免费产品的用户。这确实是一个巨大的市场。
本·汤普森： 我觉得数百万可能夸张了。有意思的是，我确实觉得我是在合适的时机进入的。我认为现在通过社交媒体、在 Twitter 上进行传播和分发的能力已经大大下降了。Twitter 几年前开始故意降低带链接推文的权重，我认为这让产品变得更难用了，但也正是因此导致了如今各种长推文链（threads）的泛滥，因为长推文链的传播效果更好。
大卫： 噢，那些 threads，我的天呐。
本·汤普森： 是的，它们本质上都应该写成博客文章。我认为这确实伤害了分发。另一个对我的增长产生负面影响的因素，坦率地说，是我把这些内容做成了播客。我的订阅者们非常喜欢这个功能。现在有一半的订阅者选择听播客而不是读文章，这很不可思议。
本： 我就是这么消费你的每一篇文章的。
本·汤普森： 是的，它的好处在于能有效降低退订率，因为以前很多用户退订是因为邮件堆积。他们看着收件箱里积压了 20 封未读邮件，就会觉得：“唉，我为什么还要给这东西付钱？”而一期 8 分钟的音频，他们会觉得：“我可以很快听完它。”
这极大地改善了流失率。但问题在于，人们不怎么分享播客。你听完一期播客，就会直接切到下一期。而如果你在读一篇文章，转发推文或者转发邮件是极其顺手和简单的。
大卫： 点击转发，没错。
本·汤普森： 是的。坦白说，我认为这可能是我增长放缓的最大原因，但这也无所谓。
大卫： 所以你现在显然在加码播客，对吧？
本·汤普森： 我今年面临着一个选择：增长有些平缓了。我是直接涨价，守着现有的订阅群体过日子？还是试一试看能不能重新激活增长？我决定试试后者，方式是通过拓宽和提升 Stratechery 订阅的整体价值，而不仅限于我个人的写作内容。
我和格鲁伯推出了《Dithering》。显然他是我的播客搭档。几年前，那是一个附加产品（add-on），你需要额外付钱才能收听《Dithering》。那是我们从最核心、最铁杆的订阅者身上赚取更多收入的一种方式。这实际上是在不直接提高基础订阅价格的情况下，向核心用户涨价的一种方式。
大卫： 推出《Dithering》是一个商业层面的决策，还是仅仅因为“和好朋友一起做件事很有趣”，还是两者兼有？
本·汤普森： 两者兼有。同时，我当时开发了付费播客的技术基础设施，这也提供了一种应用场景。我们推出了它，非常成功。我记得从第一天起我们就有 10,000 个订阅用户，然后增长平缓了。我们在想，为什么卡在某个地方了？我们其实几乎没有什么用户流失，但我们该如何让付费播客继续增长？我们还没有在免费节目里做过任何营销推广。我们以后会做，但那确实是对最核心客户的一次事实上的涨价。
而我想要探索的是：“我们的市场到底有多大？有没有办法能出圈、走得更广？”我已经摸透了 Newsletter 这一套。我认为订阅模式对于播客来说同样非常合理。因为人们对播客的粘性极强，会对某位特定的主持人产生极强的情感联结，播客会成为他们日常习惯的一部分，这种粘性远远超过阅读。阅读需要你做出主动的抉择——你必须主动去读它；而播客则是：“噢，这是我的播客播放器，我接下来就听这个吧。”
我认为播客是极佳的订阅制产品，但大家完全不知道该如何白手起家做一档播客，尤其是付费播客。让人们开始听你的播客是非常困难的。
普遍来看，写作者在做播客时更容易成功，因为写作是一个很好的营销媒介。同样，它传播方便，你只需要分享一个 URL。人们通过阅读熟悉了你，然后会觉得：“好吧，我愿意试试你的播客，因为我喜欢你的文字。”但如果你纯粹只做播客，你该如何增长？
因此我决定，《Dithering》将不再作为一个单独收费的附加产品。它将成为 Stratechery 订阅的一部分。这样一来，你的 Stratechery 订阅升值了，因为你多了这部分内容，相当于“免费”得到了它。
本： 所以你现在完全不单独售卖它了吗？
本·汤普森： 它依然可以单独购买。毕竟这是我和约翰的合作项目，他的一些订阅者可能并不喜欢我。如果他们想单独订阅它，完全可以，但它不再作为 Stratechery 的附加包存在。如果你是 Stratechery 的订阅者，你就直接拥有了《Dithering》。它包含在你的订阅里。
我们还推出了一档叫《Sharp Tech》的新播客。同样，它有免费节目，也有付费专属节目。所有 Stratechery 订阅者都可以收听，所以你的订阅价值又提升了。
本： 大家都在主动选择加入。为了说得更明白些，因为我听过《Dithering》的每一期节目，包括上线前的历史积压期，而我最近也开始听《Sharp Tech》，当然还有《Sharp China》（你待会儿肯定会提到）。在我看来，《Sharp Tech》和《Dithering》就像是，我能听到本，听到本的想法，很多想法其实是共通的。我本质上是在选择我更喜欢安德鲁（ 译者注：Andrew Sharp，《Sharp Tech》主持人 ）还是约翰，以及在挑选节目的格式和时长。
本·汤普森： 没错。现阶段这个全家桶有点像开玩笑，因为里面主要都是我的声音。
大卫： 各种不同风味的本·汤普森。
本·汤普森： 我的观点也是有限的。我有很多观点，但也总有说尽的时候。这绝对不是它长期的最终形态。这其实非常微妙，因为正如你所说，如果你们发了一期质量不好的《Acquired》，你会担心流失率。我同样会担心，我这样做是否稀释了 Stratechery 在用户心中的价值？它不再只是一封干练的邮件了。现在我重新面临着“让用户感到信息过载”的风险，他们甚至会觉得本一直在不断重复他自己。
我认为我目前在做的事情里包含了很多被低估的风险。第一，推出《Sharp China》向我的受众传递了一个非常好的信号，展示了我未来想达成的事情。那是和写《Sinocism》（中国简报）的魏百理（Bill Bishop）的合作，这也是首个我不亲自出镜的 Stratechery 旗下产品。但理解中国是一个非常重要的话题。我认为这档节目的调性和质量完全符合读者对 Stratechery 的预期。
我期望所有的 Stratechery 订阅者都去听它吗？当然不。有些人只喜欢听我本人说话，而我不在那档节目里，他们自然不感兴趣。但对很多人来说：“我经常听到关于中国的各种新闻，我该去哪里了解呢？我已经是 Stratechery 的订阅者了，原来这儿还有一个现成的内容。”如果他们成为了《Sharp China》的常客听众，我就进一步降低了这部分用户的退订概率。
我认为，订阅制很大程度上就是关于流失率管理（churn management）。我想确保用户能够长期订阅，从而获得长期的经常性收入。正如你所料，长远来看我们计划引入更多的播客，我们可以看看后续会发生什么。
过去几个月订阅增长确实有所回升。早期指标显示这一策略是奏效的，我通过增加价值能覆盖掉新增的成本。如果我只是单纯涨价，并且不承担支付给安德鲁和其他播客主持人的额外成本，我能赚得一样多吗？可能不能。如果纯粹为了利润最大化，我其实应该继续用 Memberful，然后只管写我的 Stratechery。
本： 那样又好又省事。
本·汤普森： 是的。但（1）我一直害怕自己变得陈旧和落伍。我知道 Twitter 上有一些批评者觉得我已经过时了。
大卫： 但他们只占你受众安全区内的 0.2%。
本·汤普森： 谁知道呢？但他们在 Twitter 上声音很大。（2）对于 Stratechery 取得的成就，我最自豪的部分——虽然大家最熟悉的是 Stratechery 这个名字——但我最自豪的是这个商业模式本身能够成立，以及如今有 Substack 这样的平台，有成百上千甚至整整一支大军的人能够借此养家糊口。我在其中感受到了一种非常积极的责任感。
我真的很想让这套逻辑在播客领域也跑通。我认为播客面临着类似的机遇。能帮助开拓这一领域是非常有趣的。写软件很有趣，虽然如你所想，这花了我大笔资金。制作新播客很有趣，琢磨全家桶订阅很有趣，研究如何跨平台推荐内容也很有趣。
如果你正在听一期 Stratechery 播客，因为我们知道你是谁（因为那是专属你的独家音频源），你可以直接一键添加另一档播客，而不需要登录或做任何繁琐的操作，真正实现跨节目推广的无缝体验。这很有趣。
我很幸运 Stratechery 已经足够成功，这让能我做出一些在短期内或许不是最优变现、但能让我探索新事物并且乐在其中的选择。
显然，这也有巨大的潜力。也许它最终会发展成一个庞大的事业，让我赚到比单纯写 Stratechery 多得多的钱。但我真的很感激能在中短期内拥有做出这种选择的自由。
创作者经济与巴贝尔效应 (Creator Economy & The Barbell Effect)
本： 没有外部股东确实很爽。你就像是自己的小扎克伯格，完全根据什么听起来最有趣来独断专行。
大卫： 你没有任何维权股东（activist shareholders）。
本·汤普森： 确实没有。我其实考虑过自己做一个类似 Substack 的平台。在他们上线的前几年，我曾组建过一个团队，但最后解散了。我最大的顾虑始终在于，我不确定这个模式能否达到风投规模（venture scale）。在我看来，如果你有毅力和能力持续输出，订阅模式是极佳的自力更生（bootstrap）手段。
再次强调，你是在让人们为你持续创作的内容付费。这其实是一个非常直接的交易，而且可以非常可持续。但这其中有多少能成为风投规模的庞大业务呢？我认为，可能并没有那么多。
确实，这伴随着一系列妥协和权衡。你必须在某些方面进行优化。我认为风投是一件了不起的事情，我一点也不反对风投，只是风投不适合我个人。我觉得对我来说没什么意义。我喜欢目前的生活方式。对我来说，这是一个生活方式型业务（lifestyle business）。
大卫： 你正在和两个风险投资人对话，而我们的播客业务结构其实和你的完全一样。我很喜欢这部分的对话，因为我真的很奇心。自私一点说，从我们的角度来看，我很想听听你的看法：目前有拥有大量人员、生产可扩展产品的大公司；而在这个光谱的另一端，则是纯粹的明星才华（talent）。
你是一个人在战斗，但你的业务是成为别人制作的内容里的明星。但互联网赋能了这一整类全新的事物，比如 Stratechery、Acquired、Not Boring 等等。你认为我们所处的这第三类形态，到底能做多大？这是不是你这次实验的一部分？
本·汤普森： 确实是。我对 Meta 的业务前景并没有那么狂热。我确实对它有我的看法。我认为它是我多年来判断最准的两家公司之一（另一家是微软，这大概是我长期以来最成功的两个预测），但我不会每天早上醒来为了它的股价涨跌而要死要活，我并不在乎。
大卫： 你不会跑去 Meta 工作？
本·汤普森： 我不会去 Meta 工作。我想这很安全。如果 Meta 想花 1 亿美元收购我，我想我会去那里拿钱混日子（earn out）。
大卫： 你会去那里挂职等股票行权（rest and vest）。
本·汤普森： 是的，挂职行权。马克，如果你在听的话。真正让我感到超级兴奋并充满热情的是，这个由互联网创造出来的全新竞技场和随之而来的大量新工作岗位。
实际上，我总体上对 Meta 持支持态度的一个原因，就是我认为他们是整个垂直细分商业生态系统中不可或缺的底座。因为如果你的受众是全世界，世界该如何发现你？
我很幸运，因为我生产的是大家想要讨论的内容。他们会在 Twitter 上免费帮我转发分享。但如果有人制造了一件非常酷的衣服或配饰，人们是不会在 Twitter 上天天讨论的。你需要有广告渠道。我认为这就是 Facebook 广告一直以来最擅长的事情，它极有价值。
我总体上是这一体系的坚实拥护者，因为它高度符合我个人最关注的理念，即由互联网带来的经济机遇。互联网在各个行业中所起的作用——我认为这同样适用于创作才华——往往会产生杠杆/哑铃效应（barbell effect）。你要么做得极大，要么做得极小。
如果你做得极大，你就能获得规模效应、聚合效应，从而能够进行巨额投资或并购。你可以立刻把产品分发给数以亿计的人并获得回报。或者，你利用互联网和开源软件等各种平台，把你的成本结构降到几乎为零，这样你只需要 1000 个铁杆粉丝。凯文·凯利（Kevin Kelly）关于“1000 个铁杆粉丝”的理论是 100% 正确的。这一一直定位是我的指路明灯，事实也确实如此。
而如果你卡在中间——所有传统的出版媒体都卡在中间——他们不够大，无法获得聚合效应；同时他们的成本结构又太庞大，无法应对分化和垂直的受众。他们都陷入了困境，当时我说他们要完蛋了，后来他们确实完蛋了。
大卫： 就像你说的，这就是为什么他们讨厌社交媒体。但如果你像我们一样处于哑铃的底端（极小的一端），你会热爱社交媒体。
本·汤普森： 没错。这是一个惊人的资产。这是第一点，互联网带来的杠杆效应。第二点，互联网在特定的垂直市场会带来赢家通吃（winner-take-all）效应。对于其他人来说，如果想做一个通识型的科技与媒体分析师并做我所做的事情，是很难的。虽然有可能，但我是因为占了先发优势。这并不意味着市场上只有一个分析师的位置。比如有一个叫尼尔·塞巴特（Neil Cybart）的家伙。
大卫： 就像银行里的股评研究部门一样。
本·汤普森： 是的，他专注于苹果。他极力模仿我的商业模式。他也入行很早，所以很多事情都是他自己摸索的。他做得非常出色。他做独立的苹果分析师已经有八年左右了，这很棒。
他每天都写苹果相关的分析。相信我，市场上就是有很多人每天都想看关于苹果的内容。这就是一个例子，虽然我们做的事情类似，但我们处于不同的细分市场。
这就是互联网使之成为可能的事情。在互联网上成功的关键是，你想成为池塘里最大的鱼，但衡量成功的标准不是去和其他鱼竞争，而是去寻找你自己的池塘。互联网的机遇是广度，而不是深度。在每个小池塘里，大概只有一两条鱼能存活，但潜在的小池塘数量是无穷无尽的。
大卫： 你可以用非常具体的参数来界定你的池塘。
本·汤普森： 我至今依然感到惊讶，居然没有人每天专门写亚马逊（Amazon）的分析。那是一个庞大且不断扩张的帝国，有太多可以写的东西了。我觉得写谷歌也会非常有市场。
凯西·纽顿（Casey Newton）基本上每天都在写社交媒体。最近因为 Twitter 的那些事，他过得像过圣诞节一样忙碌，这很棒。如果让我太频繁地写 Twitter，我会觉得很愧疚。那太消耗精力了。我需要覆盖很多其他的内容。还有其他很多话题要谈。我最近写 Twitter 的频率已经超过了我的本意。昨天我其实真的很不想写 Twitter。但显然，Twitter 和苹果的交锋是每个人都在屏息以待的。
本： 那是本·汤普森粉丝的“超级碗”。
本·汤普森： 我必须得写，对吧？
本： 没错。
本·汤普森： 但对凯西来说，大家对他的预期就是写社交媒体。他连续一个月每天都在写 Twitter，而这恰趣是读者想看的。从我的角度来看，我很庆幸他的存在。嘿，如果你想看关于 Twitter 每天的追踪报道，去看凯西的 Newsletter 就好了。这对我来说是件大好事。我认为这就是这个市场的定义。
我为 Newsletter 的这套商业模式能够成立感到自豪。我认为它同样应该在播客领域成立。其中的关键只是理顺其中的机制。如何做营销？如何实现增长？老实说，除了借助 Stratechery 之外，我并没有在我的付费播客营销上做得多好，但这正是我们接下来想做的事情。
显然，这其中应该包含视频元素。应该去研究免费内容与短视频切片、精彩片段的比例等等。我们目前在《Sharp China》和《Sharp Tech》中做了更多这样的尝试，即使你听的是免费版，你也能听到更多的精彩切片。同时，我认为技术底座极其重要。
有意思的是，即便是免费播客，大家通常会说：“噢，我们请了某位嘉宾，去听他的播客吧。大家可以去播客播放器里搜索 XYZ”，这把大量的搜索步骤推给了用户，指望他们会自己去跟进。而我们开发的功能是：直接去节目备注（show notes）里点击链接，砰的一声，它就自动添加到你的播客播放器里了。
音频分享非常困难，因为人们没有天然分享播客的习惯。我想解决这个问题。这不仅是因为它很有趣、很新鲜，而且这符合我的热情。我的热情在于商业，在于互联网，不仅在于摧毁旧有的商业模式，更在于让全新的模式成为可能——不仅服务于巨头，也服务于每一个个体。我非常感激也觉得自己非常幸运能同时做这两件事。
聚合理论与书籍出版的纠结 (Aggregation Theory & The Book Dilemma)
本： 我想换个话题，问问你关于聚合理论的事情。这里有几个维度。你目前运转的业务远远好于——我敢说你肯定被问过无数次——你为什么不写本书？你的每个订阅能赚 150 美元，或者至少我为全家桶套餐付的是这个价格。
本·汤普森： 并不，你有折扣，折后是 120 美元。
本： 好吧，那我每年付 120 美元。
本·汤普森： 是的，《Dithering》现在包含在 Stratechery 订阅里了。不过我要澄清一下，对于正在听节目的所有人：你在订阅里得到了额度抵扣。我们不直接退款，但你确实得到了抵扣。
本： 也就是说，我其实根本不知道自己到底付了多少钱。对于你的部分读者来说，他们对你的服务价格极度不敏感，所以价格多少并不重要。想要对这群人进行价格歧视（price discriminate）可能很难。
本·汤普森： 是的。任何人都别向我讨教定价策略，因为我知道我的定价完全不是最优的。
本： 不管怎样，我粗略算了一笔账：如果按每年 150 美元算（我知道实际上是 120 美元），并假设用户的生命周期为 5 年，再去对比你把书卖给某个人一次的收益（一本 20 美元，其中 7% 归作者），你做目前的事所获得的收入，简直是写一本书的 500 倍。
但在另一方面，你在聚合理论以及围绕它展开的其他议题上所享有的声誉，理应配得上一部“权威著作（canonical work）”。它相当于现代版的《波特五力模型》。它理应有一个系统性的阐述，而不是分散在被修改、修订、附加并重新思考的各篇散装文章里。你有没有想过，本·汤普森的权威著作应该以什么样的形式呈现？
本·汤普森： 聚合理论确实是最合适的话题。我认为写那本书的最佳时机大概是 2017 年。我从最开始就在写关于聚合理论的雏形。现在很难想象，但在 2013 年，大家觉得苹果要完蛋，觉得互联网在本质上是去中心化的。
大卫： 刚好在 Facebook 经历灾难性的 IPO 后不久。
本·汤普森： 是的，当时大家都觉得 Facebook 也要完蛋，微软是另一个要完蛋的巨头。我当时一上来就提出了四个提供海量论据的观点：（1）苹果没完蛋，他们会过得非常非常滋润；（2）互联网正在走向中心化，而不是去中心化，大家对这一动态的理解完全错了。
如今大家都懂这个道理，但在十年前，这其实是极具争议的观点。（3）这是微软应该采取的策略。他们有一条清晰的生路，不会就此沦为边缘企业。以及（4）Facebook 比任何人想象的都要强大、更有价值。就像我说的，我当时有大把极易证明的论点去写。
大卫： 你这里显然是在自谦。但我认为，本问你这个问题的原因在于，这些观点如今成为行业共识和现实，很大程度上要归功于你的写作分析。
本·汤普森： 作为一个写作者，你会感到有些谦卑，因为我认为即使我不写，大家最终也会明白这些道理。我顶多是帮助大家提早几个月，或者最多一两年理解了这些，之后它们就成了常识。这就是这个行业的规律。
你所能提供的认知红利通常只能以月、年或者极短的几年为单位来衡量。我确实觉得聚合理论应该写成一本书。在这些巨头如日中天的巅峰时期，它可能更有现实意义。当然，它现在依然非常重要。
但（1）这里存在实际的精力分配问题。我每天都要写文章。正如你所说，我每天写文章赚到的钱远远多于写书。这是第一点。（2）存在恐惧因素。大家觉得我极度高产，但现实中，我是靠着每日截止时间（daily deadlines）在鞭策自己。如果没有了这些每日截止时间，去写一本漫无边际的书，会让我感到恐慌。
（3）还有第二个恐惧因素，那就是书的内容是一旦印刷就无法更改的。如果我几年前写了一本关于聚合理论的书，我大概会把 Netflix 作为最核心的案例。但后来事实证明这有些偏差。内容本身其实极其重要。你打破聚合者垄断的方式，就是拥有极具差异化和粘性的内容。我当时低估了“内容的力量”与“Netflix 的聚合效应”之间的博弈天平，如果我已经把书印出来了，那会非常尴尬。
而现在，虽然我判断错了，但我拥有我的媒体阵地，我可以直接发文承认：“好吧，我判断错了。这里是我遗漏的部分。这对于 Discovery、时代华纳（Time Warner）意味着什么？对迪士尼意味着什么？对其他平台又意味着什么？”这才是互联网媒体的优势所在。
（4）我认为确实有这种因素，它也许配得上一次系统性的梳理，但 Stratechery 骨子里是属于互联网的。互联网的本质是转瞬即逝的（transient），而不是永恒的。这是另一个很多人搞错的维度。
我认为，实际上 Twitter 犯下的最大错误之一——虽然这完全可以理解，当时没人能预见到——就是 Twitter 应该从第一天起就推行阅后即焚的机制。它本应该一直是一个纯粹立足于当下的社交网络。如果这样，它会是一个好得多的产品。
老实说，哪怕是现在，人们也是把它当作一个“立足当下”的工具在使用，却不得不背负着一个永久保存的“黑历史归档”，这引发了恐惧、带来了名誉毁灭的风险，并破坏了人们在 Twitter 上畅所言的氛围。这也是为什么现在的 Twitter 不复当年的重要原因，因为大家都害怕了。
大卫： 关于聚合理论，我听你之前也论证过。探讨它的时候，你实际上不需要写书。通过在 Stratechery 上不断探讨并对其进行持续修正，这本身其实是一个比你五年前直接写本书更好的“产品形态”。
本： 我非常不同意大卫的看法。这让向别人解释什么是聚合理论变得极其困难。比如我是一家公司的董事，我想向其他董事解释他们需要重塑思维并思考聚合理论。如果有人问我：“那是什么？”我其实不知道该给他们发什么链接。我必须说：“读这几篇，按这个顺序读，然后看这家伙自己打脸并承认写错了什么，最后再提炼出你认为的现代版定义。”
本·汤普森： 我觉得你们俩说得都对。确实应该有一个“定海神针”式的系统阐述。老实说，这只是一个优先级的问题。能有这么一个终极链接指向它并让人阅读，当然是好事。不过要说清楚，我此刻其实正在做大量的自我合理化（self-rationalization），来解释为什么我没写书，所以对我说的这些话要持保留态度。
另一个原因是我目前觉得写软件和研究播客更有趣。如果说写书，可能更多是为了满足我个人的虚荣心，我并不是那样的人。我只是想回馈创作社区。所以我说我确实在自我合理化。
大卫： 你绝对是在找借口。
本·汤普森： 但没错，我确实应该写本书。我只是还没写。我不知道我以后会不会写。我承认我本应该写出来的，但唉，世事大抵如此。
大卫： 最后一个关于聚合理论的快问。你显然是在向它不断靠拢，甚至就像你说的，在动笔写第一篇关于它的文章之前。你是写了 Stratechery 一年还是两年后才正式提出这个理论的？
本·汤普森： 这其实就是品牌塑造（branding）力量的典型例证。在我写《聚合理论》之前，我已经写过好几篇本质上就是聚合理论的文章了，但给它冠以一个专有名词并加以定义，才真正让它传播开来并深入人心。实际上，在我之前写的文章里，有一篇叫《丰饶时代的经济权力》（Economic Power in the Age of Abundance）。
大卫： 这个名字听起来确实不够响亮。
本·汤普森： 但我认为在很多方面，它其实是对聚合理论更好、更严密的阐述。我记得是在 2014 年写的。（1）它的名字其实还可以；（2）它是当时我阅读量最低的文章之一。当时根本没人懂，也没人明白我在说什么。作为写作者，这是一件很神奇的事。
有些事情我目前正在思考，或者我知道我会写，但现在还不是对的时间。这是你随着时间推移学到的经验，作为一个写作者，你也有可能“太超前了”。这又回到了我早年不会沟通的问题上。
我记得以前在微软工作时，有一次我们开完会出来，我经理对我说：“本，你是房间里唯一一个真正看清了问题本质以及我们应该怎么做的人。但绝对没有任何其他人听懂你在说什么，而且大家都对你感到厌烦。问题是，我们想去到 H 这一步，但房间里所有人目前都还在 A。你不能直接和他们聊 H，你必须先和他们聊 B，然后是 C，再是 D。”
本： 这个经理是 JR 吗？
本·汤普森： 是 JR，没错。好笑的是，这同样适用于在互联网上写作。（1）有时候我是错的，所以等等看或者确认一下是好事；（2）写文章确实需要讲究对的时间和对的场合。总有一些想法我一直在推敲。
我学到的一个经验是，结合当下的热点新闻去阐述一个理论效果要好得多——虽然从写书的角度看这很糟糕，因为我阐述核心洞察时结合的是 2015 年发生的某个具体事件，现在早就没人记得或在乎了。但在我所处的这种媒体业务属性里，这实际上能极大地帮助读者理解它、领会它、传播并分享它。所以，我业务的激励机制确实在某种程度上不利于创作“抗拒时间侵蚀的永久性篇章”。
大卫： 好的，但当你按下《聚合理论》那篇文章的发布键时，你有没有想到它能成为今天的样子？
本·汤普森： 我当时不知道。我想过这个名字。显然我是受到了克莱·克里斯坦森（Clay Christensen）的《颠覆性创新理论》（Disruption Theory）的启发。这是灵感来源之一。但在那之前，我已经写过好几篇明显在向它汇聚的文章。有一篇是写 Airbnb 的，一篇写 Netflix，还有一篇单纯是写网站和出版物的。
《聚合理论》那篇文章非常简明扼要，因为它本质上就是把我之前那几篇文章的精华提炼浓缩在了一起。我当时非常有信心我提炼出了一个切实存在的东西。我想要有一篇权威的终结性文章来定义它，并且需要起个名字。这就是那篇文章的由来。
巨头战略研判：Meta (Strategic Playbook: Meta)
本： 本，我还有最后一个板块想做，那就是你对公司做的这些分析。你处于一个非常令人羡慕的地位，可以在公司发布战略或者发生重大事件之后，对它们进行点评和解构。我想和你玩个游戏：我给你一个公司名字。
我很想知道，如果你是这家公司的 CEO，或者你要给他们的 CEO 提供战略建议，你会怎么做？我们先从节目里聊过好几次的 Meta 开始。假设你是 Meta 的新任 CEO，在接下来的五年里你会怎么做？
本·汤普森： 我认为 Meta 目前正在做的不少事情其实都是对的。苹果隐私政策的修改对他们是毁灭性的打击。这种打击在结构上非常致命，所以因为这一点，他们的估值大打折扣是理所应当的。但同时我也认为，长期来看这反而强化了他们的护城河——我高度怀疑是否还有其他公司能够建立起一个能与 Meta 竞争的漏斗顶部广告产品，前提是 Meta 能留住他们的受众。
目前看来，他们在抵御 TikTok 威胁方面 Reels 做得相当不错。TikTok 的增长在过去几年里已经平缓下来了。我认为他们目前其实处于不错的态势。我唯一担心的是，这是一家一直以来都在高速增长的公司。
对于这些习惯了扩张的公司来说，要切换到“稀缺思维（scarcity mindset）”是非常困难的。他们裁掉了 11,000 人，但这实际上只把他们的员工规模带回到了 9 个月前的水平。他们可能本需要更大幅度的精简，但裁员对公司文化和士气也是极大的伤害。他们是否依然拥有实现转型所需的人才？这些可能是更重要的问题。
显然，任何聚合者都依赖于拥有受众，但我确实认为大家仍然低估了他们产品的网络效应。每个人脑子里都觉得他们在萎缩，但实际上他们的每一款产品其实依然在增长，这一点在市场中被低估了。
（1）我认为他们目前的轨道大体是对的。（2）如果我是 CEO，我会去收购 Shopify，哪怕联邦贸易委员会（FTC）起诉阻挠，我也要和他们在法庭上硬刚到底。我认为他们需要闭环电商和广告的生态链。再次说明，这对于整个商业社会来说或许不太好，但对 Meta 来说绝对是一剂强心针，所以我做 CEO 的话会这么做。
至于元宇宙那套东西，我认为那是个坏主意。探讨元宇宙很难，因为它的前景和具体落地是两码事。我认为这不仅是一个坏主意，因为它消耗了马克·扎克伯格太多的资源和注意力；而且我并不认为创新必然诞生在大型公司的巨额资本砸钱投入中。
我们跳过了本应发生的“生态培育与小规模实验阶段”（长远来看这些成果或许会被收归到一两家公司手中），而是由一个庞然大物试图用蛮力去强推这个领域。现实是，Facebook 是一家服务型公司，它是一个社交网络，而他们目前的元宇宙战略是与此背道而驰的。要取得成功，他们不仅需要卖出头显，还需要卖出足够规模的头显，并且把它渗透进用户的熟人社交网络里，让人们能戴着头显进行社交。
他们距离赢得这个战场，比大家想象的还要遥远得多。从战略上看，我认为这不是他们最应该做的事情。我从第一天起就对他们的元宇宙战略持反对态度。当年他们收购 Oculus 时我就说这是个糟糕的决定。再次强调，我们需要把“这一技术未来的前景”和“Meta 这家公司该不该做这件事”区分开来。但我认为目前市场对 Meta 的看法过于悲观了，部分原因是因为他们的改名营销做得太成功了。
这依然是一个社交媒体和数字广告领域的超级霸权。他们花在元宇宙上的钱，综合来看其实并没有那么大比例。他们每个季度依然有 50 亿美元的利润。是的，我会加倍下注于他们的主业。我会整合 Meta，收购 Shopify，并做好准备在法庭上打三年的反垄断官司，因为我认为最后的收益绝对值回票价。
巨头战略研判：台积电 (Strategic Playbook: TSMC)
本： 好的。第二家公司，我们不聊另一家美国科技巨头，我想聊一个《Acquired》听众最钟爱的公司，而且对你来说它就在你的身边——台积电（TSMC）。如果你明天成为台积电的 CEO，你会对他们目前的做法做出什么调整吗？
本·汤普森： 并不怎么会。老实说，那是一个极其复杂的局面。出于很多原因，不仅是政治上的，还有技术上的。我认为大体上按照他们目前的路线走是合理的。是的，我不知道。我写过很多关于他们以及他们所处位置的分析。
你可以聊聊他们的定价策略。他们在涨价这方面动作其实挺慢的。即便在面临产能短缺时也是如此，不过在过去这一小段时间里他们在这方面的态度激进了很多，我觉得这很合理。这也为一旦有竞争对手赶上来并在价格上低估他们敞开了大门。我认为他们目前受到了竞争对手孱弱表现的庇护，但他们的长期风险毫无疑问，第一，是地缘政治风险。
现实是，台积电模式的核心——即能够如此灵活、适应性极强、能够不断引入新设备并服务成百上千甚至数以千计的客户的关键——在于他们所有的工程师都在同一个地方。那个地方就是台湾，而这带来了地缘政治风险。从台积电的视角来看，我认为这就是现实，你无法对此进行真正的对冲。
如果有的话，是的，他们正在美国建晶圆厂，我认为这很大程度上是出于政治原因。当然，如果台湾政府觉得必须这么做来绑定美国并让美国满意，那就建吧。在日本也建几个厂，因为日本是一个未来的盟友。但我认为你必须把注加在台湾本土上，并祈祷什么事都不会发生。我认为中国带来的地缘政治风险是无法完全对冲的。
另一个风险是摩尔定律正在走向物理极限。EUV 大概还能支撑 5-6 年，之后该怎么走目前并不太明朗。
本： 本，你怎么可能做得比一纳米还小？那就只有一个纳米的大小了。
本·汤普森： 是的，一纳米以下确实也有一些技术路线图。
本： 那不是只有两个分子宽或者两个原子宽了吗？
本·汤普森： 非常小。我不确定是不是那么小，但确实小得离谱。显然，我可以想象他们正在进行巨额投资。大卫做这行也知道，比如先进封装技术（advanced packaging），即在单个芯片上塞入多个小芯片（chiplet）的方案。AMD 正在做这个，英特尔在这方面落后了。在这类技术上做到极致将变得极其重要。
实际上，我很喜欢他们在日本的投资，那是成熟制程（trailing edge）。我记得是 28 纳米的晶圆厂，这恰恰是目前中国取得很大进展的领域。因为从商业逻辑上看，建设成熟制程的晶圆厂是没有太大的经济动力的。传统的思路是，你建好了它，等折旧彻底完成后，你就可以通过卖便宜的芯片持续躺赚。但我不知道，成熟制程里也许有一些新的机会。
本： 越来越多的设备需要芯片，而且它们并不都需要最先进的先进制程。
本·汤普森： 没错。但它的经济学算账是非常困难的。现实是，这也是为什么中国正在填补这一空白，因为在经济账算得通的范围内，这是他们唯一能做的事情。你无法直接一跃成为先进制程霸主，你必须一步步往上爬。
中国拥有这种驱动力和经济上的合理性。他们制造的大量芯片会直接装进已经在中国生产的终端产品里。他们正在填补这一缺失的环节。这会带来利益。但归根结底，台积电就是台湾，这永远是他们面临的最大风险，而我不觉得他们对此能有什么太好的解决办法。
巨头战略研判：亚马逊与 AWS (Strategic Playbook: Amazon & AWS)
本： 好的，最后一个，亚马逊（Amazon）。大卫和我之前做了长达七个小时的关于 amazon.com 的节目，然后做了一期很大的 AWS 专题节目。至少我得出的最大结论是：现在已经是亚马逊的“第二天（Day 2）”了，而第二天是关于成为一家盈利的公司，让明天的美好愿景在今天变现。你必须适应这种转变。这意味着他们在组织架构、如何进行创新以及决定进入哪些市场方面，需要发生大量的改变。我很想听听你的看法，亚马逊是一家“第二天”的公司吗？同样的问题，如果你成了 CEO，你会怎么做？
本·汤普森： 我觉得这和现实生活有类比关系。当你年轻的时候，你会发誓：“我以后绝对不要变成那些古板油腻的老头子。”然后你变老了，像我一样，接着你看到周围那些明明老了却还试图装嫩的人，就会觉得很可怜。
实际上，变老是一件很棒的事。我的孩子们都已经相对独立了，他们能照顾好自己。我可以和朋友们出去闲逛。显然我手头的资源比我年轻时要多得多。我非常崇尚在人生中活在当下，接纳你当前的身份，接纳你所处的人生阶段。
我认为这对个人来说是好事，对公司来说也完全一样。你不可能永远是一家初创公司，而且试图强求也是有害的。几年前杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）重新执掌大权时，我写了一篇从“第二天”回到“第一天”的文章。他说：“不，我们要在这里实现一日送达服务。我们花了太多时间在压榨供应商以榨取利润率上，不，我们需要回到当年的状态。”
现在回过头来看，那实际上是亚马逊过去几年灾难性表现的源头，那就是他们在物流网络上过度投资了。他们的成本结构彻底失控了。他们过度招聘了。这可能是一个很好的例子，也可能是我们从杰夫·贝佐斯个人身上看到的先兆——即失去了对自己所处生命阶段的清醒认知，失去了对什么才是合理的判断，一味地试图保持永远年轻。我很大程度上同意你对亚马逊的这个看法。
大卫： 你认为这同样适用于 AWS 吗？还是说它有所不同？
本·汤普森： 从现实来看，AWS 面临的挑战在于：（1）初创公司的大量倒闭以及该领域“容易赚的钱”的枯竭会带来什么后果？这部分钱之前很大一部分都流入了亚马逊。他们是初创公司的默认首选。（2）微软的杀手锏一直在于，他们会跑去对大客户说：“听着，你们用我们的产品已经很久了。我们把它们打包。突然之间，你们不仅是在为本地部署的 Windows 付钱，这里面还包含了 Azure 的额度，我们会把这些算进财报数据里，现在你们可以直接把业务搬过来，我们会帮你们做。”我认为这正是微软应该采取的策略。这是一个非常聪明的战略。
但在任何市场中，问题都像我面临的一样：最开始有很多容易摘的低垂果实，但市场上最庞大的主体其实是那些一直存在且不一定动作很快的传统大企业。微软在那个市场里基本上完成了收割。
微软对他们说：“我们是你们熟悉的老面孔，我们能帮你们实现迁移。”我认为对亚马逊来说，这意味着他们需要建立起技术支持能力，并理顺他们的产品线。这很微妙，因为亚马逊能受益，是因为他们有如此多的功能。
AWS 就像是云计算提供商里的 Microsoft Word。他们拥有数量极其荒谬的功能，而且界面设计得非常糟糕。但每一个客户都完全依赖于其中的某一个特定功能。如果那个功能没有了，他们就无法搬走，这实际上构成了亚马逊的护城河。
本： 我们在做节目调研的时候，和很多 AWS 的资深老兵聊过，想理解他们的思维模型来解读今天的 AWS。很明显的一点是，AWS 几乎从不废弃（deprecate）功能。
亚马逊会砍掉很多业务，比如砍掉 Fire 手机，砍掉本地外卖业务。他们会砍掉各种各样的东西。但在 AWS 的世界里，如果有一个客户依赖于某个功能，AWS 维持长期企业价值的根基，就在于让客户坚信亚马逊会永远支持他们。他们不会废弃服务，哪怕这些服务在单位经济学（unit economics）上已经彻底亏钱，他们也必须去维护一个他们至今没能优化成本的昂贵服务。
本·汤普森： 没错。每当客户为 AWS 做了某些定制开发，他们就被套牢了。所有幻想过“容器化将让我们可以对云平台保持中立”的人，或者像 IBM 收购 Red Hat 时宣称的“我们要让你们实现云中立”，最后都会发现，虽然理论上中立，但用这个特定云的服务就是会好那么一点点，因为这是我们自己的服务。你一觉醒来会发现，虽然我当然也希望 Passport 平台能做到云中立，但我可以向你保证，Passport 是绝对不会搬离 AWS 的。是的，这就是微软一贯的策略。
亚马逊里面有很多以前微软的人。研究西雅图和旧金山这两座城市的科技文化差异是很有意思的事情。西雅图是一座骨子里做“平台”的城市。微软是这一理念的鼻祖。微软一向是最擅长做平台运营的。用户可能从使用体验的角度会去向后兼容性（backwards compatibility）自傲，但这对于构建人们可以信任并套牢他们的基石来说是至关重要的。客户很乐意被套牢，因为他们反正也不想折腾去更换它。
亚马逊做 AWS 是如此，微软做 Azure 也是如此。而硅谷的那些公司在这方面就做得非常非常糟糕。没有人会信任谷歌，对吧？也没有人信任 Facebook。硅谷更关注消费者。哪怕是 SaaS 公司，那也是“消费者化了的企服技术”。
他们的核心理念是：“别担心，你永远不需要为升级付钱。我们在后台自己就帮你们把升级做好了。”但这意味他们会直接砍掉某些功能，因为砍掉一个软件所依赖的 API，和砍掉一个让客户感到不爽但并不影响大盘运作的功能，是两码事。
这些差异非常有趣，我认为这带有强烈的地理和区域特征。地理位置也是拯救微软的功臣。因为当微软陷入低谷时，如果他们身处硅谷，他们最优秀的人才早就跑光去别的公司了。但在西雅图，微软最优秀的人才已经在当地安家生子。他们不想去亚马逊工作——亚马逊里都是一帮疯子——所以他们留在了微软。
他们当时也很痛苦，也会抱怨，也会在博客里写酸文讽刺公司。但当纳德拉（Nadella）上台并重新聚焦公司时，微软依然保留着坚实的人才底蕴，而同时代的惠普、雅虎之流早就流失殆尽了。
从零行业资源到无限制访问 (From Zero Access to Total Access)
本： 好的，本，这太棒了。感谢你加入我们，并和我们一起庆祝 Stratechery 即将到来的十周年。对于现在在各种不同播客播放器里听我们节目的听众，比如 Spotify、Overcast 和 Apple Podcasts，他们想要加入 Stratechery 宇宙最简单的方式是什么？
本·汤普森： 如果你访问 Stratechery 网站，你可以点击侧边栏的任何一档播客，点击订阅。有意思的是营销漏斗是多么奇妙。你直接去 Stratechery 网站阅读、关注，我就会把你吸引进来。你可以直接访问，或者也许我会在节目备注里放个链接。
大卫： 是的，直接点节目备注里的链接最方便。
本·汤普森： 每月 12 美元，每年 120 美元。你不仅能读到 Stratechery，还能获得每日更新。你还能听到 Stratechery 的访谈。我们今天其实还没聊到访谈。这其实是 Stratechery 业务中一个很有意思的演变。
本： 没错，你现在自己成了一手信息源（primary source）了。这是怎么发生的？
本·汤普森： 这是一个挑战，因为我刚开始做的时候没有任何行业资源。我谁也不认识。在某些方面，我甚至有点怀念那时候。我依然记得第一次有一家公司因为我的分析而极其愤怒，把我叫去对质。其实是 Twitter，因为我当时剖析了他们的财报业绩。
我当时指出他们的直接效果广告（direct response）项目正在失效。那是很多年前的事了。他们非常愤怒。在我的下一期更新里，我说：“这确实是可能的”，稍微往回收了收。但紧接着下一季度的财报出来了，他们承认：“确实不太行。”我当时没写出来，但那是一件很大的事。
我其实完全说对了，这让我对自己当时的往回收感到非常恼火。但我很感激这件事发生了，因为我最开始做的时候根本没人理我。而现在，人们开始关注并重视我的分析了。我很庆幸那次我说对了，因为这给了我此后继续坚持说真话的勇气。
关于来自公司的反馈，有一件很有意思的事：从首席运营官（COO）或副总裁（VP）级别往下，他们总是会跑来推脱和指责。他们会说：“不，你这个分析错了，你不了解 XYZ。”但我从未收到过来自首席执行官（CEO）本人的推脱，甚至在我写错的时候也没有。我后来意识到：CEO 的周围全是那些只会挑他们爱听的话说的人。这就是大公司内部的潜规则。
而那个副总裁跑来攻击我，是因为他担心我的分析会让他在 CEO 面前显得很无能。这才是他的痛点。相反，CEO 们极度渴望得到任何游离于公司内部层层包裹的晋升激励结构之外的客观反馈。
有时他们知道他们掌握的信息比我多，他们清楚有一些我不了解的盲区，但他们依然很感激能听到不同的视角。随着时间的推移，我从完全没有行业资源变成了拥有无限制的访问特权。我基本上可以联系到科技圈的任何人。
本： 对于还没关注的听众，我们列一下名单。你今年采访了马克·扎克伯格，采访了英伟达的黄仁勋。我正在回想你早期的一些重量级采访。你采访过 Zillow 的里奇·巴顿（Rich Barton）。我记得他曾公开对你说，是你写的那篇关于 Open Door 的文章说服了他们开始亲自入局买房子……
本·汤普森： 我都不知道我是该向他道歉还是怎么着。我当时一直在想，我该怎么利用这种访问权限？我不想成为一个端盘子打听八卦的记者。从我个人的自尊心出发，我认为我的观点必须是我独立做出的，而不是被别人喂料喂出来的。
我最后选择的载体是访谈。部分原因也是出于产品层面的考虑。既然现在大家可以通过播客收听 Stratechery，那么如果我做一期精彩的访谈，这就是引导他们尝试这个播客功能的绝佳抓手。但同时，我的原则是我不卖独家内幕。我卖的是我个人的深度分析。
如果我要和一位 CEO 对话，我极不希望感觉像是本在鹦鹉学舌般地重复 CEO 的公关说辞。如果 CEO 想和我聊，必须是公开记录（on the record）的，而且完整的访谈文字实录和音频必须对我的订阅者完全公开。我希望我的订阅者拥有和我一模一样的信息对称度。当我写下分析时，它完全是来自我自己的大脑，是独一无二的。我认为这个模式运转得很好。这也是一个转变。我现在不再是一周写四天，而是写三天加上一期访谈。而且采访对象不限于 CEO。
实际上，往往效果更好的访谈是和其他行业分析师或者不同领域的专家对话。这也顺便解决了“我该如何覆盖初创公司”的问题。因为作为一个独立写作者，不像记者那样有打探内幕的线索，上市公司必须披露大量的财务和业务数据，有财报电话会和演示文稿等。而对于初创公司，你根本拿不到这些，你也不知道他们是在吹牛还是确有其事。
现在，我会采访初创公司的创始人，我会提前说清楚：“听着，这是完全主观的。我不会去核实他们说的话。这是他们讲述自己故事、向大家展示他们业务蓝图的机会。”这是在 Stratechery 当前定位的局限性下，覆盖初创公司领域的一种方式。
它不是一个单独售卖的产品，我觉得这样更好。它依然包含在 Stratechery 订阅里。我曾想把它做成一个独立收费的设备，但我希望永远不要让人觉得我是被底线收入牵着鼻子走的。这很微妙。比如我采访马克·扎克伯格，这当然是一个巨大的收获。虽然我有主观偏见，但我认为他接受我采访时聊出的深度，比在外面任何其他媒体都要好上万倍。
本： 在这整个最近的采访周期里，你和埃利对他的采访绝对是水平最高的。
本·汤普森： 没错，部分原因是因为他觉得我是公正客观的，而他觉得很多其他记者并不是。但这里也有一条微妙的界线——你怎么避免被看作是你偏袒 Facebook？因为完全不是那回事。第一，采访扎克伯格根本不会带来订阅增长，我总是把这些采访完全免费公开。
说得更清楚些，没有人必须付费才能阅读那些内容，因为你不应该为了读扎克伯格而订阅 Stratechery。那不应该是理由。但当时很烦人的是，就在我做完采访后，Facebook 发布了一份极其糟糕的财报，股价大跌。我当时想：“我必须得写一篇文章，解释为什么市场的这种恐慌反应是不理智的，他们其实挺好的。”而这距离我刚刚采访完马克·扎克伯格才过了三周。这会是一篇相对偏向利好的文章，但这就是你多年来积累名誉的目的。有时候你不能总是在名誉账户里存钱，偶尔你也得取钱（withdrawal）。
我写那篇《Meta 的迷思》（Meta Myths）就是对我声誉的一次取款。确实，刚刚采访完扎克伯格，三周后我就写了一篇反共识、看好 Meta 的分析文章，这看起来有点敏感。但我希望我在过去九年里在读者心中建立起了足够的公信力，让他们坚信，无论我有没有做过那次采访，我都一样会写出那篇文章。
本： 而且你对自己的激励机制也毫不避讳。你会说：“听着，各位。我的激励机制是让尽可能多的人尽可能长久地订阅我的服务。我的激励机制绝对不是去成为扎克伯格的死党，期望着他邀请我坐上他的私人飞机（PJ）一起出去花天酒地。”
本·汤普森： 这一点确实挺难的，因为正如我所说，我个人对 Meta 的广告产品极其推崇，这符合我的商业热情。我也觉得采访扎克伯格是最具挑战性的，因为我总体上对 Meta 的看法和市场共识相反，普遍更加看好它，所以我自己对此也非常警惕。
但我确实觉得我能从他口中问出比大多数其他采访者更有深度、更有料的内容，所以我很想做这个。当然，采访他也是我职业生涯的一块军功章，但我绝对不希望这被解读为商业上的投机——实际上大部分这些名流访谈根本不带来新订阅。
我做这个是因为，再次说明，我想推广我们的播客产品。很多人并不使用我的播客产品，而且准备工作也是完全不同性质的劳动。正如你们所知，准备一期采访需要耗费极大的精力。这和写一篇文章完全是两码事。
大卫： 噢，那确实是。我们俩就绝对当不了写作者。
本·汤普森： 是的，你不可能永远一成不变。你不可能永远停留在初创公司的状态。我不可能永远假装自己是当年那个“肩膀上顶着筹码、带着愤青情绪的局外人”。我刚开始的时候确实是那样，我只是个在台湾对苹果指手画脚的普通人。那个身份当时很适合我，但我现在已经不是那个人了。如果继续假装成那样，那就是不诚实。
现实情况是，我大概拥有整个科技界最通畅的行业高层沟通渠道。我基本上能联系到任何人。比起假装这存在，把我的产品和业务大方地向这方面倾斜（我认为）其实是更诚实的选择。
本： 好的，那么各位听众，请直接点击节目备注里的链接。去体验 Stratechery 的“科技商业宇宙”，这已经不仅仅是一个在台湾对苹果发表看法的家伙了。
本·汤普森： 敬请期待，未来还会有更多。
大卫： 太棒了。
结语 (Outro)
本： 听完这期节目后，欢迎来和 Acquired 社区的其他 13,000 多名聪明、善良、聪慧、好奇的成员在 Slack 里互动，地址是 acquired.fm/slack。
去买一些精美的 Acquired 周边吧。我们的 ACQT 已经正式上线了。我们还有带原始 AWS Logo 的“市场规模无边界”（market size unconstrained）经典款。
大卫： 噢，我们应该和本合作一款 Acquired 联名 Stratechery T 恤，放到我们的周边店里。
本： 噢，这个提意不错。我有一件 Stratechery 的 T 恤，我录这期节目时差点就穿上了。我桌上还摆着一幅装裱好的聚合理论插图。我不想在本当面表现得像个迷弟，但在我桌上确实摆着一幅装裱好的聚合理论插图。总之，大家也去逛逛本的周边店吧，我们会在节目备注里放上链接。另外两周前上线的另一款极棒的 Acquired 周边是 Benchmark（基准资本）联名 T 恤。Benchmark 的风格当然是“山顶永远有空间（there's always room at the top）”。
如果你想在假期来临前听更多《Acquired》的内容，可以去收听我们的《Acquired LP》节目，里面有很多干货。在您喜欢的播客播放器里搜索《Acquired LP show》即可。在此，各位听众，祝大家有一个美好的假期。我相信我们在假期之后应该还有一期节目。
大卫： 是的，我们准备了一些特别的内容。我们给大家准备了一份好玩的小节日礼物。
本： 没错。那么各位听众，我们下期再见。
大卫： 我们下期再见。
Stratechery (with Ben Thompson)
S11 • Dec 6, 2022