引言
帕特里克： 今天的嘉宾是 Uber 首席执行官达拉·科斯罗萨西（Dara Khosrowshahi）。在 Uber 之前，达拉执掌 Expedia 长达 13 年。我们从 2017 年他为何接下这份工作说起，而其中很大一部分与丹尼尔·埃克（Daniel Ek）有关——正是丹尼尔告诉他，人生的意义不在于幸福，而在于影响力。我们聊到了入职第一天那种混乱的感受，以及他九岁时全家离开伊朗的经历如何塑造了他今天应对压力的方式。
我们把大部分时间花在了自动驾驶汽车上，以及 Uber 作为物理 AI 时代需求聚合者的角色。达拉解释了为什么 Uber 是一家以供给驱动的公司，赢得胜利需要什么，以及为什么他预期自动驾驶领域会有多个赢家，而非仅此一家。
我们还讨论了 Uber 100 亿美元的自由现金流、将一切整合进一个超级应用的愿景，以及他从 Allen & Company、巴里·迪勒（Barry Diller）和里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）身上学到了什么。请欣赏我与达拉·科斯罗萨西的精彩对话。
人生何时关乎幸福？
帕特里克： 我想，我得从你刚才告诉我的——关于你是如何接下这份工作、如何得知这个消息的故事说起。我之所以从这里开始，是因为我想知道你刚来时公司是什么感觉，这又如何演变，以及——非常重要的是——当前这个时刻感觉如何，这可能是关于这家企业最有趣的问题。
但我喜欢追根溯源，所以我很想听听：你最初是怎么知道这个职位的？背景是什么？
达拉： 是的，我当时在 Expedia 已经待了 13 年。担任 CEO，与巴里·迪勒共事，我热爱那段经历，也热爱我当时所处的位置。而那时 Uber 天天上新闻，对吧？我当然读到过 Uber 的处境，看起来相当混乱、相当棘手。
然后有一天，一个猎头突然打电话给我，问我是否对 Uber CEO 这个职位有兴趣。当时我说，绝对不可能。谁会往那上面想？而且你可以想象，我当时知名度要低得多。所以我就把它当耳旁风了。
后来我去了太阳谷大会——Allen & Company 的年度大会——与丹尼尔·埃克和我妻子一起喝酒。丹尼尔说，嘿，达拉，有猎头给你打电话吗？我推荐你去面试这个职位，我觉得你非常适合。我当时就说，哦，原来是从你这里来的——你疯了吗？他说，嗯，我觉得你会很出色。我说，听着，我在 Expedia 已经 13 年了，我对我的工作非常满意。我记得丹尼尔看了我一眼，说：达拉，人生什么时候是关于幸福的？
这句话发人深省。他说，人生是关于影响力的。Uber 是一家对世界有影响力的公司。它很重要，它正陷入困境——你为什么不试一试呢？我觉得你会很棒。我认为很多人来到 Uber，正是因为这家公司对世界的影响力。我们正在塑造世界的出行方式。我们是人们生活中很重要的一部分。我们有超过一千万的骑手和司机在平台上。
而我只想去一个我能有所作为的地方，也想去一个正在改变世界的地方。我刚开始在 Allen & Company 做投行时，那非常棒，那是世界上最好的公司之一。但我心里有个疑问：投行真的在改变世界吗？
所以对我来说，这关乎在一家从根本上改变人们生活方式的公司发挥影响力。我们喝了几杯啤酒，妻子西德（Sid）也在场，她也喝了几杯，我们聊了这件事。第二天早上，实际上是，在停车场，我记得我给那个猎头回了电话，说，跟我说说详细情况。事情就是这样开始的。
帕特里克： 哇。好吧，于是你去面试了，经历了一轮流程。那你第一天到第十天的印象是什么？感觉怎么样？
达拉： 一片混乱。特拉维斯（Travis Kalanick）离开公司领导岗位已经有一段时间了，有一群高管——姑且称之为临时委员会吧——在经营这家公司几个月。而显然，这家公司正以各种糟糕的姿态暴露在公共视野中。所以内部和外部都有很多事情在同时发生，而业务本身又极具动态性，竞争非常激烈。
所以，即便没有这些外部干扰，接手这家业务本身就已经够难的了——我认为它的基本面是强劲的，但正在经历大量变化。就是一团乱麻，无论是董事会层面和董事会想要什么，还是管理团队的稳定性，以及让业务建立结构。但随着时间推移，经过大量工作，并与我的团队紧密合作，我们得以在混乱中建立了一些秩序，包括外部秩序和内部秩序。而现在回头看，这是一段了不起的旅程。
帕特里克： 你是如何做到的？如果你要教一门大学或哈佛商学院的研讨课，主题是领导者在混乱局面中引入并建立起秩序与结构，具体的方法是什么？
达拉： 最重要的方法是简化局面，把看似无法攻克的问题分解为组成部分——向量数学。如果你面对一个三维的复杂交互，你可以将其分解到每个维度上。如果你解决了每个维度，再将其组合起来，你实际上就可以解决相当复杂的问题和方程，拆分为各个组成部分。商业中也是同理。
我进入 Uber 的时候，有几个非常明确的问题领域需要我处理。第一，在董事会层面，董事会正在争夺控制权。你面对的是一个关注"谁将掌控公司未来"而不是"公司的未来是什么样子"的董事会。于是，比方说，我们引入了新主席罗恩·休格（Ron Sugar），这些年来他成为了我的合作伙伴，真正把董事会凝聚在一起。这不再是谁来控制的问题，而是关乎公司的命运。
我认为公司失去了利益相关方的信任——监管机构、公众。所以我们首先走出去，进行了一轮倾听之旅，了解问题所在，然后基于这些开始行动，开始沟通——无论对内还是对外——外部利益相关方的关切和我们自身的关切同等重要。
然后是员工层面，就是组建团队。Uber 内部有大量人才，但也有一些固守旧世界的人需要离开。同时，也有一个令人难以置信的人才基础。安德鲁·麦克唐纳（Andrew Macdonald），我们现在的总裁兼 COO，比我来得更早，多年来一路走来。还有许多人从我来到这里之前就一直在，而后又引入了新的管理成员，比如托尼·韦斯特（Tony West），也一直与我并肩作战。
所以我认为，如果你专注于每个独立的问题，看似混乱的局面就可以变成若干个小的、可攻克的问题。你为每个问题设立行动方案。经过一段时间——你无法控制哪个问题先解决——但经过一段时间，事情会变得更好。
那枚永不安分的芯片
帕特里克： 在这样的局面中事情变好了，我相信在 Expedia 以及此后还有很多类似的情况。关于管理自身压力、避免自己被混乱压垮，你学到了什么？
达拉： 我觉得我挺幸运的。我妻子西德说我是机器人，意思是我不容易被局面压垮。我们从伊朗来到这里时失去了一切，而我亲眼看到那件事摧毁了我的父亲。
帕特里克： 你当时多大？
达拉： 我九岁。我父亲和他的家人一起打造了一个了不起的家族企业。我们来到这里，失去了一切。但随后我们又重建了。我想，不知什么原因——过度思考没有任何帮助，只会让事情更糟。而我能够以一种工程思维来面对事情。我上学时读的是工程，那种思维方式是：问题是什么？让我列出来，让我对每个问题都有一个解决方案。测试并学习。并非每件事都按线性路径改善。但压力——有什么意义呢？谁在乎呢？
帕特里克： 你能再多谈谈，在你那么小的年纪，看到父亲经历那些，是种什么样的感受吗？
达拉： 对我们来说，我们到了美国，住在我叔叔纳西（Nasi）家里。对我们这些孩子来说，适应并不太难。但随着我长大，我观察到我的父亲——在我小时候，他像一个巨人般的人物——变得越来越不那么像个巨人了，因为我也在长大。而他失去了那股精气神。在美国，他没能重新开始。他尽了最大努力。他是一个企业家，尝试了很多事情。
我想，一方面，这驱使我、我的兄弟和我的家族去重建。很多移民都背负着一枚"芯片"——那种不服输、要证明自己的劲头——而我身上的这一枚特别大。但同时，我不想陷入相同的处境，那就是让工作、让财富摧毁我作为一个人。所以我能够把两者分开：我想成功吗？当然。我会拼尽全力吗？当然。但说到底，我知道自己是谁，而且我永远都是那个同样的人。我不会让世界的混乱在心里占据上风。
帕特里克： 那枚"芯片"经历过哪些章节？它为什么在演变？早年是什么满足了它？满足它的东西又是如何变化的——还是说，那枚芯片依然在？
达拉： 它从来就没有被满足过。我也不知道那是什么。我总想在学业上、体育上表现出色。对我来说，我只是相信，无论做什么，都要全力以赴。当我和孩子们在一起时，我是和家人在一起——我不查看信息，不分心。我相信，如果你要做一件事——无论是工作、体育还是个人生活——那就全力以赴，排除干扰，我认为你会过上更幸福、更高效的生活。
帕特里克： 你觉得这枚芯片今天和高中的时候大概是一样的吗？
达拉： 那是核心。我不知道如果我留在伊朗，我是否会是同样的人——这个反事实无法验证。但我知道我的家人都极其好胜。来到美国和世界各地的伊朗移民中，有很多人取得了非凡的成功。是的，当然，从落后的位置出发，并且知道你从落后的位置出发，然后渴望再次走到前面去——这绝对在你的人生中扮演了重要角色。
帕特里克： 我问一个自私的问题——因为我有孩子，他们在飞快地长大。你怎么看待你的孩子们？我猜你不会去按那个红色按钮来撤销你经历过的那些事，因为是它们造就了你。所以我经常思考这个问题，尤其是对于那些可能不会有类似能塑造他们的经历的孩子。作为父亲，你怎么看？
达拉： 我也在摸着石头过河。我觉得当父母非常令人谦卑。但我认为，我们给予孩子太多、陪伴太多，实际上是在害他们。我不知道你小时候怎么样，但周末的时候，我妈妈会说，滚出去玩，晚饭前回来，你自己想办法。
而我认为这种直升机式育儿，时时刻刻围着孩子转——你想爱你的孩子，你想让他们知道自己被绝对地爱着和珍视。但恰恰是生活中的挑战塑造了你，正是克服这些挑战才给了人一种深刻的满足感。
而如果你作为父母，代替孩子去克服这些挑战，你实际上是在长期害他们，虽然短期来看你觉得你是在帮他们，在给他们更轻松的生活。幸福的生活并不一定是轻松的生活。所以对我来说，这是种挑战，因为我爱我的孩子们。
西德和我共同育儿的方式是，我们不会为孩子包办一切。他们回到家，功课是自己的责任。他们要学习如何在这个世界上立足，这一切都在家庭的范围内，而这会为他们应对外部世界做好准备——外面的世界，如你所知，会让你遭遇很多意外。
经历有史以来最快的变化速度
帕特里克： 是的。说到意外和挑战，如果我们把镜头拉到今天，我相信——我很好奇你是否也这么认为。从外面看，这似乎是经营这家企业最激动人心的时刻。
达拉： 天哪。
帕特里克： 因为机会如此巨大，威胁真实存在，新进入者如此迷人。自动驾驶，我敢肯定我们会大量讨论。当前感觉如何？带我们身临其境。作为企业的领导者，感觉最核心的问题是什么？
达拉： 我跟你说，我在 Uber 的每一年都是一个挑战，而且有太多的问题需要回答，我们与世界的交互方式又是如此多样。显然，当前的挑战和机会是 AI 的崛起——既是作为我们如何构建的内部工具，也是作为改变一切的浪潮。
Uber 与其他许多公司的不同之处在于，我们不仅仅存在于数字世界中。你的体验在与我们平台交互的层面是数字优先的，但它们会在现实世界中交付或履约，而在现实世界中，各种事情都可能发生。所以你在与应用交互的层面有一个确定性的结构，但随后面对的是概率性的结果。我们始终必须处理这些结果，以及现实世界中出错的那些事——交通拥堵、司机取消订单、你的餐点迟到。
但在那个概率性的世界里，我们一直使用 AI 工具来构建我们的系统，比大多数公司使用的时间都要长得多。而现在，随着 AI 的兴起——既包括数字世界中构建更大模型的能力，这些模型更了解你、更准确地预测你想要什么、真正驱动使用率、驱动人们的工作，让一个工程师变成超级工程师——也包括物理 AI 的崛起。自动驾驶汽车、无人机，以及它们将如何改变我们在现实世界中与消费者的交互方式。我从未见过这么快速的变化，这令人无比兴奋。
帕特里克： 鉴于变化如此之快、每个人现在能做的又如此之多，你对团队的要求是什么？
达拉： 我不是那种自上而下发号施令的领导者。我们有一种自下而上的文化，即我希望人们在全公司范围内进行发明创造。我不想成为单点故障。显然，CEO 对公司很重要，所以我不会轻易下达指令。我要告诉你，AI 在全公司的采纳——仅仅因为我们是一家 AI 原生或机器学习原生的公司，从技术的起源来说——已经在业务的各个部分发生了。无论是工程师如何规划项目、如何构建、如何调试、如何进行平台迁移，所有这些现在都大量采纳了 AI——从法务团队到营销团队。所以它无处不在。
我的作用在于，我正在推动团队从根本上利用 AI 的力量，从底层重建系统和流程。顺便说一句，拿一个现有流程，让 AI 在速度、效果或成本上优化 20% 到 30%，这可能是不错的第一步。但从零开始重建它——那就难多了。而这正是我介入并真正推动团队从第一性原理出发，思考流程以及 AI 对它们的影响的地方。
帕特里克： 你在 Uber 见过的最令人惊叹的技术应用是什么？
达拉： 我见过的最令人惊叹的是，影响以各种随机的方式出现在公司的各个角落。我们现在看到的是——我们在印度的开发者突然间代码提交量达到了过去的 10 倍。他们在各种地方使用自主代理。所以工具的采纳并不是完全可以预测的——没人能预先知道谁会在这项新技术上领先，与我们通常看到的不一样。
所以我认为公司内部会出现非常非常难以预测的模式。我们的任务是发现它，我们有责任去提拔那些公司内部的"叛逆者"。我们希望叛逆者在这里获胜。
帕特里克： 今天一个有趣的问题是，智能的实际潜在需求是什么？这是个奇怪的问题。我很好奇你是否也有过和我类似的经历——起初你会告诉团队，尽情燃烧 token，让我们尽可能多地使用智能。然后某个时刻你会意识到，哇，这太贵了。智能是很贵的。
达拉： 完全如此。
帕特里克： 你如何看待这个权衡——更多的智能看起来是个完全的好事，但现在它非常昂贵。
达拉： 我们现在也在处理这个问题。基本上，我们一个季度就烧掉了一整年的 AI 预算。这正在迫使我们调整。我们会控制人员增长，因为如果我的工程师们效率大幅提升，他们的产出在提升，他们正变得在产出上超越常人，那么这会带来相应的成本，而且是显著的成本。与此同时，我们也在控制人员增长。
所以我现在的观点是：推动采纳，鼓励全公司的使用。我们确实相信效率。我们有超过 100 亿美元的自由现金流，这很棒，但这是建立在每年远超 100 亿次出行之上的。所以我们不是一家高利润率的业务。我们希望真正提升效率，以便为乘客降低价格，为司机/骑手带来更多收入，等等。所以我认为目前对我们来说，是鼓励采纳与推动效率的结合。
我的说法是，我们正在用更贵的模型做探索。嘿，让我们在这里试试一种新的交互。显然这些前沿模型——无论是 OpenAI 的模型还是 Claude 的模型——它们确实非常出色，用来做实验非常合适。一旦我们规模化这些体验和交互，我们就会引入更高效的模型，在 token 层面更高效，或者开源模型，再次降低成本。所以探索是放手去干，但效率与规模化也是我们正在讨论的话题。
自动驾驶军备竞赛
帕特里克： 你是为数不多处在"AI 遇见物理世界"这个区域的几家公司之一，其中许多都是出色的公司，由出色的领导者执掌。你拥有规模化的品牌和分发能力。从很多方面来说，你是一个需求的聚合者。对此我有很多问题。但我想第一个是，身处这种局面是什么感受——作为极少数有资格在新技术与物理世界连接中获胜的公司之一，你如何看待这个挑战、这个问题、这个机遇？
达拉： 我认为第一点是，存在一个巨大的机会，而且它是枯燥的，但是一种美好的枯燥——那就是构建更大的模型。我们现在的模型，比如 feed 模型或搜索模型，规模大概是旧模型的 1 万倍。它们能吸收更多关于你的数据，预测你会搜索什么。现在我们有了通用搜索。比如说，你搜索某个东西，它不再只归类为出行或外卖或杂货配送，我们可以展示我们所有服务中你可用的全部内容。
所以首先，工具本身变好了，能力变强了。今天，当你打一辆 Uber 时，四分之三的时间我们能猜到你要去哪里，然后只需要轻点一下的交互。这些更大的模型只会让这一点变得更好。而在与现实世界的连接方面，我们现在能更有效地预测现实世界中正在发生的事情。
然后你与之交互的形态也会改变。越来越多的——这会需要一段时间——你会看到无人机把你的餐点送到家里，或者自动驾驶汽车把你从 A 点送到 B 点。所以一切都在变化。其中有些是当下的直接机会，但我们认为未来还有大量的机会。
帕特里克： 在自动驾驶这个特定领域，你认为 Uber 要赢得需求聚合者的头把交椅，什么条件必须成立？
达拉： 供给。我们是一家由供给驱动的公司。我们市场上的司机越多，我们为你接入的餐厅越多，等待被激发的潜在需求就越多。这是我从 Expedia 来到 Uber 学到的重要一课。在 Expedia，我们非常专注于需求——能让多少消费者访问我们的网站等等。我们是一家需求优先的公司，然后我们会根据需求去构建酒店库存和航班库存。
在 Uber，一切都是颠倒的。我们目前一个非常显著的增长机会是扩大我们的覆盖面——不只是在大城市，而是在分散的市场，在全世界所有的郊区和小城市——不是某个国家前十大城市，而是接下来 50 个城市，接下来 200 个城市。
我们做的第一件事是走出去招募司机，招募商户和餐厅、杂货店、骑手。然后需求自然就出现了。这并不容易，但我们最大的机会和挑战是确保我们获取每一个供给——街上每一辆能把你从 A 点送到 B 点的车，每一家餐厅，每一个零售商，每一家杂货店。如果我们做到了这些，需求自然会得到照料。
帕特里克： 具体到自动驾驶，这感觉怎么样？显然我们正处在 S 曲线的最早期。我相信如果答案是供给，你想做的就是成为拥有最多供给的需求聚合者。这感觉如何？自动驾驶的现状让你感觉如何？
达拉： 目前还很早期，但正在极速推进。我们现在与超过 30 家出色的合作伙伴建立了合作关系——从 Waymo 到 Nuro，从 Lucid 到 NVIDIA（NVIDIA 不仅在构建计算和传感器，现在也在构建软件驱动系统），到像 Waabi 和 Wayve、WeRide 和 Pony.ai 这样的公司。正如你在基础模型领域看到的那样，不会只有唯一的赢家。基础模型会有很多玩家，也会有开源模型。
我们看到自动驾驶的发展正在经历同样的加速过程。因此，我们希望成为那些正在构建数字驾驶系统的公司的上市解决方案。我们让这些公司能够专注于构建驾驶系统。我们在其周围构建服务体系。我们走出去，在那些我们认为监管环境正向发展城市获取停车充电设施。我们在与车队伙伴合作，在获取融资——我们刚宣布了与桑坦德银行一条 10 亿美元的融资线，用于电动车队和自动驾驶车队。我们也在做自动驾驶保险。
所以我们在构建整个生态系统，这样那些构建驾驶系统的人就能让车辆上路，而我们提供所有支持性基础设施。我们正在街道上实时收集数据，可以反馈给模型，然后当它们进入市场时，我们立刻有需求对接。而我们看到的是，消费者喜爱这个产品，接入我们网络的自动驾驶车辆，其繁忙程度比，比方说，不使用我们网络的第一方自动驾驶车辆高出 30% 以上。这 30%——以每辆车每天的出行次数、每辆车每天的营收来衡量——在这些昂贵车辆的投资回报率上会产生巨大的差异。
帕特里克： 到目前为止，自动驾驶这个产品最让你惊讶的是什么？你可以看到所有这些，而那个 30% 的数据让我想到这个问题。关于产品本身的特性、物理车辆本身和消费者体验与更传统体验的对比，有什么让你觉得有趣的？
达拉： 有一件事以另一种方式令人惊讶，那就是魔法变成常态的速度有多快。我第一次体验 Uber 时是在纽约。我当时还在 Expedia，我想，天哪，这太神奇了，按一个按钮，五分钟就有一辆车出现。
帕特里克： 第二天你就会想，我那该死的车呢？
达拉： 没错。你会想，六分半了，简直难以置信，他们怎么敢？
而自动驾驶也是这样。你坐进去，感觉很神奇——车很漂亮，有种私密感、宁静感，你播放自己的音乐——前两分钟你会想，天哪，这太棒了，看看这一切。第三分钟，你跟平时一样了。所以我认为令人难以置信的是，今天看起来很魔幻的事，十年后对我们所有人来说都会变得稀松平常。
说到底，它关乎安全、高效、可负担地将你从 A 点送到 B 点。我们想确保这些自动驾驶汽车不只是为城市中心的富人服务，我们希望它们无处不在。但我认为这项技术，推向市场的速度会很快，而交互的常态化速度会比你想象的快。
自建、合作还是购买？
帕特里克： 我对你们每天都在做无数次的"自建-合作-购买"决策非常感兴趣。你们有这些优势——所有这一切资本，所有这些自由现金流，因此你可以配置所有这些基础设施，当然还有你已经建立的需求聚合能力，这些都是创造流动性的巨大优势。
你是如何看待与像 Waymo 这样的公司合作的——你当然可以看到，如果它们建立足够大的网络且服务足够好，它们也可能成为你们所做业务的一部分竞争对手？人们总是会为巨大的市场而争。在自动驾驶这个特定案例或当下整体环境中，合作与拥有自己的车队之间，是什么样的体验？
达拉： 这是一种共存关系，坦率地说，我从旅游行业过来，对这种关系非常熟悉。想想 OTA（在线旅行社）——它们与万豪竞争，与达美航空争夺消费者。它们也与独立酒店竞争，所有这些都在为消费者建立直销渠道，其中很多都有会员忠诚计划。
但同时，它们也希望从平台获得增量消费者，因为它们有很大的"盒子"要填满，它们想尽可能提高这个"盒子"的利用率。一个入住率 70% 的酒店和一个入住率 90% 的酒店的回报，是天壤之别。你会选择 90% 每一天。
Uber Eats 也是如此。我们与麦当劳合作，与星巴克合作，与 Chipotle 合作——这些公司在某种程度上也与 Uber Eats 存在竞争关系。对于一部分自动驾驶公司也一样。Waymo 当然想建立自己的品牌和渠道，但同时，当它们的车辆在我们的网络上运营时，我们能为其带来更高的利用率。Zoox 也是如此，Nuro 也是如此，等等。
所以会有一些玩家，比如 Wayve，专注于构建一个端到端的模型授权给 OEM，而我们将基本上负责所有需求聚合。所以会有多种模式，但我不认为会是非黑即白——我们是只竞争还是只合作？我们认为会有一种商业模式的混合体。旅游行业已经如此，餐饮已经如此——交通出行也会发生同样的事。
帕特里克： 你对这件事情出错的预判是什么？五年后，Uber 搞砸了这个机会。你认为最可能的原因是什么？
达拉： 我认为不一定是 Uber 的问题。我对整个行业有一个很大的疑问。你已经看到 AI 有多么强大，但同时也看到它在普通大众中有多么不受欢迎。像你我这样身处企业界的人，我们为效率的提升而惊叹。但这些 AI 模型与普通人交互的方式是——是的，搜索变好了一点点——但如果它推高了我的电费，或者会让我堂兄失去工作，那感觉就不那么好了。
我认为自动驾驶也会面临同样的问题——这是一项了不起的技术，会比人类驾驶更安全。但它如何与紧急服务提供商交互？我们如何确保这项技术对所有人都可及，而不只是对富人？我们必须与监管机构、与城市中的真实居民、与收入可能受到影响的司机进行这些对话。
而目前，在奥斯汀和亚特兰大，我们与 Waymo 有两大合作伙伴关系——Uber 平台上的司机实际上收入在增加，加入平台的司机数量也在增加，因为看起来自动驾驶实际上正在为平台带来增量需求。所以我们有一些早期的好消息，但我们必须沟通，我们必须以社会准备好接受的速度前进。否则会出现反弹，而你已经在一定程度上看到了公共舆论中的这种反弹。
帕特里克： 我相信你的答案大概是，"不会在我任内发生"。但如果我假设那个超出你控制的公共舆论问题已经解决了，你能否想象出在你控制范围内的事情中出错的预判答案是什么？
达拉： 我认为就是我之前说的——获取供给的渠道。这就是为什么我们几乎与每一家自动驾驶提供商都建立了合作伙伴关系，无论是出行、配送甚至货运领域。我们需要获取供给的渠道，我们在投入时间，我们在投入资本，而我认为我们正处在一个很好的位置，能够确保我们成为最大的自动驾驶供给聚合者，就像我们是全球最大的交通出行服务聚合者一样。
一个万亿美元的市场会长什么样
帕特里克： 我们现在假设成功的场景，即 Uber 是自动驾驶领域明确的需求聚合赢家。你认为在那之后会解锁什么——无论是消费者体验还是目前无法实现的其他事情？
达拉： 我们认为这是一个额外的万亿美元级市场。我们认为在很长一段时间内，随着我们看到自动驾驶软件的成本下降——我们通常看到硬件成本会逐代下降，这几乎是普遍规律，每代大约降 30% 到 40%——我们认为 Lucid 正在为我们和 Nuro 共同打造的中型车，将是一辆 6 万到 7 万美元的车。在那个价位上，你实际上可以为大众降低交通出行成本。而我们所看到的是，当我们降低服务成本时，需求就会上升。
Uber 刚推出时，人们是根据出租车市场的规模来估算市场容量的。我们现在比出租车市场大好几倍。而我在自动驾驶领域看到了同样的潜力——无论是交通成本、可靠性还是安全性，所有这些都会提升。再想想配送。如果配送由无人机完成，不再是 25 到 30 分钟的送达——你就会被培养出习惯。魔法是 10 到 15 分钟的送达——更便宜、更快、更好，这将改变社会的运作方式。
帕特里克： 你认为是否应该有某种类似富士康的企业来做自动驾驶汽车？我在旧金山听到一个数据——有人问了我一个测验题：你觉得有多少辆 Waymo 在路上跑？我大大高估了，差距非常大，我对此相当惊讶。所以看起来你可以用这些东西实现超高效率，这很酷，但不利的一面或许是，你可能达不到足够的量产来降低成本等等。自动驾驶领域应该有富士康式的代工制造商吗？
达拉： 这正在发生。我们正在接触的任何一笔 OEM，传统的 OEM，现在都看到 L4 级自动驾驶绝对是一个现实，而且比他们想象的要近得多。在见识到这些服务以及消费者有多喜欢它们之后，他们正在投资建设 L4 就绪的系统。
所以我认为你会在未来两到四年内看到传统玩家到位。目前这些车辆还在数百和数千辆的产量级别，会达到数万辆，会达到数十万辆。每辆自动驾驶车大概行驶量是人类的 3 到 4 倍，所以一辆自动驾驶车的效率和效力远高于人类驾驶车辆，这也是基于人类常规驾驶里程的比较。
然后我们已经看到新一代公司的涌现，各种"富士康"。目前，富士康存在于中国。中国玩家，他们在制造能力和材料方面的能力极其极其令人印象深刻。我们需要在西半球有一个这样的低成本玩家。人们正在努力，但还没到那一步。中国在制造方面的能力——无论是质量还是成本——目前都是无可匹敌的。
帕特里克： 你能给我讲讲无人机吗？我永远不会忘记亚马逊大约十年前的那个视频，它给人的感觉是：天哪，未来正在发生，它来了，无人机五分钟后就把我的三明治送到，什么的。然而至今还没有一架无人机出现在我家门口。
这项技术是怎么回事？我一直非常密切关注 Zipline，我觉得那是一家非常有趣的公司。这似乎很明显，但至今仍未实现，我很好奇你能不能给我解释一下原因。
达拉： 最大的问题是电池能量密度，以及电池在提升自身重量后再提升有效载荷的能力，以及有效载荷的大小，以及这些无人机所需的航程和充电需求。Joby 正在制造载人飞行器，这正在发生。而我认为用于餐饮和杂货的无人机，将在未来两到五年内开始达到真正的规模化。
起步阶段它比人工配送要贵，但技术的爬升路径——有效载荷更大，能在各种天气条件下运行，然后能非常非常精准地将货物送到你的家门口——所有这些都在朝正确的方向前进。所以两年后它会成为我们生活的重要组成部分吗？不会。但五到十年后，它就会越来越普遍。
帕特里克： 我对区域差异也总是很感兴趣。我很好奇，你在观察自动驾驶在美国、欧洲、中东以及其他你有经验的地区开始发展时，学到了什么？区域差异教给了你什么？
达拉： 中东进展很快。中东——尤其是如果你看阿布扎比、迪拜、沙特阿拉伯——他们全力投入。监管机构非常具有企业家精神，他们想倾斜资源助推新技术，所以你会看到这些服务——目前在阿布扎比、迪拜已经有车上没有驾驶员了。欧洲——美国当然正在发生，加州的、德州的等等，但我们希望确保在监管层面的对话是正确的。在纽约会花更长时间，在波士顿也会花更长时间。
欧洲正在开始——我们正在欧洲启动商业化的 robotaxi，我认为我们将在年底前，比如在伦敦，进行试点。所以欧洲开始意识到他们不能被落下。欧洲的 OEM 当然在制造能力和为欧洲创造就业方面都是重要角色。所以欧洲正在迎头赶上。
穿上司机的鞋
帕特里克： 另一个关于 Uber 在美国与国际市场之间有趣的故事是，当你们在国际市场推出 Uber Eats 时，你们实际上更多次地赢得了第一名或取得了头把交椅。我很好奇，美国市场在这个类别中的经验教给了你什么，从而影响了你在进入国际市场时的策略？
达拉： 基本道理是一样的。你必须把选品做对，必须签约商户。当我看我们在运营城市中的可服务潜在市场时，我们大概已经签约了平台上可接入餐厅/商户的 40% 到 50% 左右。所以关键是把选品做好，然后确保你的可靠性正确。每一次你下单，我们都准确无误，不会出错，在 30 分钟内送达。
而对我们来说，我们的魔力酱汁是跨平台效应。我们从出行起步，现在能够越来越多地将出行客户向上转化为配送用户，无论他们是否愿意在 Uber Eats 上使用。实际上，当你在 Uber 上打开出行应用时，你会看到 Eats 直接在那里，而大约 13% 的 Eats 订单实际上来自国际市场和美国市场的出行业务。
基础必须做对，但平台对我们来说是相对于其他单线玩家的结构性优势。我们从出行业务中获得大量免费客户，然后我们有 Uber One 会员计划——现在已有 5000 万会员，同比增长 50%。
每家公司都有会员计划，但我看待它的方式是，我们有点像 Netflix：同样的价格，你获得的内容比任何人都多。你获得出行折扣、高峰溢价保护、免费配送、杂货配送零费用。更重要的是，现在预订酒店还能获得 10% 返还。所以如果我们能打造一个比任何人都大的会员忠诚计划，并拥有这种跨平台的魔力，我们认为我们能够拿到市场第一的位置，并且同时拥有比竞争对手更高的利润率。我们正在一个又一个市场中证明这一点。
帕特里克： 这个故事的很大一部分在于擅长获取供给。这个领域的卓越看起来是什么样的？Uber 内部做得最好的团队是什么让他们脱颖而出？精通供给聚合的关键是什么？
达拉： 老实说，我觉得我们目前做得一般般。我觉得我们可以做得更好。我认为第一点是，我想让更多的团队成员设身处地为我们的供给方着想——多开车，去餐厅柜台后面站着体验。我们所有员工都是 Uber Eats 和 Uber 出行的重度用户，但我们没有设身处地为我们的商户着想。在疫情之后，部分是因为我在家快疯了，但部分也是因为我想理解，司机和骑手的体验到底是什么样的，于是我买了一辆电动自行车，开始在旧金山送外卖。
而我们的司机、骑手和商户在我们平台上的时间，远远长于普通消费者。普通消费者，你来了，你走了，也许一天用我们一次，一天两次，希望一天三次，但交互就是 30 秒的交互。一个司机会把我们应用开着六个小时、八个小时、十个小时。因此，我们必须对质量、确保一切顺利投入极大的重视——对于忠实消费者来说，一个 P95 级别的 bug 大概一个月发生一次。对于一个每天使用应用六小时的司机来说，P95 级别的 bug 每周都会发生。
我们正在变得越来越好。我们必须设身处地为商户伙伴、为配送伙伴着想。我在旧金山送外卖的那几年学到了很多，在旧金山开我的特斯拉载人也学到了很多。我认为这就是成为更好的构建者、更好的供给聚合者所需要的。
我们公司有一条价值观，叫"用心构建"。我骨子里是个工程师，看待事物非常数字化。但构建是一种手艺，我们的服务中有人性的成分，我们必须确保我们持续用心构建。我认为我们在这方面还可以做得更好。
帕特里克： 当你在送外卖的过程中，最让你惊讶的是什么？
达拉： 这有多难。进入餐厅，弄清楚取餐点在哪里，确保拿对了单子。我们大约 50% 的订单是批量的，所以实际上有时候你一次要取两个订单，可能在同一个餐厅或另一个餐厅，仅仅是确保所有东西都正确。现实世界中事情会出错是有原因的。
对于骑手和司机来说，有很多信息要处理，然后你还得应对现实世界的交通。所以，要处理的所有事情——对消费者来说，按一个按钮，车来了，按一个按钮，你的餐点到了。一切都很简单。但对那个司机和骑手来说，背后还有很多事情在发生，处理所有这些可能是一个挑战。
帕特里克： 你说的那个有趣的点是会员概念——5000 万人。这感觉像是每一个拥有大量用户的大型企业都想要的特性，而其中一些已经在商业史上成为了伟大故事，比如 Costco 和亚马逊。一个好的会员计划，各方从中得到了什么？你需要在多大程度上调整设计，还是说它其实是比较直接的，就是人们想要什么？
达拉： 我们在这上面已经花了一段时间。理想的会员计划是那种基本上你有一个固定成本基础的模式。所以 Netflix 在节目内容上投入一定金额，而卖出会员的成本是获客成本，且你提供的服务没有成本，你提供的服务没有变动成本。旅游会员计划的好处通常是升级本来就空着的房间，或者升级本来就空着的座位。所以这些会员计划是理想的，这就是为什么会员制是从旅游行业、娱乐行业开始的——如果有线电视也可以算作一种会员的话。
当服务成本是变动成本时，这就变得困难得多。我认为亚马逊是第一个真正应对这个问题的——亚马逊 Prime 会员的成本随着你使用越多就越高。亚马逊能够穿越这段"绝望之谷"，当时公开市场上的很多人不理解它在做什么，亏损不断攀升，但他们理解会员的单位经济学，坚持了下来，他们成功挺过了那些早期日子。
在 Uber One 早期，我从那个案例中获取了很多灵感。当我们获取一个会员时，你的利润更低了。我们本质上在做一个交易——我们在做一个预测，即，你会在我们平台上花更多的钱，即使你的第一笔交易、第二笔交易、第三笔交易的利润会低很多，因为我们在返还你很多钱。
但从整个生命周期来看，你会变得更有利可图，而我们已经看到了这一点。所以会员计划花了一些时间才步入正轨，现在它已经稳定盈利了，但第一年的会员是我们亏钱的一年，而在你加入之后的第二、三、四年，我们会在你身上赚钱。
回归原点：Uber 进军酒店
帕特里克： 将这个平台接入整个物理世界的下一段是酒店。你兜了一圈后回到原点，这很有意思。带我们看看这里的决策逻辑。我的问题背后还有一个问题，那就是你到底是如何决定做这些重大事情的。当我们开始这场对话时，我们以前在 Spotify 有个"赌注看板"——资本配置者决定押注什么有各种不同的方式。我也想谈谈这一策略，但先从酒店开始：为什么做？当时你是怎么想的？
达拉： 我们通常比较以数据为导向，而我们已经看到——这也比较显而易见——经常旅行的人往往大量使用 Uber。我们在 70 多个国家提供服务；当你降落在一个机场时，你做的第一件事是什么，通常是打开 Uber 应用。仅仅去年一年，我们为不在自己所在城市的人完成了 15 亿次出行。我们大约 15% 的行程是往返机场的。所以我们能够识别出旅行者。这是一个头等用例。
于是我们开始思考，嘿，我们还能为旅行者做些什么，而 Uber 与其他一些平台的区别又在哪里？再次强调，这不仅仅是预订体验，而是以一种可靠的方式在现实世界中交付这种体验。我们在履约体系中也比，比如说，典型的在线旅行社深入得多。
我们决定，当你能够进行更精准的定向等等时，让我们看看其他旅游产品。我们从火车开始，已经在英国、西班牙推出，我们看到了一再看到的相同模式，即你与我们的平台交互得越多，服务越多，你与这些服务的交互越多，你回来的频率也越高。所以更多内容意味着更多注意力。
于是我们说，好吧，在旅游领域我们能找到什么内容呢？对我们来说，进入酒店是非常自然的。这是你在做一个高价值的决策。我们走出去，与各家旅游公司沟通，确保我们拥有行业内最好的供给，而我们恰好与 Expedia，我的老东家，达成了交易。我们基本上是将这笔交易中的绝大部分经济利益返还给了 Uber One 会员。酒店的设计规格再次是这样的：作为一个个体，我如何确保你的生活更深度地与我们的服务整合在一起。酒店打九折，一万家酒店打八折——这是你在别处找不到的极好交易，也是你加入 Uber One 的又一个理由。
帕特里克： 你业务中这一部分的理想最终状态是什么，五年后还是十年后？
达拉： 对我来说，理想的最终状态是，显然，我们想为你在预订体验上带来巨大价值，但我希望这种价值延续到场域中。你在旧金山订了一家酒店，如果你允许，我们会浏览你的邮件，我们已经收集到了你的航班信息。我们提前预订了去机场的 Uber，提前预订了从机场到你酒店的 Uber，因为我们已经知道你住在哪里。而理想情况下，当你到达酒店时，我们知道你快到酒店了，要么我们给前台一个提醒，说你马上到——帕特里克马上到，请知悉——要么我们让你完全绕过前台，直达房间，也许你可以用 Uber 应用当钥匙。我想为你的旅行体验带来一些在场域内的魔法。我们已经是你城市场景体验的一部分了；我们能让这种体验越丰富越好。我们从预订开始，我们总得从某个地方开始，但这就是我想带给你的 Uber 魔法。
帕特里克： 同样的预判问题：如果这件事没做成，原因会是？什么需要出错？
达拉： 我说两点。第一是，我们在过去讨论过，人们与我们的服务的交互模式是否能够从即时需求转变为计划需求。人们非常固着——我们的品牌一直以即时需求著称。按一个按钮叫一辆车；按一个按钮拿你的外卖。有一个问号：我们能否从即时需求走向计划需求？我们从 Uber Reserve 开始朝这个方向推进。在早年，Uber Reserve 实际上允许你预约一辆车，但它本质上是即时调度，试图在你预期的时间把车派到你面前。
我们已经改变了后端，真正把可靠性提升到了 99% 以上。所以我们提前与司机预订，司机接受，确保司机在预约时间前到位，等等。而 Reserve 现在的年化营收规模已超过 50 亿美元，这在五、六年前是不存在的。如果我们提供了一个有形的利益——在这个案例中是更高的可靠性换取更高的价格——我们显然能够同时调动需求和供给。司机愿意提前承诺你的行程。所以这为我们打开了那个窗口：哇，这种提前承诺的事情是我们可以探索的另一个维度，旅游产品自然出现了。
所以我认为问题是：预约你的出行与思考两三个月后的假期，在本质上是否根本不同？我们能否在时间维度上拉伸这种提前承诺，以及我们能否在那个时间维度上拉伸品牌？我认为这是一个未决的问题。我认为我们可以——我们给你极好的优惠让你在 Uber 上做计划——但它不是铁板钉钉。
讲述人的故事
帕特里克： 关于营销卓越，你学到了什么？这个问题有两个来源。一个是 Uber 整体营销，但第二个是，当你们在做越来越多的事情时，如何确保即使是你自己的客户也知道这些新事物的存在。
达拉： 这太令人挫败了。
帕特里克： 在准备这次访谈之前，我都不知道有这个东西。所以这是一个有趣的问题——你如何做到两者兼顾：品牌始终在每个人心中占据首位，同时也要非常战术性地、具体地说"我们现在有了这个很酷的新东西，你应该试试"。
达拉： 完全如此。我们在手机上能够呈现的表面积极其有限。而且我在这点上改变过想法。最初，我有一个假设，即营销团队的工作是让尽可能多的人进入应用，然后产品团队的工作是在正确的时间把正确的产品呈现给你。一个小的例子是，现在通过 Reserve，我们提供了让你预订热咖啡的能力，司机会去取咖啡，然后你在去机场的路上有一杯咖啡，这挺酷的。
目标不是在那趟行程中让你喝到咖啡；目标是让你知道在 Uber 上可以买到咖啡，还有别的东西。问题不在于那趟行程本身，而在于终身价值、此次交互、引入一项新服务。而引入的方式不应该让你感觉是推销，而应该感觉是惊喜——这真酷，Uber 懂我，为什么不多用它们呢。
所有可以由应用驱动的不同交互——我一直更偏产品驱动：我们从产品的角度来构建这一切，营销的工作只是把人带到应用上。但我的营销团队，他们说我蠢——我反而喜欢这一点——他们正在构建故事线。
Uber Teens——把你的孩子从比赛中接回家，以及无论孩子比赛打得好还是不好，回到家时人与人之间的那种互动——这些都是人味十足的故事，而它们在方方面面构成了 Uber。我们的营销团队正在讲述有关青少年、有关 Reserve、有关杂货配送及其便利性的故事。而这些故事正在帮助人们认识到，Uber 不仅仅是打车，而是跨一系列本地服务，帮你把时间拿回来。
帕特里克： 你认为七年后更可能发生的事情是哪一种：我会体验咖啡服务的下一个伟大版本，还是我只是在我的 Uber 里打字说，"我这次要一辆车，还要一杯咖啡"？
达拉： 我认为七年后你会跟 Uber 对话。我认为你还是会有应用，因为在很多场景下，以书面文字或图片的形式把信息反馈给你会更高效。仅仅说你的 Uber 还有六分钟到，不如看到图片并能追踪车辆来得有说服力。所以我认为被动接收信息的交互会越来越多地离开应用。我认为人们会继续使用应用，但主动输入的交互会变得更加非结构化，而 AI 使之成为可能。
历史上，你为特定的交互构建 UI，基于整体平均值进行优化。我们在 Uber 上的预订体验——它可能没有针对你个人优化到最佳，但它是通过大量迭代、大量测试，针对整体平均值优化的，而且只有一种进入路径。现在我们要个性化它，所以当你降落在一个城市时，你的 Uber 将与你上班时打开的不一样。但通过 AI、通过文字来实现的代理交互，将令人难以置信。
真相与捣乱者
帕特里克： 想想那些对你影响最大的人，你从巴里·迪勒身上学到了什么？
达拉： 他令人难以置信。他是我商业上的导师，在很多方面也是我个人的导师。我想说的是，我从巴里身上学到的是直接从源头获取真相的价值。我第一次见到巴里的方式——我当时是 Allen & Company 的分析师，正在为派拉蒙的杠杆收购模型工作。当时有一场敌意收购要约，维亚康姆和派拉蒙，我正在构建杠杆收购模型。
帕特里克： 历史在重演。
达拉： 是的，正是。
巴里不想跟董事总经理聊，不想跟 VP 聊，也不想跟助理聊。他说，谁构建的模型？我要跟那个人谈，因为如果我打算筹集数十亿美元的债务，我需要知道这笔账算得清。我只记得我当时汗流浃背，紧张得要死，试图把这个模型打印出来，我给他进行了讲解，他想直接从源头听到。
而我每次见证他——我为他工作了 20 多年——是信息的层层过滤把故事或局面中的"锋刃"给磨掉了，而往往正是这"锋刃"给了你优势，而不是平均值。每个人对平均值都会有相同的反应；在于那 20% 是什么，那个 P95 的情况是什么。
所以巴里总是坚持去源头，获取未经过滤的数据。有时这不令人愉快，花费更多时间，但接触到底层真相会帮助他的决策，让他获得逆势而行的优势。而我一直把这带在身边。我见过，在更大的公司里，大多数经营公司的人，他们很聪明，很有能力，很有干劲。
而我看到大多数公司的失败模式是，你在组织中职位越高，你得到的往往是一层非常薄的加工过的信息。一切都已经为你处理过了。像我今天的日程，是由一群出于好意的人决定的，他们想给我最好的信息，让我以最佳方式利用时间，但它已经被加工过了。
所以对你来说，有时候穿透这种加工，抵达那个底层真相，是非常重要的。你必须在交互中、在信息流中创造一些随机性，并且常常痛苦地追溯到源头。对我来说，这一直是我管理方式中非常重要的一部分——作为领导者，获取真相的最佳方式就是说出真相。
我对团队极其坦诚——发生了什么，什么是好的，什么是坏的，什么是尚可的，什么是我不确定答案的——这反过来帮助我从他们那里得到真相。有时这需要我去深挖，而这对我和团队来说都可能不愉快，但抵达底层真相是我从巴里身上学到的东西，一直伴随着我。
帕特里克： 你从艾伦家族身上学到了什么——第二代和第三代都算？
达拉： 赫伯特·艾伦（Herbert Allen）——很早很早以前，他总是告诉我，他下注的是人，不是公司。你在艾伦家族身上能看出来——他们如此忠诚，他们结交友谊，然后守住这些友谊。赫伯特总是告诉我，公司可以在某些时期表现好，也可以在某些时期表现差，但伟大的人始终伟大，而我要押注在人身上。
而我当时二十几岁，我想，是的先生，艾伦先生。这是一条直到 30 年后才真正渗透进我血液的重大教诲。无论环境如何，我对巴里下了注。我本来要在 Allen & Company 待一辈子，但他是唯一一个我告诉自己——如果有机会和这个人一起工作，那就够了。我的薪水没了，我进入了他正在构建的一个全新的、完全创业性质的实体，但我押注在了一个人身上。而在我的人生中，我对人的押注，那些基于个人的押注，大概是我做过的最好的决定。
帕特里克： 丹尼尔·埃克以一件事闻名，那就是他会去"影子追随"——我想他现在可能还在做——CEO 们，长时间地观察他们如何运作和工作。所以如果我要去问你关于巴里和艾伦家族的问题，但对你提出同样的问题——你觉得，如果我跟在你身边几周——我会从你的生活方式中带走什么？你觉得那些我可以带走放进自己配方里的成分是什么？你觉得我会记下什么？
达拉： 我认为第一是我刚才说到的透明度。我向每个人要求真相，而我说出真相，我对公司非常非常开放，无论我与哪个层级的人交流。我在与产品负责人和工程师合作时非常愉快，这是我工作中最棒的部分。
最后我想说的是，你会看到很多随机的交互。我不希望一天过得过于结构化。我不希望只和我的直接下属开会。我在公司内部创造随机的交互，这样我也能获取到那些信息。我有一句话——我在寻找公司里的"捣乱者"。
随着公司变大，人们总有一种相安无事的激励。你有一种单一的文化，每个人都忠实于公司的文化，有建立起来的流程，有特定的交互方式，而"捣乱者"往往会被赶走。但我想找到那些捣乱者，把他们拉进来，因为每家公司就像一个有机体，有机体通过突变来进化，而不突变、固守单一流程和单一信息流的公司，就是那些会死掉的公司。
所以我在不断寻找那些突变，不断寻找那些捣乱者。而这需要随机交互——这些交互比摆在我面前的结构化流程效率更低，但往往是这些随机交互给了我最强的信号。有时我可能不会据此行动，但我会把它吸收进来。到了某个时刻，如果信号足够强，我就会行动。
帕特里克： 这是一个很酷的想法，捣乱者就是突变。
达拉： 公司需要改变。顺便说一句，随着 AI 的到来，公司内部的变化速度——信息如何流动、我们每天如何工作——变化速度已经提升了五倍。而那些能适应这种变化的公司，将会适应这个新现实。那些固守"我们以某种方式做事"的公司，将会举步维艰。
AI 时代的资本配置
帕特里克： 这个商业时代我最喜欢的图表之一是大型科技公司资本支出的时间序列，它们看起来都是这个走势，除了苹果，苹果的走势是这样——他们基本上没有变化，他们决定不参与这场特定的游戏。而围绕 Uber 的早期争论是，这些家伙到底能不能赚钱？他们在所有这些出行上都在亏损，等等等等。现在你有超过 100 亿美元的自由现金流，所以你是一个资本配置者，在这个高速变化的环境中，你必须决定如何处置这笔钱。
你如何做出那个决策？你做过大规模回购，你之前批准过非常大的回购计划，这在商业历史上传统上为股东价值创造了非常好的效果。但现在你有所有这些机会去花钱扩大需求、获取新的供给、使用这些新技术。
你如何权衡老派的做法——如回购、自由现金流生成和股本缩减——与，哇，这是最有趣的投资时刻之间的取舍？我猜，我是在问，你是亚马逊还是苹果？
达拉： 介于两者之间。我认为资本配置更像是一门艺术，而非科学。你可以读相关论文，但我认为你必须在现实生活中运用判断力。我的观点是，我的第一优先是有机投资和增长。Uber Eats，当我加入时，总预订额不到 10 亿美元，现在已超过 1000 亿美元。这需要大量的有机投资。
如今公司产生的现金流已经超出了有机投资的需求。而数学很简单——你要确保你的成本增速低于营收增速，好的东西会在长时间内发生。而我觉得对我来说——因为我来自投行背景，我对复利的力量非常熟悉。所以第一件事，你必须把核心指标做对，从用户指标开始，再到财务指标，确保你的费用——除非有长期利益——增长慢于营收。废话。
而当涉及到今天的超额资本时，我们的优先事项将是：继续构建我们正在构建的服务，投资算法，投资更多工程师。我们正在招聘。然后真正投资于自动驾驶的新现实——无论是对合作伙伴的投资，还是对数万辆自动驾驶车辆的承诺。这些承诺将被金融化；我们刚宣布了与桑坦德银行的交易，例如，为电动车队和自动驾驶车队提供融资。
但我们必须成为开拓市场的一方，所以我们会做出这些资本承诺。而在这其中幸运的是，我们还有足够的现金用于回购。但我把增长置于回购之上，把创新置于回购之上。如果你把公司建对了，你两者都能做到。
犯错之乐
帕特里克： 你给我的印象是一个非常自信但不自负的人和领导者。如果有的话，你对业务中或作为领导者目前有什么缺乏安全感的地方吗？
达拉： 我不会说缺乏安全感，但我会说充满好奇。再回到巴里。我发现我的人生中，你越成功，你就越倾向于多说、越少听。我见过那些不愿意被人反驳的高管，因为他们认为——"你不知道我是谁吗，我有权威。"而权威并不意味着你是对的，但有太多人就是如此。
而巴里完全相反。如果你和他争论——天哪，那绝不会是愉快的体验。但你较劲完，在对话结束时——少数情况下，但偶尔确实会发生——他意识到自己错了。他会喜笑颜开，整个人亮起来。因为他刚刚学到了。一个你永远正确的世界，算什么有趣的世界？魔法发生在你学到东西的时候。
所以对我来说，不是我不自信——我自信，我对自己很自在——但我是一个学习型的生物，对我来说，快乐来自学习。而通常这种学习必须伴随着痛苦。犯错的痛苦，听到你不想听的话的痛苦，今天、明天或后天发生出乎意料的事情的痛苦。这才驱动着我前进。如果我不犯错，如果我不犯失误，那就不够有趣了。
帕特里克： 我太喜欢那个关于巴里的故事了。还有没有其他人让你觉得对你的思维方式或行为方式产生了深刻影响的？
达拉： 我算是个商业的学生。这来自我的投行背景。我就是喜欢看公司如何塑造自己。但我要说有一位 CEO 我特别敬佩，那就是里德，他把 Netflix 建成了今天这样一家公司。他如此有逻辑——我记得前阵子看过他跟你的对话——他思考问题非常有逻辑、有结构，但同时他是一个工程师，但偶尔他又是一个赌徒。有些赌注没成——他谈到过有些没成的赌注。
所以我觉得，在思考上既有结构性，又不那么结构性，始终随势而动，这是一种超能力。能够倾听捣乱者，并持有那些超越传统智慧的疯狂想法。这两者通常不兼容——你需要一个疯狂的科学家才能做到。而里德绝不是疯狂的科学家，但他以一种极其结构化、深思熟虑的方式进行了创新，我非常喜欢他对他的公司所做的。作为一个人，我就是喜欢他的思考方式。
达拉所遇的最善意之事
帕特里克： 你说你是商业的学生，而我认为 Uber 无论从哪个角度看都是最有趣的商业故事之一。特拉维斯以一种"打破所有墙壁"的企业家方式让这个东西横空出世，然后你以你的方式将它培育成了今天这样一家巨兽般的企业，还有所有这些令人兴奋的新事物。听你讲述这一切真的很酷，我非常享受与你的这场对话。
当我有这些对话时，我会向每个人问同一个传统的收尾问题——有人为你做过的最善意的一件事是什么？
达拉： 我想是我的妻子西德接纳了我。我们谈到了我的出身，我来自哪里，身上背负着那枚"芯片"。在遇到她之前，我一直过着我认为我"应该"过的生活。我也一直是我认为你希望我成为的那个人。
当我遇到她并观察她时，她永远是那个不变的人——和我在一起时、和孩子们在一起时、和朋友们在一起时，还是在太阳谷大会上，周围都是那些令人难以置信的亿万富翁。她始终是那个同样的、核心的自己，从不改变她是谁。
遇见她并看到她如何存在，我想，最终让我得以成为我自己想成为的那个人，而不是我认为我应该成为的那个人。而这是一份我永远无法替代的礼物和善意。
帕特里克： 我和我妻子有着惊人相似的经历。这是一个美好的结尾。非常感谢你的时间。
达拉： 没问题。