开场
本： 好的，大卫。你手腕上戴的是什么？
大卫： 目前手腕上戴的是我那块白盘钢款迪通拿（Daytona），是我爸送给我的。他送我的时候那块表应该还挺受欢迎的，大概是快 15 年前了，但不像今天这么火。
本： 很有分量的选择。我其实也戴了一块迪通拿，是从本节目的一位好朋友那里借来的。
大卫： 爱了。
本： 给听众们讲个有趣的幕后故事。大卫现在戴的这块表，就是我们采访张忠谋（Morris Chang）那期我戴的那块——当时我们想提前暗示这就是我们的下一期节目。
大卫： 而现在在我手里、没戴在手腕上的，是我另一块劳力士（Rolex），也是我爸很久以前送给我的。我那块间金（Rolesor）日志型（Datejust）。
本： 老兄，你得一只手腕戴一块。
大卫： 好主意。
本： 好了。
引言
欢迎来到 Acquired 2025 年春季季。Acquired 是一档讲述伟大公司及其背后故事与方法论的播客。我是本·吉尔伯特（Ben Gilbert）。
大卫： 我是大卫·罗森塔尔（David Rosenthal）。
本： 我们是你们的主播。计时所需要的，不过是一个以恒定速率发生的过程，再加上某种对它计数的方式。可以是沙漏里的沙子；可以是落地钟上被重力缓缓拉下的重锤，在钟摆的滴答声调节下慢慢带动指针转动；也可以是你手腕上的一块机械腕表，由数百个齿轮与发条组成的复杂而美妙的系统驱动。今天，听众朋友们，我们要讲一个我们都不敢相信居然还没在 Acquired 上讲过的故事——劳力士。
劳力士是一连串的悖论。它是全世界最知名的品牌之一，但尽管如此，它又是全世界最不为人所知的公司之一。它由一家慈善基金会——汉斯·威尔斯多夫基金会（Hans Wilsdorf Foundation）——私人持有，所以它没有义务披露任何信息，而它也确实几乎从不披露。它是我们研究过的最神秘的公司之一。大卫，你听听我这个说法对不对：我觉得他们甚至比宜家（IKEA）或玛氏（Mars）还要神秘。
大卫： 那必须的。有意思的是，故事越接近当下，我们知道的反而越少。
本： 完全同意。他们那边的运作方式简直像个情报机构。
大卫： 可以说，就像詹姆斯·邦德（James Bond）。
本： 也可以不这么说。听众朋友们，他们生产的腕表人人都想买，但似乎谁都买不到——零售商那里的名单出了名的又长又不透明。当然，实际上每年有超过一百万人真的买到了一块，平均单价 1.3 万美元。而且在你走出店门的那一刻，表立刻就变得更值钱了——至少如今很多表款是这样。
大卫： 接着你说劳力士的悖论讲，这正是最大的悖论之一。它绝对是世界上最最顶尖的奢侈品牌之一，然而它的销量又很大。爱马仕（Hermès）每年可卖不出一百万个铂金包（Birkin）。
本： 劳力士的销量大概是铂金包的 10 倍，至少是这个数量级。这份成功建立在工艺、工程与制造的根基之上，历经 120 年打磨至臻。它是世界上最伟大的品牌之一，一砖一瓦都精心而刻意，大卫。
悖论中我最喜欢的部分是：这是有史以来最成功的瑞士制表公司的故事，但它既不是在瑞士创立的，创始人甚至也不是瑞士人。
大卫： 对，确实不是。
本： 这是一家年收入超过 100 亿美元的企业，做的却是一门被数字世界淘汰的"过时手艺"。他们做的表，走时还不如我的 Apple Watch 准，甚至还不如一块 10 美元的卡西欧（Casio）。所以这到底是怎么回事？劳力士是怎么成为劳力士的？这是一个我们心痒难耐、迫不及待想分享给大家的故事。
大卫： 哦，太激动了。
本： 先说一个重要的免责声明。就像我们的 NFL 那期不是讲橄榄球、NBA 那期不是讲篮球一样，这期节目其实也不是讲腕表本身，而是讲腕表这门生意。
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最近一期是我们和节目的老朋友、Vercel 创始人兼 CEO 吉列尔莫·劳赫（Guillermo Rauch）做的一期非常好玩的访谈，几乎聊了 Web 开发框架的整个历史，以及他们最新最强的产品 v0——一家"创业公司里的创业公司"，让你只用英语、不用编程语言，就能从零写出 Web 应用。在任何播客客户端里搜索 ACQ2 即可。
本： 听众朋友们，这不是投资建议，不过这家公司的股票你也买不到，本期要谈到的其他很多伟大品牌你同样买不到。这些我们希望投资、却实际上无法投资的公司，身上有种非凡的东西。所以本节目仅供信息与娱乐之用。大卫，我们的故事从哪里开始？
汉斯·威尔斯多夫：从孤儿到制表商（1881–1905）
大卫： 好。和这些欧洲老牌大企业的常见套路一样，我们的故事不是从上个世纪开始，而是要再往前推一个世纪：1881 年 3 月 22 日，在巴伐利亚的库尔姆巴赫（Kulmbach）——位于今天德国境内、纽伦堡以北约 30 英里——汉斯·埃伯哈德·威廉·威尔斯多夫（Hans Eberhard Wilhelm Wilsdorf）出生了，父母是年轻的安娜（Anna）和约翰·威尔斯多夫（Johan Wilsdorf）。
本： 你可能会说，这听起来像个德国名字。可巴伐利亚当时不是德国的一部分，对吧？
大卫： 我正要讲到这个。严格来说，那里现在已经不属于巴伐利亚了；严格来说，它属于德意志帝国——但这是个非常非常新近的变化。
就在 10 年前，伯爵奥托·冯·俾斯麦（Otto von Bismarck）才刚说服巴伐利亚与普鲁士联手、合并成更大的德意志国家/德意志帝国——那是在普法战争之后，他们和法国那边的拿破仑三世打了一仗。
但对小汉斯和他的家人来说，他们是巴伐利亚人。他们不认同"德国"这个东西，那对他们来说是外来的。他们还是新教徒，不是天主教徒——这让他们在当时的巴伐利亚属于极少数派。
我在这里讲这么多欧洲深层历史，有两个原因。一是因为这是个有趣的故事，能呼应我们的爱马仕和路威酩轩（LVMH）那两期节目——而且马上就会非常直接地呼应到那两期。
二是因为我觉得有一点很重要：要画出一幅图景——汉斯这个人，从出生起就是一个彻头彻尾的局外人。在当时无论是既有的还是变动中的欧洲秩序里，他都不真正属于任何民族或宗教身份。他没有真正的祖国，没有真正的宗教或族群。他漂浮在欧洲的缝隙之间——而劳力士这家公司本身也将如此，我们马上就会看到，而且是以非常大的方式。
现在回到小汉斯和他的家庭。他的父亲约翰出身于一个成功的五金商人世家，汉斯很可能也注定要进入这一行。然而，汉斯 12 岁那年，悲剧降临：他的父亲和母亲在几个月内相继去世。他成了孤儿——这个桥段，本，你应该觉得耳熟吧。
本： 可不是嘛。路易·威登（Louis Vuitton）和爱马仕。
大卫： 这简直太疯狂了。可以说，当今世界上最大、最重要的三个奢侈品牌，其创始人全都是 19 世纪的孤儿。这也太离谱了。
本： 我在想这里面有多大的统计偏差。如果我们研究这个时代的任何人，其中有多少会是孤儿——因为疾病、战争和……
大卫： 各种各样的原因。
本： 就是有太多人因为太多原因死掉了。
大卫： 完全正确。但就是这么有意思。这些品牌——劳力士相对没那么明显，但爱马仕、路威酩轩——深深浸淫在欧洲历史和贵族传统之中，可创立它们的，实际上是这些孤儿出身的局外人。
本： 我觉得这个观点很好。劳力士完全没有那种传承。它没有浸染贵族气息。它不是皮包或马鞍那种某个国王曾经拥有过的物件。
大卫： 当你买一块潜航者型（Submariner，俗称"水鬼"）或一块迪通拿，甚至一块日志型时，你买的可不是瑞士历史。你买的是 20 世纪的现代性——我们后面会展开讲。
这场悲剧之后，汉斯和他的弟弟、妹妹被托付给叔伯们照顾。叔伯们决定卖掉家里的五金生意，用这笔钱供汉斯和他的兄弟姐妹去上寄宿学校。
汉斯后来写下了一份了不起的文件，基本上相当于他的自传。那是公司在 1945 年为庆祝成立 40 周年——红宝石禧——出版的四卷本文集的第一卷。汉斯写道："我们的叔伯并非对我们的命运漠不关心。尽管如此，他们让我很早就学会了自立，这使我养成了照管好自己财物的习惯。回首往事，我相信我的成功很大程度上要归功于此。"
汉斯上了寄宿学校，成了一名出色的学生。他数学很好，外语也很出色，尤其是英语。在巴伐利亚上寄宿学校期间，他结识了一位来自瑞士的朋友。
他对那个国家产生了兴趣。他与巴伐利亚已经没有任何家庭纽带或牵挂，对德国也无所谓。他想：哦，太好了，瑞士似乎是个不错的地方，毕业后我要去那里生活——他后来也确实这么做了。
他搬到了日内瓦（Geneva），先是在那里为一家大型珍珠商工作。这家生意是从渔民手里收购珍珠原料，再卖给日内瓦当地那些著名的瑞士珠宝商。
之后，他加入了另一家本地贸易公司，所处的行业与珠宝业相邻，公司名叫 Cuno Korten。结果发现，就瑞士而言，Cuno Korten 所在的可不是随便什么行业。那是除了银行业之外的头号行业——钟表贸易。
本： 总得先有点什么可"银行"的东西。
大卫： 总得先有点什么可"银行"的东西，没错。
本： 一个国家不能只有银行业这一个产业。它需要有实体经济，才能把银行业建在上面。
大卫： 没错。先有珠宝、钟表，然后才有银行业。Cuno Korten 其实是钟表贸易里的大玩家。不过他们不是制表商，而是钟表出口商。他们做的是中间贸易，把这些全世界最顶级的瑞士钟表运出瑞士、销往世界各国。
那时——也就是 1890 年代末——Cuno 每年的营业额大约是 100 万瑞士法郎。我不清楚 1900 年瑞士法郎对美元的确切汇率，但今天瑞郎比美元还要坚挺，大约 1:1。
本： 差不多。
大卫： 所以就当它是 1890 年代每年 100 万美元的生意。这很了不起，他们是个大玩家。
本： 还有一点很重要，要记住：钟表可不是瑞士经济的小角落。钟表出口是瑞士经济的巨大组成部分，也是全国的就业大户。
大卫： 我们这里说的"钟表"，很有必要说明一下当时的表是什么。不是戴在手腕上的东西，不是腕表——因为腕表基本上是汉斯和劳力士还没弄出来的东西。严格说他们也算不上发明者，但那时确实还没把它普及开来。我们说的是怀表。这就是当时整个行业的形态。
本： 部分原因是功能性的。怀表更大，要达到一定的精度，机芯不需要用到那么微小的工具，更大的表有更大的安全余量。在那个年代，只要有人想做戴在手腕上的表，做出来通常要么脆弱易坏，要么走时很不准，要么其实更多是当作首饰来戴的。当时人们甚至不叫它们"腕表"，而叫"腕饰"（wristlets），而且主要是女性佩戴。
大卫： 对，"腕饰"。这个我们后面再展开。我知道你已经迫不及待想讲技术层面的内容了——制表背后那种疯狂的人类工艺与工程。
本： 太精彩了，简直酷到不可思议。
大卫： 但先回到汉斯的故事。小汉斯在 Cuno 得到的这份工作，结果对他本人和劳力士的未来都相当关键。他的职位是秘书，这意味着他要回复来自世界各地客户的信件，与他们通信协调。还记得吧，他语言天赋很好，而他最好的语言是什么？英语。所以他负责协调的客户大多在英国市场、在英国本土。
本： 他恰好坐在整个行业一个非常有趣的咽喉要道上：他了解所有生产商的布局，了解瑞士这边整条价值链是怎么运转的。
大卫： 他能看到各个厂商、各个部件、各类腕表的市场价格和行情变动，等等；同时他也在结识英国的买家——这些买家不是个人消费者，而是零售商，是英国的珠宝商，是钟表的分销节点。
他由此获得了堪称完美的商业、市场、战略背景与分销人脉，为最终创立劳力士打下了基础。但他在那里爱上的不只是钟表生意，他还爱上了钟表这些物件本身，以及它们的性能。
他养成了这样一个习惯：晚上把一批批怀表带回家，亲自测试 Cuno Korten 所经营产品的走时精度。他把它们全部对到同一时间，放上一整夜，第二天早上再看它们彼此之间差了多少，检查它们的精度。
传说有一天他冒出一个主意：在他最近测试的这一批表里，他挑出了三块发现走时相当准的，他要拿去当地的天文台做检测，按照严格的天文台计时测试——也叫天文台表（chronometer）测试——来测量这几块表。
如果你听过"天文台表"这个词，它指的是一种计时装置——可以是表，可以是更大的钟，可以是各种各样的设备——通过了天文台的精度测试，精准到足以用于天体导航。
本： 大卫，我现在低头看着这块迪通拿，上面写着"Rolex Oyster Perpetual"——这三个词我们一个都还没讲到——还有"Superlative Chronometer, Officially Certified Cosmograph"。这里面有一大串词，我们后面都会讲到，但在我们故事所处的这个时间点，关键词是"Chronometer, Officially Certified"——天文台表，官方认证。
大卫： 是的。放到今天，这就像是：哦，挺好，挺可爱的，你的机械表通过了官方认证，走时不错。但在那个年代，这至关重要。天体导航——如果你从事任何与航运、海上贸易相关的行当——是性命攸关的事。如果你有一块烂表……
本： 你就会去错地方，因为你是拿它导航的。接着说你的点：天文台表认证这回事，可没人会为我那块怀表去做——反正我随时可以按当地教堂的钟声什么的重新对时。
大卫： 但小汉斯有了这个想法，就去做了。结果你猜怎么着？他带去的这三块怀表通过了测试，被认证为天文台表。他把表拿回去给 Cuno 的老板们看，他们的反应是：哇！那我们得拿这个去打市场啊。把这玩意儿印在铁盒上吧，宝贝！
这是一个顿悟时刻：Cuno——很快整个行业——都意识到，哦，原来给怀表做天文台表认证能帮我们卖货。
本： 还有一点要认识到：我们正处在一个时代，而这个时代将延续此后的 100 多年——一个拥有一块表极其重要的时代。表不是时尚配饰，不是锦上添花的东西。没有怀表，你离开家在外走动，就抓瞎了。几乎就像今天没带手机——你会感觉自己整个人飘在半空，非常不自在。
大卫： 完全同意。它甚至比你说的还要更进一步。它像智能手机，因为你需要它才能正常生活；但怀表像今天的智能手机还有另一点：它们还是"把玩件"。你出门在外、排队等待，或者手不知道往哪放，或者正处在一个尴尬的社交场合，随便什么时候，你都会把怀表掏出来，打开表盖。当时人们就是这么做的。它深深嵌入每个人的日常生活，就像今天的智能手机一样。
本： 它是在世间行走的必备工具。这也解释了它为什么是如此庞大的产业，大到能撬动整个瑞士国家的经济；为什么 100 多年前就有公司能做出口额 100 万美元的生意；为什么有那么多注意力倾注于此。它不是什么可有可无的配饰，而是生活中必不可少的工具。
大卫： 完全正确。就这样，在 Cuno 工作了几年、一直对接英国市场之后，1903 年，汉斯决定：嘿，我英语好，我喜欢伦敦，说不定我真该搬过去。22 岁那年，他搬到了伦敦，在伦敦当地另一家钟表公司找了份工作。我们其实不知道那家公司的名字——我想从来没有人考证出来过。
本： 咱俩加起来大概读了五本书，哪本里都没有。
大卫： 是啊。他在那里工作了两年。他写道："关于我的新东家"——这家英国钟表公司——"有两点给我的触动最深：一方面是他们的商业才干，另一方面是他们缺乏专业化。我很快对自己有了信心，并在 1905 年、24 岁那年决定自立门户，觉得自己所受的训练和教育已经让我做好了准备。"
他单干了，在伦敦创办了自己的钟表进口公司。但记住"缺乏专业化"这一点，马上就会用到。
本： 总得先下订单。
大卫： 是的。于是通过他的律师，他结识了伦敦当地一位名叫阿尔弗雷德·詹姆斯·戴维斯（Alfred James Davis）的人，后者有一笔钱可以投资。两人经律师介绍见面，一见如故，决定合伙做生意。就这样，1905 年，威尔斯多夫-戴维斯有限公司（Wilsdorf and Davis Limited）——这家日后举世闻名的钟表贸易公司——诞生了。没错，你们谁都没听说过威尔斯多夫-戴维斯。但正如我们将看到的，威尔斯多夫-戴维斯有限公司就是劳力士。
话说，只要你读任何关于这段历史的资料，人们都会告诉你：哦，戴维斯是汉斯的妹夫，他娶了汉斯的妹妹安娜（Ana）。这是真的。但我相信那实际上是汉斯和阿尔弗雷德合伙做生意之后才发生的事。我觉得安娜是通过汉斯认识戴维斯的。
本： 但这终究是威尔斯多夫的公司。戴维斯的名字挂上去挺逗的。我感觉他主要就是出钱的资本方。他人确实也在公司里，但分量大概相当于：假如雅达利（Atari）不叫雅达利，而叫"布什内尔-瓦伦丁公司"（Bushnell and Valentine）。这里的对应关系就是这样。
大卫： 我觉得你说得对。显然，随着戴维斯娶了汉斯的妹妹、两人成为一家人，他们的关系随时间越来越亲密。但没错，这是汉斯的生意，是他在经营，戴维斯信任他。
本： 那这家公司到底做什么生意？
大卫： 他们起步时的商业计划，就是做汉斯当时整个职业生涯一直在做的事：把瑞士制造的、全世界最高品质的钟表进口到需求旺盛的伦敦市场。
本： 他们不直接卖给消费者，对吧？
大卫： 对。和在 Cuno Korten 时一样，买家是零售商，零售商就是那些珠宝商。在那个年代，没有任何终端消费者知道自己的表是谁做的。他们走进一家零售店，说：先生，给我来一块上等的瑞士表。然后零售商就卖给他们一块。
本： 零售商会从柜台里拿出一块来。你低头看表盘——表盘上印着的是零售商的名字。你只能相信零售商从某个进口商那里进了一块好表，进口商又从瑞士那边的某个人那里进了一块好表，而那个人设法把机芯、表壳等等组装到一起，做成了一块好表。
这里面还有些细节：有时进口商进口的是完整的成品表；有时进口商只进口机芯，再另外进口表壳，然后自己组装。但最令我震惊的疯狂之处就在于：在那个年代，零售商才是表上的品牌。
大卫： 产品本身没有品牌。
本： 威尔斯多夫-戴维斯公司占据的价值链位置是：进口钟表，然后卖给零售商，由零售商打上自己的品牌。
大卫： 你刚才说了一点很重要的东西：这件事有两种做法。要么你从瑞士进口完整的成品表——可以说是整个产品——这种生意，威尔斯多夫-戴维斯这样的贸易公司会做，Cuno Korten 那样的公司会出口，或者零售商也可以直接从 Cuno Korten 进货，等等。
本： 如果零售商足够大的话。
大卫： 对，如果足够大。而威尔斯多夫-戴维斯的做法是：汉斯凭借在 Cuno Korten 的经历，认识所有最好的机芯制造商、所有最好的表壳制造商。
本： 他当初是在价值链上游一格做整合，整合瑞士那一边。
大卫： 没错。
本： 所以现在他往下游挪了一格，站在进口商这个层级，他就想：我仍然可以把所有这些生产商整合起来，开始自己组装腕表。
大卫： 他自己什么都不制造，但他在组装成品。他让英国当地的制表师把他从瑞士进口的最好的机芯，和他能找到的最好的表壳组装在一起——这就是他为这个行业增加的部分价值。
本： 这个时间点可能很适合做个解释。钟表行业里的行话太多了，这期节目我们会尽最大努力为大家揭开它们的神秘面纱。机芯（movement），用大白话说，就是让整个表走起来、驱动指针的全部内部机构。
大卫： 不包括表盘，对吧？
本： 对。没有表盘，没有指针，没有表壳，没有表镜。
大卫： 而机芯——就像你说的——才是最关键的部分。
本： 绝对的。那才是难的东西。
大卫： 表壳重要，表盘重要，指针重要，但那些都是美学层面的东西。就性能而言，百分之百靠机芯。这就像半导体产业：如果你是机芯制造商，你就是这里的台积电（TSMC）。
本： "天文台表官方认证"认证的就是机芯。事实上，送去检测的只有机芯，而不是装进表壳的整表。
大卫： 对，不是成品表。
本： 那大卫，他是从谁那里进口机芯的？他又是怎么认识这位机芯制造商的？
大卫： 这就要讲到劳力士方程式的另一半了：一位名叫让·艾格勒（Jean Aegler）的人，总部在瑞士的比尔（Bienne），位于瑞士北部的山区。
本： 重点：不在日内瓦。
大卫： 对，不在日内瓦。日内瓦在瑞士的西南角，紧挨着法国。艾格勒在当时还只是瑞士山区一个小镇的地方经营着他的机芯工坊。结果证明，他在机芯制造上简直是世代难遇的天才。他特别特别特别擅长的，是做出精度能与市场上最高品质、最精准的机芯比肩、但尺寸小得多的机芯。他在做微型机芯。
汉斯在 Cuno Korten 工作时就认识了让，他当时就想：哦，嘿，这家伙是深山里一块未经雕琢的璞玉，他做的机芯不输任何机芯制造商，甚至更好。
本： 而且在还没有真正市场的时候，他就在做这些微型机芯了。他简直像是在做这件事，就因为这是他能想到的最难的事。
大卫： 完全同意。这就像是他的心头好：我要挑战人类成就的极限，看我能把这东西做多小。我觉得他在行业里应该是小有名望、受人尊敬的，但不是大玩家。汉斯想的是：哦，这家伙就是我的差异化门票。
本： 我得把他的地址留好，等我以后……
大卫： 自己开公司的时候就能给他写信。
本： 对。
Wilsdorf & Davis 与"劳力士"之名（1905–1926）
大卫： 于是我们就来到了威尔斯多夫-戴维斯公司（Wilsdorf & Davis）的起点。汉斯从艾格勒机芯厂（Aegler）进口这些机芯，装进表壳，在英国销售他的腕表。那是 1905 年。这段合作关系一直延续了此后的 99 年，直到 2004 年劳力士最终收购艾格勒——艾格勒一直为劳力士腕表制造机芯。我不认为他们之间有过什么真正正式的协议，基本上就是握手成交。
本： 没错。"我们将为你们制造机芯。"一个握手约定，管了 99 年。
大卫： 劳力士的一切，它后来成为的一切，都建立在这个基础之上。
本： 那他们当时还没签独家吧。1905 年，他们下了第一笔订单，而一场小小的博弈已经开始上演了：表盘正面当然是不署名的，这样零售商才能把自己的名字放上去。这已经让汉斯开始不爽了。他觉得：这些是我的表，凭什么让零售商署名？
于是他去找艾格勒，说：我们要卖的这些表，是威尔斯多夫-戴维斯公司的表。我理解机芯是你们做的，但我们总得在什么地方打上自己的标。他说服艾格勒接受了这个主意：在机芯上刻上一个"W 和 D"。然后，在表壳后盖内侧——无论表壳是向谁买的——他们也刻上"W 和 D"。
这就是 1905 年以及此后最初几年的状况：机芯上、表壳后盖内侧有一个"W 和 D"，但表盘正面上没有。
大卫： 这就引出了他们当时做的是哪一类表。要知道，我们还停留在怀表的天下。腕表的愿景还没有真正进入汉斯的脑海——尽管艾格勒机芯厂（Aegler）的专长正是这种微型的小机芯。
还记得汉斯是怎么评价他早年那些英国雇主缺乏专业化的吗。他在自传中接着谈到，他是如何决定在威尔斯多夫-戴维斯公司（Wilsdorf & Davis）换一种做法的。“我承担了我们公司的财务和管理工作。从一开始，我们的成功就有了保障，靠的是一条根本方针：只经营专业化的钟表产品，尤其是新品类。
“我们采用的第一个专业品类是旅行表，叫做‘皮夹表’（portfolio watch），配最上乘的皮套。这个系列我立刻大批量投放市场，款式覆盖了所有可能的风格和设计。”
再说一遍，我们还没到腕表的阶段，但他的思路是：我要在这里取得成功、实现突围，靠的就是差异化。
本： 对，去做不一样的事。就像我们一直聊的那个道理：要打造一家庞大而成功的企业，最重要的是做出与众不同、独一无二的东西，让人们只能来找你，而没法去大宗商品市场上随便买到。当然，这并不一定意味着你做的就是对的。
大卫： 是啊，因为他在旅行表上就不对。
本： 我们在 Acquired 上从不讲那些人的故事——那些想做极其独特、极其与众不同、却不是市场想要的东西的人。但这就是那条经典法则：你必须既反共识，又正确。
大卫： 是啊。我说不好。我猜，读了汉斯写的那句话，也许他是对的。听起来旅行表足够成功，他当时多半也认为是成功的。
然后，传说中是这样的：有一天，就在创办公司、专注于这些旅行表之后不久，汉斯读到一篇关于南非第二次布尔战争（Second Boer War）的报道。本，我从来不知道，我当年上的 AP 欧洲历史课居然会……
本： 我昨天还就这个发了条推文。
大卫： 我知道。谁能想到，我们的饭碗有一天会系于 AP 欧洲历史课。
本： 没错。
大卫： 总之，汉斯在读一篇关于南非第二次布尔战争的报道。他读到，参战的士兵们戴着腕表，这样他们就能协调彼此的动作和开火时间，协调所有的部队调动——哪怕手里还握着枪。
本： 你知道为什么偏偏是这场战争让他们戴上了腕表吗？
大卫： 哦，我不知道。我只是以为技术已经进步到那一步了。因为腕表在那个时间点已经存在，只是没人把它当成正经的表。
本： 那是一部分原因。还有气候。
大卫： 哦对，当然。
本： 他们穿不了外套，所以没法把手伸进口袋里掏出怀表。
大卫： 当然，因为那里热。
本： 对。
大卫： 嗯，气候这个因素，在腕表行业的发展中很快还会再次变得重要。那里的士兵和军官会用这些腕表，因为尽管它们不如怀表准，但就像你说的，本，你多半根本没穿外套。就算你穿着外套——想想看，如果你正在交战，你要停下来，放下枪，从背心里掏出怀表，掀开表盖——不可能的。
本： 你评估价值的那条坐标轴，和你闲逛在伦敦街头时的那条坐标轴，已经不一样了。
大卫： 是的。据说，汉斯读到这些的时候，如同一道闪电劈中，他得到了那个关键洞见：嘿，见鬼，如今可不只是士兵了。这个世界上其实有许许多多的人，都能从手腕上戴一只精准时计中受益——只要转一下手腕、低头看一眼就行，而不用掏怀表。
本： 有意思的是，他给艾格勒打了个电话——也许是写了封信，我说不准。
大卫： 他给他发了条短信。
本： 他下了艾格勒公司历史上最大的一笔订单：几十万瑞士法郎，买一大批这种微型机芯。这整件事最大的讽刺在于，他其实是错的。腕表的时机还没到。布尔战争并不是世界所需要的那一推，没法让所有人惊呼“哇，腕表！”。士兵们从布尔战争归来，那仍然是“腕饰”（wristlets）的时代，没有足够的惯性让它在各地流行开来。
不过没关系，因为威尔斯多夫-戴维斯公司当时还是家小公司，不需要多大的市场来养活这门生意。但还要再过 10 年，第一次世界大战才会爆发，带来一股令人难以置信的、不幸的东风：哦天哪，我们现在需要海量腕表。
大卫： 对正经计时腕表的需求确实开始出现了，尤其是在大英帝国的遥远角落——比如澳大利亚、南非（当然是在布尔战争之后），尤其是印度。在这些地方，你多半不怎么穿外套或背心。这就是威尔斯多夫-戴维斯公司腕表市场最初播下的种子。
本： 太有意思了。
大卫： 但在这个时间点上，汉斯是个真正的信徒。他认为这就是未来，远不止于帝国范围。英国人也会想要这东西的。在他看来，答案显而易见：你为什么非得把手伸进背心去掏怀表呢？
本： 他简直像个狂热信徒。
大卫： 他就是个彻头彻尾的狂热信徒。他心想：好，我们手握一个杀手级产品，我们是市场第一，我们基本上要凭空发明出这整个市场。我们需要给这个产品起个名字。我们需要一个能让消费者知道指名要这个产品——要我们的表——的名字。我们要为整个行业造出那个词。
他的灵感来自柯达（Kodak）相机。柯达那时已经存在好一阵子了，而且生产它的不是“柯达公司”，而是伊士曼公司（Eastman）。柯达，我相信，是第一个被凭空发明出来的产品品牌名，一个本身没有任何含义的名字。
本： 我觉得没错，而且它是故意做到毫无含义的。它好发音、好念，你看一眼就能记住，非常好记。
大卫： 它在任何语言里都成立。它只有五个字母，声音念起来很棒。据说，伊士曼是和他母亲一起用一副字母拼字游戏（anagram set）想出 Kodak 这个名字的。他说，他给这个名字定了三条原则：第一，要短、好发音；第二，要在任何语言里都成立；第三，不能与其他任何名字相似，也不能让人联想到任何别的东西。
总之，汉斯从中获得启发，决定他的新腕表也需要一个“柯达”。他写道：“我尝试把字母表里的字母以各种可能的方式组合，拼出了一百来个名字，但没有一个感觉完全对。直到一天早晨，我坐在一辆双层巴士的上层”——那时的巴士还是马拉的——“沿着伦敦的齐普赛街（Cheapside）行驶时，一个好精灵在我耳边轻声说：‘劳力士（Rolex）’。”他很擅长制造神话。
本： 今天很多初创公司也是这么起名的。
大卫： 完全正确。这次灵感迸发的旅程之后没几天，劳力士品牌就提交了商标申请，随后由威尔斯多夫-戴维斯公司在瑞士正式注册。注意，这是一个品牌名，还不是公司名。它是“威尔斯多夫-戴维斯出品的劳力士”。他们先在瑞士注册了商标，几年后又在伦敦注册。
本： 它短、好发音、好记，在每种语言里都一样。但还有另一个特质让它真正完美：当你听到“劳力士”这个词，你会联想到拨动腕表的表冠——就是从表上伸出来的那个小旋钮，你用它给表上弦。这个名字能传递出那种感觉。
还有那个 X，也带着一种计时的感觉，几乎就像“嗒、嗒、嗒、嗒、嗒、嗒、嗒”的节奏。“劳力士”听起来，就好像你一直在拧表冠，直到拧到头为止。你能凭直觉想象出，什么样的产品会叫“劳力士”。
大卫： 完全同意。汉斯心想：好，太好了。我有了我的“柯达”式名字，有了品牌，要发明这个全新品类。接下来，我要怎么在顾客面前为它正名呢？
本： 嗯，我有一招以前用过的绝活。
大卫： 没错。我有那一招绝活，我要把这同一招绝活再用一遍，只不过这次用在腕表上，而不是怀表上。1910 年，他把第一枚腕表机芯送到瑞士的钟表学校（School of Horology），去拿下全世界第一张腕表天文台表（chronometer）评级。
本： 这是件大事，因为人们以前根本不认为这些东西能走准。而且说实话，如果没有艾格勒，它们确实走不准。
大卫： 没错。不过，在瑞士钟表学校拿到认证固然不错，但那并不是天文观测台，分量不如（比如说）英国的皇家天文台。于是汉斯和艾格勒继续打磨这些产品，不断改进机芯。艾格勒在制造真正出色的腕表机芯这件事上越来越在行。
本： 1910 年过去了，1911 年过去了，时间来到 1912 年。威尔斯多夫专门问艾格勒：嘿，你能不能造出一枚能拿到天文台计时证书的腕表？大卫，就像你刚才提到的皇家天文台那种。艾格勒说：让我试试，我这就开工。结果还是又花了好几年。
大卫： 他埋头干了两年。终于，在 1914 年初夏，汉斯带着一枚艾格勒的机芯，来到英国的基尤皇家天文台（Kew Royal Observatory）接受测试。基尤不仅是英国备受尊敬的天文观测台——专门做天文以及钟表测试——它还是英国皇家海军所有航海天文钟的测试之地。而英国皇家海军，在这个时间点，我们说的可是大英帝国，全世界最强大的海军。
本： 而且测试要 45 天。他们把它往死里折腾，就是要确保这台航海天文钟能把我们的士兵、我们的水手带到他们该去的地方。
大卫： 而且还不止于此，它当然还与英国另一座伟大的天文台——格林尼治皇家天文台（Greenwich Royal Observatory）——同气连枝，那里正是格林尼治标准时间（Greenwich Mean Time）诞生的地方。我们说的可是全世界最重要的计时机构。
本： 大卫，你去过吗？格林尼治？
大卫： 没有。我想去。你去过？
本： 那里有个很棒的博物馆，讲的是计时的历史。大概 15 年前的一个夏天，我在伦敦住过一阵，专门花了一天泡在那儿。太棒了。
大卫： 哦，我们得去。
本： 好。
大卫： 我们去日内瓦的路上顺道拐一下。
本： 完美。
大卫： 说回正题。现在是 1914 年初夏，汉斯把这枚腕表机芯提交给了基尤。经过 45 天严苛的全套测试，1914 年 7 月 15 日，结果出来了：它通过了，并且获得了“一级 A 等精密证书”，也就是著名的“基尤 A 级”（Kew-A）认证——这是有史以来第一次授予一枚腕表。这值得全世界大庆特庆、大肆宣扬——只可惜，这时第一次世界大战已经开打三周了。
也就是说，从汉斯把表送去测试，到最终拿到认证的这段时间里，弗朗茨·斐迪南大公（Archduke Franz Ferdinand）在波斯尼亚被一名塞尔维亚民族主义者刺杀。欧洲同盟体系那一窝乱麻被彻底引爆，接下来你知道的，全世界都卷入了战争。
本： 一方面，没人在乎表了——战争都爆发了。另一方面……
大卫： 人人都开始在乎表了，没错。第一次世界大战真正是劳力士的第一个熔炉时刻，因为它是发生在公司和整个行业身上最好的事情。它让全世界都开始在乎腕表。
但同时，它也非常直接地是最糟糕的事情，因为英国的反德情绪一夜之间爆表，疯狂至极，各种可怕的宣传铺天盖地。这件事我直到现在才知道：你知道为什么英国人把德国牧羊犬（German Shepherd）叫“阿尔萨斯犬”（Alsatian）吗？
本： 知道，因为他们不想提“德国”两个字。
大卫： 就是因为这个。当时的英格兰、整个英国，充斥着各种各样针对德国人的种族歧视。这荒唐至极，因为英国王室自己就是德国人。
维多利亚女王（Queen Victoria）嫁给了阿尔伯特亲王（Prince Albert），而阿尔伯特亲王是一位德国亲王。整个英国王室都是德国人。他们就是在这个时候把姓氏改成了温莎（Windsor），因为在温莎之前，他们的家族姓氏是萨克森-科堡-哥达（Saxe-Coburg-Gotha）。
本： 当你正在和德国人打仗的时候，这个姓氏可不好使。
大卫： 不好使，不好使，一点儿都不好使。
本： 说到“和德国人打仗时不好使的东西”：1914 年，你也别想用一个叫“威尔斯多夫”的名字，在英国打造一个强大的消费品牌。
大卫： 如果连英国王室都在改名换姓……
本： 连名字都改了，是啊。
大卫： 那威尔斯多夫-戴维斯公司也得改名——尽管在这个时间点，威尔斯多夫已经是归化的英国公民。
本： 而且他对德国没有任何认同感。他这一辈子，真的从未把自己当成德国人。
大卫： 完全如此。但这就是劳力士这家公司的诞生。1915 年，他们把整个公司改用品牌名“劳力士”重新命名，劳力士钟表有限公司（Rolex Watch Company Limited）就此成立。
本： 对了，大卫，我正想问你：它是怎么变成一家瑞士钟表公司的？答案肯定就在第一次世界大战前后的这段时间。
本： 好吧，大卫。我们这是怎么去到瑞士的？
大卫： 劳力士是怎么变成一家瑞士制表公司的？嗯，反德情绪显然是原因之一。但我想，如果只有这一个因素，劳力士多半会留在英国。
本： 在这个时间点，威尔斯多夫已经是归化公民了。
大卫： 他妻子也是英国人。
本： 公司现在叫劳力士了——或者说正在改名的路上。本来不会有事的。
大卫： 然而，对这家新成立的劳力士公司来说，第一次世界大战期间的英国不利于做生意，还有另一个原因：英国在战争初期对钟表征收 33% 的进口税。这可是会要了你进口生意的命的。
本： 有意思。我读到那段时的想法是：是啊，这会让日子更难过。这是重创，但你还是可以经营下去的，你总能想办法把这些成本转嫁到价格里、转嫁给客户。关税的情况下，事情往往就是这样发展的。
但一年后，1916 年初，英国政府钉上了棺材板上的最后一颗钉子：他们全面禁止进口所有黄金和白银。这让威尔斯多夫再也不可能以英国为基地经营这门生意。
很多时候，他其实是把表出口到殖民地去卖；或者他在进口机芯、进口表壳；又或者他拿一只英国本地的表壳，把它组装起来，做成一只劳力士表，然后再运到别的什么地方。他坐在那里想：我拿不到这些贵金属，还得为这些机芯被人狠宰。把生意放在这里做，太蠢了。
大卫： 我猜当时也和现在一样，劳力士在贵金属表款上的利润率，要远远高于非贵金属表款。
本： 夸张得很。一只 1 万美元的表变成 3 万美元的表，只要……
大卫： 加点黄金，或者铂金，随便什么，没错。两者之间的差价……
本： 就像苹果（Apple）卖内存一样。
大卫： 没错。
本： 有意思的是，在 2020 到 2022 年那波狂热里，作为顾客，贵金属表款反而更容易买到，因为愿意掏 3 万、5 万、10 万美元买表的需求少得多，所以那些表就躺在柜台里没人动，而钢款表则被抢购一空，门外排着长队。
大卫： 完全正确。在这之后，1916 年，劳力士先把腕表的组装搬到了比尔（Biel/Bienne）——在瑞士的山区，离艾格勒很近。
本： 这很合理。他们设了个办事处，基本就是说：嘿，你们就在隔壁造机芯，那我们就在这儿给它装上表壳。
大卫： 然后，他们就能从瑞士直接出口到世界各国，不用再先绕道英国。最终，战后的 1919 年，汉斯把他本人和公司正式总部都迁到了日内瓦——当然，直到今天总部还在那里。而且直到今天——这很疯狂——设计、销售、市场营销，以及（我记得）最终组装，全都发生在日内瓦，而机芯的生产仍然发生在山区里的比尔。
本： 这非常有意思。站在英国的角度，加征一些关税来为战争筹资是说得通的——仗总得有办法付钱。但与此同时，站在一家当时在英国经营的企业的角度，说一句“那我要搬去瑞士”，也同样说得通。
但把生意搬去瑞士，还有另一层理由，而且汉斯心里清楚：如果他要打造一家全球闻名的钟表公司，他想在瑞士做这件事。这家公司要成为“日内瓦的劳力士”，而不仅仅是劳力士。
再强调一次，看我这只表，一路看到表盘最底下：Swiss made（瑞士制造）。你可别忘了。或者你看百达翡丽（Patek Philippe）——每一只百达翡丽表的表盘上，都印着“Geneve”。他们对此自豪至极。
大卫： “Geneve”。我喜欢。是“Genève”，本，“Genève”。
本： 哦，这下有人要就这个跟我念叨了，是吧？
大卫： 没事。我们在这儿就当一回“丑陋的美国人”。
本： 好。那么问题来了：为什么日内瓦有这种声望？为什么瑞士是制表的绝佳之地？嗯，大卫，你愿不愿意迁就我一下，让我把时钟往回拨一拨？其实我原以为，你会把这期节目的时间线从 16 世纪就讲起。你居然只从 19 世纪讲起，让我挺震惊的。也许现在正是讲瑞士制表史这段故事的好时机。
大卫： 请便。
本： 好，太好了。接下来很多内容来自马克·布里奇（Marc Bridge），他是 At Present 的创始人兼 CEO——那是一个汇集独立艺术家独特珠宝作品的交易平台。马克是我和大卫最要好的朋友之一，而且巧得离谱——也是我们各位听众的运气——他 20 年前写的硕士论文，题目就是瑞士钟表业的复兴。
大卫： 太棒了。
本： 他发给了我一份。我们会在节目备注（show notes）里放上链接。能从我们最好的朋友之一那里，这么顺手地拿到这份资料，真是太好了。
一路回到 16 世纪，日内瓦是新教基督教世界的活动中心，领袖是约翰·加尔文（John Calvin）。如果你对加尔文主义有所了解的话，它非常注重道德上的端正。
大卫： 新教工作伦理。
本： 其中的教义之一，就是禁止轻浮之物，比如装饰性珠宝。于是，当地的金匠和珠宝匠转而专注于制表，因为钟表在世界上有实实在在的功用，不算轻浮。如果你有那门手艺，这就是规矩之外的一条豁免通道。
大卫： 还有一点：人类终究是人类，不管你给他们立什么规矩。就像生命总会找到出路，身份地位也总会找到出路。
本： 百分之百正确。于是就有了加尔文主义的兴起。除了这个导致当地产业转型的宗教原因，你还有一个气候原因：那里有漫长而严酷的冬天。一门可以在室内完成、占地很小的产业，简直完美。
如果你要从帽子里抓阄，随便抓一个适合在瑞士从事的职业——多山的国家、漫长寒冷的冬天——这就是个绝佳选择。尤其因为它在那个时间点价值极高，你可以靠一样在自家气候里就能造出来的东西，成为欧洲经济中的重要玩家。
第三，还有一个文化上的原因。大卫，你听说过“établissage”这个词吗？
大卫： 哦，没有。
本： 你确定？
大卫： 它应该是瑞士语，不是法语吧。
本： 我正想说呢。
大卫： 我去过日内瓦，也去过瑞士其他地方，但我对它的文化和历史知之甚少。你要是跟我聊“风土”（terroir），我完全知道你在说什么；但 établissage，我真不知道。
本： 好吧。它基本上就是瑞士话里的“establishment”（体系）。但 établissage 在这个语境下，指的是他们在汝拉山脉（Jura Mountains）地区建立的一种经济体系：非常小的独立公司——往往只有 1 到 10 个人——可以专注于某个很小的东西，比如一个单独的零件；然后由几十家这样的小公司协作，造出成品。它几乎就像一套分布式制造系统。
大卫： 啊，所以艾格勒就是这么来的。这就是他的作坊开在山区里的原因。
本： établissage，没错，就是这样。有了这种小公司之间的劳动分工，你可以把自己那小小的一环做到出神入化——比如制造游丝（hairspring），我们后面会讲到——或者机芯里那些关键元件。这些由工匠手艺人经营的微型公司、这些劳动极其密集的公司，把自己那一件事做得极好极好，而且效率相当高。这就是瑞士人制造东西的底色。
最后一点，16 世纪末，法国原本正在崛起为一个制表强国。当法国的权力格局生变、天主教势力掌权后，那些拥有珠宝、金属工艺和制表技艺的法国胡格诺派（Huguenot）难民，逃到了日内瓦。
大卫： 这些就是被赶出法国的新教徒。
本： 完全正确。日内瓦这个新教避风港，迎来了他们的制表专长。或者说，就算他们没有制表专长，如果他们原本是珠宝匠或金属工匠，他们能做的也真的只有这个了——因为你不能做任何太闪亮、太招摇的东西。
大卫： 瑞士就是这样赢得“世界制表之都”的声誉的。
本： 没错。基本上，这创造了延续数百年的势能，尤其是这种分布式的 établissage 体系——瑞士表就是这样造出来的。我把它看作一种美妙的融合：法国式的美、对审美的鉴赏力，加上瑞士式的精密。
大卫： 嗯，这听起来就像瑞士本身：法国之美与德国之精密的融合。我喜欢。这肯定也是汉斯心想“好，我们得把劳力士搬去日内瓦”的一大原因——既然我们现在要卖给全世界，就得参与进这个传统里来。
但另一个原因是：第一次世界大战之后，他们心想，好，我们现在要卖给全世界了。英国很可能仍是我们最大的市场，但世界上每个国家都在打仗——至少每个欧洲国家都有部队在一战里作战。他们全都见识到了腕表的好处。一战之后，这个市场会大得多得多。我需要能够服务整个世界。
本： 所以他们想待在一个中立国。
大卫： 是的。他刚刚亲身体验过：哦，英国加征了这些关税；天哪，我之前在德国其实并没有什么劳力士的市场，但就算有，我也没法在德国卖了。我不想让这种事将来再发生。
本： 谁不会为了给战争筹资而加征高额关税呢？瑞士。
大卫： 瑞士，没错。
本： 太有意思了。你知道 1919 年还发生了什么吗？既然我们已经在艾格勒隔壁安了家，把他们的机芯装进我们的表壳，那我们也是时候再靠近一点了。
劳力士和艾格勒谈成了一笔交易：1919 到 1920 年间，创始人让（Jean）之子赫尔曼·艾格勒（Hermann Aegler）买入了劳力士的股份——收购价格已不可考，似乎已经湮没在历史中——并加入了董事会。他持股约 15%。董事会成员是威尔斯多夫、戴维斯和艾格勒。
这笔交易还有第二部分：劳力士其实也买入了艾格勒的股份。这一部分比较少被提及。当时有两家公司是机芯的大买家：劳力士和格鲁恩（Gruen），两家都是制表商。Gruen（我记得）是美国公司，是艾格勒的第二大客户。这两家公司也都买入了艾格勒的股份。
大卫： 因为劳力士直到二战之后才开始重点经营美国市场。
本： 没错。两家公司的关系更紧密了一些，但仍然不是独家合作关系。
大卫： 而且就像我们之前说的，我相信即便有了这层股权关系，时至今日，双方之间也没有任何正式合同来约束机芯的供应。
本： 疯狂。但让合作继续下去，符合双方的共同利益。
大卫： 当然。时间来到了现在：第一次世界大战结束了。腕表迎来了它的“ChatGPT 时刻”（可以这么说吧）。来自欧洲各国乃至世界各地的所有这些士兵，都亲身体验了手腕上有一只精准时计的威力。他们回到家乡，回归平民生活，也想把它带进自己的生活里。谁造的腕表是世界上最好、最精准的？谁是天文台表级的计时之王？劳力士。那他们当然会买劳力士喽。
本： 不，事实并非如此。
大卫： 对，他们并不会这么做。
本： 是欧米茄（Omega），对吧？
大卫： 嗯，我觉得是很多家公司。基本上，市场从早先英国自治领——也就是大英帝国那些遥远角落——里的最早尝鲜者，突然之间变成了一个巨大的、覆盖全欧洲的市场。而这个市场里的大多数人，对劳力士一无所知。
他们的反应是：劳力士？随便吧。我不知道劳力士是什么，从来没听说过。我觉得当时是所有人都蜂拥而入。尽管劳力士有那样的历史，大概也有最好的产品，但这些都不重要了。
本： 对这个新品类的需求实在太庞大了，而市面上有很多不错的选择。
大卫： 而且不光需求庞大，情况还像 Google 出现之前的搜索引擎：产品本身还是很烂。甚至在很多方面，劳力士的产品也一样。劳力士走时大概比竞争对手准一些。
本： 他们可是有基尤 A 级认证的。
大卫： 基尤 A 级认证，没错。但你戴腕表的时候，它暴露在外界中的程度比怀表高得多。你刚才也说到这些机芯有多复杂、多娇贵——尤其是装进腕表里的微型机芯——任何灰尘、任何水、任何潮气钻进表壳，都会把你的机芯卡死，你的表就废了。
本： 对。
大卫： 所以，我在为这期节目做功课的时候，终于有了一个“顿悟时刻”。我以前一直觉得特别离谱：你现在去看腕表市场，劳力士和所有其他品牌，全都标称防水 570 亿米。我就想：什么鬼？地球上根本不存在这样的深度。（译者注：此处是主持人的刻意夸张——原文 “57,000 million meters” 即 570 亿米，用来讽刺腕表品牌防水参数的军备竞赛；最深的马里亚纳海沟也仅约 1.1 万米。）
本： 大卫·罗森塔尔（David Rosenthal），腕表发烧友，女士们先生们。
大卫： 没错。但是，为什么？谁在乎啊？我当时的反应是：哦，原来这就是防水表了不起的原因——它不一定是为了防水本身。
本： 其实防尘比防水更重要。
大卫： 是灰尘，是潮气。如果你防水，那就等于在说你能防住一切外界元素，你皮实耐用。如果水都进不去，那就没有任何东西能钻进这只表、搞坏你的机芯。
本： 你可以把它沉到 100 米深的静水里，任何杂质都进不去。
大卫： 你可以把它扔到海底，它会永远走下去，诸如此类。我心想：哦，原来这就是为什么这件事重要。
本： 而且售后保养也是件大事。以前你得经常把表送去保养，钻进去的灰尘、潮气越多，表可能直接整个坏掉。
大卫： 没错。
本： 好。大卫，我喜欢你现在的方向。基本上，让一只劳力士成为劳力士——或者坦率地说，让一只好的机械表成为好的机械表——有三大支柱。有“精准”，有“官方认证的天文台表”，另外还有两个。那第二个是什么？
大卫： 蚝式（Oyster）。就像我说的，这类产品确实有需求，但它们全都很烂，因为经不起外界各种因素的侵袭。顺便说，蚝式其实是劳力士（Rolex）的营销话术，意思就是防水。当时，高端瑞士制表商之间正上演一场激烈的竞赛：看谁能造出一只防水腕表。
一家名叫弗朗西斯·鲍姆加特纳（Francis Baumgartner）的瑞士表壳制造公司——20 世纪 20 年代初，它为百达翡丽（Patek）和许多其他大牌制表商供应表壳——发明了一种新的表壳样式，叫“密封式”（hermetic）。你会注意到，你的劳力士上可没刻着 hermetic 这个词。他们的做法是把表壳装进另一个表壳里。
本： 哦，对。就是那个带奇怪铰链的玩意儿，对吧？
大卫： 就像一顶潜水头盔。他们拿一块表，把它塞进一个防水的“潜水头盔”里。这招确实管用，确实让表做到了防水、防外界侵袭，但它又大又丑，而且最要命的是，你每天要给表上链，都得先拧开外层表壳的密封盖，把里面的表壳取出来。
本： 因为众所周知，表冠是水或灰尘最危险的入口，所以你不能让表冠露在密封表壳外面，否则就前功尽弃了。
大卫： 没错。整个 20 世纪 20 年代初就是这么个局面。劳力士也掺和了进来。他们从鲍姆加特纳买表壳，做这种密封式腕表。你现在还能找到它们，在藏家图录里能看到它们的照片。
本： 它左侧有个铰链，右侧有个小卡扣，正好绕过表冠。
大卫： 没错。然后——这事太精彩了，简直是汉斯的一个“福雷斯特·玛氏（Forrest Mars）时刻”——1925 年 10 月，两位瑞士表壳工匠申请了一项防潮上链柄轴和按钮的专利。本，就像你说的，腕表的表冠、上链机构和按钮，正是水和灰尘最容易钻进去的地方。
本： 没错。你要知道，劳力士一直梦寐以求想解决这个问题。他们内部至少有过三次失败的尝试，想做出防水密封。
大卫： 整个行业都是如此。而汉斯就像福雷斯特·玛氏一样，雷打不动地每天研读瑞士专利申请登记册。他会读完在瑞士提交的每一件专利。他一看到这件专利申请，立刻反应过来：就是它，我必须马上拿下它。
他找到发明这项技术的两个人，买下专利，并把它变成劳力士独家所有。事实证明，这正是造出防水机械腕表的关键部件——再也不用把表装进罐子里了。
本： 我读到这段时心想，天啊，劳力士其实并没有发明蚝式表壳，他们只是看着别人先做了。但这其实无所谓。他们看出这东西绝对至关重要，威尔斯多夫（Wilsdorf）立刻扑向这个机会，意思是：谁在乎是谁想出来的点子？我们才是有办法把它商业化、把它铺到我们所有腕表上的人。我必须抢先出手。
大卫： 这正是他的天才之处。他不是制表师。劳力士直到 2004 年终于收购艾格勒机芯厂（Aegler）之前，都算不上制表商。汉斯的天才在于，他看得到市场的走向，认得出人才和创新，并把它们整合起来，变成在商业上可行、在市场上叫得响的东西。你想啊，这项专利就登记在瑞士专利登记册里，其他任何一家做梦都想解决这个问题的表厂本来也能看到它，但只有他扑了上去。说真的，他就是他那个时代的马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）。
本： 哦，这个类比妙啊。
大卫： 没错。这就好比收购 Instagram，然后又从 Snap 抄来 Stories 功能。汉斯根本不在乎。他的态度是：我要把它营销出去，我要把它做到最成功。我不在乎这东西不是我们发明的。
本： 它必须出现在我们的产品里。这就有意思了。
对于那些好奇专利里到底写了什么的表迷，我来揭晓一下：它本质上就是旋入式表冠，是此后所有蚝式腕表上那种密封结构。当然，之所以叫蚝式，是因为牡蛎闭合时会严丝合缝地封住自己，用它来命名再贴切不过。
整套结构都靠螺纹系统运作。表的后盖旋进表壳中段，表冠也可以旋出来。这些螺纹密不透风、滴水不进，把任何杂质都挡在外面。
蚝式表壳与横渡英吉利海峡（1926–1931）
大卫： 于是 1926 年 7 月，汉斯和劳力士注册了产品名“蚝式”。这件事意义非常非常重大。汉斯的想法是：我要大干一场。全世界每个人都得知道劳力士这个名字，都得知道我们是蚝式系统的独家拥有者。他准备仅在英国一地，每年就投入超过 1 万英镑，专门为蚝式表款打广告。
本： 这家伙太懂怎么打造品牌了。他已经在给零部件起名字了。他营销的不只是劳力士，而是：这是劳力士，唯一拥有蚝式的腕表。
大卫： 蚝式技术，A18 仿生芯片，跟苹果（Apple）的相似之处简直不可思议。
本： 我本来打算四个小时后再讲这一点的，结果……
大卫： 总之他准备砸下这一大笔钱。产品有了，但他想：我们得搞一场盛大的发布。我可不想只是在报纸上买普通广告。于是到了 1927 年，快到年底的时候，时机成熟了。
这就引出了一位名叫梅塞德斯·格莱泽（Mercedes Gleitze）的年轻英国姑娘。格莱泽当时是伦敦的一名秘书兼双语速记员——很像当年在库尼奥（Cuno）公司的年轻汉斯——而且她有个独特的业余爱好：空闲时间在泰晤士河里做耐力游泳。
本： 那水冷得要命。
大卫： 非常冷。我猜那会儿河水污染也挺严重的。但管他呢。她的耐力游泳水平极高，据说能一口气在泰晤士河里游 10 个小时。1927 年 10 月，她决定尝试横渡英吉利海峡。
本： 那只会更冷。
大卫： 肯定冷，浪肯定也不小。而且她做到了。那年 10 月，也就是 1927 年，她成为第一位成功横渡英吉利海峡的英国女性。然而，就在她完成横渡几天后，另一个女人冒了出来，声称自己也游过了海峡，而且游得更快。
结果证明那其实是一场骗局。梅塞德斯知道那是骗局。但为了重新证明自己，她决定举行一场“正名之游”，媒体对此进行了狂热的报道。
本： 你可别忘了，她要做这场正名之游的时候，已经花了 15 个小时游过海峡了。
大卫： 她这时候还活着简直是个奇迹。汉斯心想：哦，我们的时刻来了。这正是我们需要的那种轰动场面。他想出了一个绝妙的营销噱头：让梅塞德斯戴着一块全新的劳力士蚝式腕表进行这场正名之游。而劳力士时至今日都不愿多提的一个历史脚注是：表其实没戴在她的手腕上。
本： 表挂在她脖子上的一根挂绳上。
大卫： 没错。是挂在她脖子上戴着的一条小链子上。但不管怎么说，这都是一次不可思议的噱头。
本： 再好的故事也怕被数据拆台。咱们就让它圆滑过去吧。
大卫： 这个故事至今仍在劳力士官网的显眼位置展示。
本： 梅塞德斯的照片到处都是。但这不重要。说到底，谁在乎表是不是戴在她手腕上呢？
大卫： 而且她其实也没游成功。但那也不重要。
本： 这是另一件疯狂的事。我记得那天要么特别冷，要么浪特别大之类的。15 个小时她游了 10 个小时。这个测试的设计本来就有点随意。这可是一块表啊。虽然它既没戴在手腕上，也没能陪她从英国一路游到法国……
大卫： 但它在水里泡了很长时间。
本： 整整 10 个小时。
大卫： 相当不错了。可以算是产品证言了吧？
本： 对一位“见证人”（testimonee）来说。
大卫： 于是，这件事发生后的第二天，汉斯买下了《每日邮报》（Daily Mail）的头版——那是当时英国一家全国性发行的报纸。我都没想到当年还能这么干，你真的可以把头版整个买下来当广告。
本： 我觉得这在当时挺常见的。头版真正留给新闻报道应该是挺久以后的事。早年头版做整版广告非常普遍。
大卫： 于是汉斯就这么干了，他宣告了世界上第一只防水腕表的成功问世——它完全密封在自家表壳里，不再需要第二层密封壳——也就是劳力士蚝式的凯旋发布。
本： 劳力士官方就是这么讲这个故事的。我听这个故事讲过好几个版本之后，本以为会看到一个按某种特定方式写成的整版广告。结果重点全被埋没了。也许当年的广告风格就是这样。但最大的字并不是“腕表在横渡英吉利海峡中幸存”，最大的字是“劳力士蚝式”。上面写着：劳力士首次呈现制表业最伟大的胜利。
行吧，我还是不知道这说的是什么。然后我看到一张女人脸的照片。接着写着：来信索取彩色宣传册，免费。就是让你写信去要更多信息。然后是四张蚝式不同表盘的草图。再然后写着：无惧自然侵袭的神奇腕表。文字铺天盖地。
你到最后、最后才能看到整版里最小的那行字——也许是小角落里倒数第二小的字号——上面写着：防潮、防水、耐热、防震、耐寒、防尘。
要么是劳力士当时还没找到广告的感觉，要么是那个年代的人确实读得动更多文字。但如果今天你把这广告放出来，我们这些被 TikTok 驯化的大脑只会说：没兴趣，下一个。字实在太多了。他们彻底把最精彩的信息埋掉了：她戴着这玩意儿横渡了海峡，表活下来了。
大卫： 很难说这当中有多少只是当时广告业的最高水平，又有多少是汉斯自己一手设计、一手写的文案。他那些近乎偏执的控制欲之一就是：我相信直到他去世、或者差不多到去世前，所有广告的创意都是他亲自做的。
本： 哦，这我倒不知道。
大卫： 这个我们后面会讲到。不过在他去世前，公司确实请来了智威汤逊（J. Walter Thompson）广告公司。大概是公司其他人都在说：行了吧汉斯，我们这儿好歹得专业化一点。
本： 他们真正变得登峰造极是在 20 世纪 60 年代。
大卫： 登峰造极。
本： 不过我觉得可以公允地说，这里有两个有意思的结论。（1）他们当时还没找到广告的感觉。（2）广告业本身也还没有职业化，不像我们后来在《广告狂人》（Mad Men）时代看到的那样。
大卫： 完全同意。别忘了，这还在二战之前，我们还没进入现代世界。还有一件很有意思的事，我做研究时心里一直搁着它：这是一个极其、极其、极其重要的时刻——梅塞德斯·格莱泽时刻，劳力士的第一位品牌大使。有意思的是，汉斯为这次发布选定的时刻和人物，是一位女性。
本： 非常有意思。
大卫： 那可是 1927 年。太有意思了。没错，一战之前腕表确实是女性用品。但一战之后，我真的以为大市场已经是男性市场了。这就很有意思。我深挖了一下：在那个年代，劳力士仍然主要是个女性产品。男性市场确实在增长，但你看他们的产品目录，真的直到二战之前，女款和男款的比例都是 2:1。
本： 哇。就是那些“小王子”（Prince）腕表吗？
大卫： 没错。当然，汉斯的愿景是腕表属于所有人，男人和女人。但有意思的是，他们当时真的以女性为主。后来我们又多挖了一点，问了一些朋友。我相信直到今天，劳力士腕表的买家市场基本上也是男女 50/50。
本： 这就太离谱了。我永远猜不到这一点，尤其因为我做研究时大量时间都泡在劳力士版和腕表版的 subreddit 上，那上面全是非常典型的某种直男。至少在我接触腕表的方式里，它呈现出来的就是个非常男性化的东西。你在 Hodinkee 上读那些关于腕表的精彩报道，以及整个腕表鉴赏的世界，都是以男性为中心的。
大卫： 就像保时捷 911。
本： 劳力士的历史如此深度地偏向女性，这太让人惊讶了。而且直到今天，他们卖给女性的表也不少，尽管这不是我在日常生活中接触到劳力士的样子。
大卫： 发烧友市场的焦点确实不在那儿。但这是劳力士非常独特的一点。其他那些真正、真正高端的腕表品牌——卡地亚（Cartier）是个例外——我觉得真的都是男性品牌。
本： 哦，没错。
大卫： 而劳力士，对，真的就是 50/50。
本： 太神了。好了，梅塞德斯·格莱泽的故事就讲到这儿。
大卫： 这就是蚝式的故事。这对劳力士、对整个腕表行业来说，都是一个真正的分水岭时刻。
本： 而且她实际上就是第一位“见证人”。我不确定他们当时是否已经发明了这个术语，但这正是他们日后大力倚重的营销方式。他们会非常讨厌你把这叫品牌大使。
大卫： 合作伙伴。他们管这叫劳力士合作伙伴。
本： 不对，我记得就是“见证人”。我很确定，他们想发明并独占的就是这么一个非常特别的词。它不同于网红营销，也不同于某个人签个五年合约给香水代言。我觉得它是一种非常长期主义的逻辑：你是品牌的一部分，而且你这辈子都是品牌的一部分。
大卫： 一口气快进到现在：罗杰·费德勒（Roger Federer）就是今天最纯粹的体现，不过那是后话了。话说回来，回到腕表这个产品本身：蚝式非常成功，但它有个问题。本，就像你说的，让它运作起来的关键，是不再需要把整个表装进那个潜水罐里。但表冠必须旋紧，表冠得像罐头盖一样旋紧。
这意味着，每次你要给表上链，都得把表冠拧松、拔出来、给表上链——让它暴露在外界环境里——然后再拧回去。可是，只要你稍微了解一点人类就知道，这个星球上大概至少有一半人，不会那么一丝不苟地把表冠拧回去。
本： 让这款产品成为爆款、让腕表真正迎来自己的 iPhone 时刻的，有三大支柱。而这第三根支柱——恒动（perpetual），也就是自动上链——才是真正的魔法。
大卫： 这些东西之间的内在联系太紧密了，我直到研究做得这么深才意识到。自动上链腕表本身就很酷。但就像我之前说“防水？随便吧，那有什么重要的”，自动上链，嗯，听着挺酷，但手动给表上链能有多难呢？几个世纪以来人们给怀表就是这么干的。关键其实在于它和蚝式、和旋入式结构是绑在一起的：如果你忘了把表冠拧回去，蚝式防外界侵袭的能力就没了。
本： 对。啊，原来如此。我都等不及了。恒动机芯的运作方式简直太天才了。
大卫： 那么回到蚝式，引出对自动上链的需求，也就是劳力士的恒动要素。如果你能造出一只自动上链的腕表，那么突然间，蚝式防外界侵袭的能力对所有人都成立了，因为再也没有人需要拧开表冠。
本： 你永远不用抠出电池换一块新的。你永远不用给你的 Apple Watch 充电。随你举什么类比，反正你就是……
大卫： 一劳永逸，戴上就忘。
本： 没错。你整天戴着它走来走去，它走时基本精准，还防水，而且你永远不需要上链。听起来就是个了不起的产品。谁不想要呢？
大卫： 这就是一款史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）式的产品。
本： 在深入讲劳力士独特的自动上链机制的细节之前，我觉得现在是个不错的时机，先解释一下机械表到底是怎么运作的、关键部件有哪些，而且说实话……
大卫： 那简直像炼金术。
本： 因为为准备这期 Acquired 节目而做过的最酷的事情之一，就是去学机械表的工作原理。从宏观上讲，制造一件时计需要两大核心部件：第一，一种储存能量的方式；第二，一种以可预测、精确的间隔释放这份能量的方式。
大卫： 你会觉得这好像理所当然——哦对，现在用电池加电子元件当然能做到。但你想象一下，不用电池、不用电子元件来实现这一点。
本： 完全正确。好，先讲第一点，储存能量。有一种东西叫主发条。大卫，你在研究里读到过这个吧？
大卫： 读过。
本： 主发条可以储存势能。想象一根一英尺长的细长金属条，你把它卷得紧紧的，塞进一个叫发条盒的东西里。它看起来就像塞在胶片罐里的一卷胶片——你在电影院放映室里能看到那种一摞一摞的胶片罐。你要想象的就是这个画面：一个发条盒里装着卷得极紧的主发条。
有趣的是，顺着你的话说，大卫，这就引出一个问题：什么是电池？
大卫： 对。我刚说了电池。严格来讲，那就是一块电池。
本： 它是一块机械电池，因为它是一种储存势能、留待日后使用的方式。如今机械表的运作方式能效高得惊人，主发条储存的势能大约够让表走三天。太惊人了。
大卫： 太惊人了。
本： 好，继续。显然光有它还不够。如果你直接把发条盒里的主发条放开，它会飞速旋转，带动所有齿轮狂转，能量会一次性全放出来。
大卫： 然后表就坏了。
本： 所以你需要某种东西来控制主发条的能量释放，以缓慢、固定的时间间隔来释放。
大卫： 而且全靠机械。
本： 对。你需要某种东西让表“滴答”起来。
大卫： 嘿哈。
本： 没错。制表师把这个叫擒纵机构（escapement）。机械表的擒纵机构有两个关键部件来驾驭主发条的势能：一个是擒纵叉——待会儿再讲——另一个叫摆轮（balance）。
擒纵叉是怎么工作的？擒纵叉看起来像一个小小的 T 字，T 字横杠两端的边缘上有齿。它来回摆动，一“滴”一“答”，就像老爷钟的钟摆。它每来回拨动一次，就推动表里的所有齿轮前进一“滴”，也就是一个节拍。
大卫： 还有一个细节——这可能是传动链上往下好几级的事——通常其实是时针的传动再带动其他所有传动，是这样吗？
本： 这取决于具体的表和里面有哪些复杂功能之类的东西。但没错，重要的是要知道：当发生一个节拍、当擒纵叉让一切前进一个节拍时，它真正在做的是让所谓的擒纵轮转动一格，再由它驱动那只特定腕表齿轮系里的其他一切。
大卫： 明白了。有的表只有时和分，有的表有时、分、秒，有的表还有日期、星期、月相，还有你早餐吃了什么，等等等等。
本： 而有了这些复杂功能——也就是各种附加功能——真的很神奇，因为你可以设想出实现某个复杂功能的“算法”会是什么样。但你在设想的时候，是像程序员一样思考的。你会说：如果这样就那样，如果日期走到 31 天……
大卫： 这些可不是计算机。
本： 没错。所有逻辑都以机械方式编码在齿轮系里。太美了。我们刚才讲到擒纵机构：擒纵叉是个小 T 字，一“滴”一“答”，来回拨动，推动所有齿轮前进一格。
那怎么让它来回滴答呢？这个擒纵叉滴答、滴答、滴答不停的机制是什么？这里就要请出整个机械表故事的大英雄了：摆轮。
摆轮也有两个部分：一个摆轮盘和一根游丝。这两个东西固定在同一个中心点上。想象自行车的车轮，那就是摆轮盘，像一个呼啦圈。而自行车上绕着同一根轴转的还有齿轮。你可以想象自己见过自行车的后轮。在这个类比里，那些齿轮就是游丝，外面的轮子就是摆轮盘。这个部件就长这样。
游丝看起来特别酷。它也是一圈圈卷起来的金属，不过比我们前面讲的那种卷得紧紧的主发条要松得多、灵动得多。表里面其他所有部件都绷得紧紧的，唯独摆轮这个部件几乎是悬浮着的，运动时的摩擦极小。很神奇，因为它和整只表里其他所有东西都是反着来的。
它的工作方式是：游丝朝一个方向飞速旋转。如果你拿过一根弹簧，试着把它往外抻开，你会注意到它只能走到某个程度，然后就想回到静止位置。然后你再往另一个方向使劲，把它拧紧一点，也不行，它还是想回到自然的静止位置。这里发生的就是这个过程。
游丝朝一个方向飞速旋转，然后它储存的能量被释放弹簧时的机械阻力抵消掉，停下来，再朝另一个方向飞速旋转。这个循环来回往复，转过来、转过去，一“滴”一“答”，来回拨动那个擒纵叉，持续释放一小格能量，让整个齿轮系前进一小步。太美了。
大卫： 太惊人了。你完全能看出来，对口味的人来说，这就像保时捷 911，或者干脆就是猫薄荷，让人欲罢不能。
本： 完全正确。后来还会有各种花哨的名字，以及劳力士在遥远的未来造出来的专有技术，比如 Parachrom 游丝，配有展示其工作原理的精美渲染图、动画和视频，美极了。
而这个过程发生得非常快。不像我刚才描述的那样——朝一个方向走得很远，能量耗尽，再走回来——它每秒发生三、四、五、六次，具体取决于表款。你把表举到耳边，听到滴、滴、滴、滴、滴、滴、滴、滴、滴、滴，你听到的就是这些节拍。擒纵叉驱动整个齿轮系，以恰到好处的节奏释放能量，驱动指针和所有其他复杂功能——星期、日期等等。
当你退后一步纵观全局，最疯狂的是：这一切都依赖于所用金属的精确物理特性。时间简直就是靠宇宙的物理定律在走的。弹性、抗拉强度、惯性、特定材料储存的势能。如今他们已经把这门学问精确到了极点：腕表、经认证的天文台表，走时误差在每天两秒以内。
大卫： 离谱。
本： 太牛了。我刚才只讲了表的四个部件。表里有 200 个部件。这是个过度简化的版本，但大致就是表的工作原理。
大卫： 其他部件也同样惊人。比如说表里有宝石，因为所有这些齿轮都要绕着会产生摩擦的东西转动，所以你需要摩擦极小的东西。结果发现，把红宝石和蓝宝石打磨成小轴套，就是最好的解决方案。你的表里真的有宝石，而且是用于机械用途的。
本： 而且因为宝石可以是硬度极高的矿物，你不希望这些东西磨损。当你让某个东西每秒来回拍打六次时，你得确保……大多数劳力士腕表都不用送修保养，直到每——我也不知道——十年一次？这些东西就是不会磨损，太疯狂了。
大卫： 天啊，我现在戴的这块迪通拿（Daytona），我觉得它从来就没保养过。它至少有 15 年了，甚至更久，走时依然完美。
本： 太酷了。这是一门有 500 年历史的技艺：主发条把能量施加到擒纵机构上，擒纵机构里有摆轮和游丝让它来回振荡。这可不是什么新东西。每一项数字技术，乃至大多数模拟技术，都是在这之后才发明的。
大卫： 完全同意。说回到你劳力士表上的恒动功能：你可以想象，在历经几个世纪发展、已经达到极端公差的这些机芯之上，再叠加自动上链这个元素，绝不是一件轻而易举的事。这可不是写个软件就能搞定的。
本： 没错。具体来说，我们说的是：还记得我讲过的那根主发条吗？它卷在发条盒里，储存着三天的能量。那上面有很大的阻力。如果你拔开表冠，用拇指去拧，你会发现很难拧动。如果你要设计一套自动上链机制，你得想办法利用机械省力原理，给一个已经上得很紧的东西再上得更紧。
大卫： 时间来到 20 世纪 20 年代末。就在这时候，一位名叫约翰·哈伍德（John Harwood）的英国制表发明家搞出了一套腕表自动上链系统。有趣的是，那并不是他的最终目标。他和劳力士一样，想造的是一套防水系统。
他的思路是：对呀，就像我们刚才聊的，上链表冠是腕表防外界侵袭能力上最薄弱的一环。那我干脆从消灭上链表冠开始，行不行？
据说有一天，他看孩子们玩跷跷板，获得了灵感。这给了他方法上的启发，于是他造出了所谓的“撞锤”（hammer）系统：随着手腕的活动，撞锤在表里上下运动，撞击两端。
本： 你可以想象那个画面：曲柄转啊，转啊，转啊，转啊。
大卫： 没错。于是他发明了这套系统。而且就像那两位发明了后来劳力士蚝式系统的瑞士同行一样，他申请了专利。而他决定做的是：不拿它来做表，而是成立一家纯粹的知识产权公司，把这套自动上链的知识产权授权给其他制表商，他也确实这么做了。市面上有几家制表商接受了授权，把它用进了自己的产品。
然而，它在市场上并没有太受欢迎，因为他这套系统的设计带来一个后果：手动上链功能和表冠被彻底取消了。如果你的表停了——比如你不戴它，主发条的能量耗光了——想让它重新走起来可就费劲了。你得戴上好几天什么的，才能把能量攒回去。然后你才能调时间。
本： 哦，有意思。
大卫： 所以这是这块表一个相当大的缺陷。但由于专利授予的方式——至少在英国是这样——他和他的公司最终握有全部自动上链腕表技术的权利。
本： 哇。这范围也太大了。
大卫： 在英国是这样。不管是什么技术路线。至少我的理解是这样。
本： 太狠了。
大卫： 汉斯和劳力士当然也看到了这一点。他知道，蚝式（Oyster）必须配上一套自动上链系统，才能真正释放这款产品的潜力，让腕表这个产品在市场上彻底打开局面。但他被束缚住了手脚。只要哈伍德（Harwood）还握着这项专利，他就什么都做不了，至少在英国是如此。汉斯心里清楚，哈伍德用的那套方法终究不行。他不会去找哈伍德拿授权，因为他知道那是一种低劣的实现方式。
幸运的是，命运出手了，市场发挥了它的作用。1929 年，哈伍德的公司破产了。这多半得益于 1929 年股市崩盘、随后陷入大萧条等等因素的助推。终于，大门向汉斯和劳力士敞开，他们可以把这款产品补完了。
本： 既然讲到了 1929 年，先给大家一个快速参照点。当时有一篇文章写道，最低 25 美元就能买到一块劳力士。即便按通胀折算，也就相当于今天的 450 美元。贵的则能到 1000 美元，相当于今天的 18,000 美元。
今天劳力士产品线顶端的价格远不止 18,000 美元，底端也远不止 450 美元。但这能让你感受到，在那个历史节点，要买一块劳力士需要怎样的财富水平。那是一笔有分量的消费，但并非只有精英阶层才买得起。
大卫： 确实不是。在这个时点上，劳力士还不是一个奢侈品牌。它会在随后的几十年里转变成一个，但现在不是。汉斯当时非常、非常专注，他的天赋、他对这个领域的贡献，在于创造了腕表这个产品本身。他希望腕表能戴在全世界每一个人的手腕上，而他做到了。
时间来到 1930 年代初。经过几年的攻关，劳力士终于攻克了难关，为自己的“摆陀”（rotor）自动上链系统拿下专利。直到今天，这仍是整个行业自动上链的主要方式。它在表壳背部设有一枚恒动摆陀，可以朝两个方向转动，在佩戴者活动手腕时捕获动能。
重要的是，与撞锤式机芯不同，它可以朝任一方向自由旋转 360 度，不会撞到任何东西。哈伍德系统的另一个问题恰恰是：撞锤每撞到一端，就会发出声响。
本： 哦，真的吗？
大卫： 真的。你戴着手表，就会一路咔嗒、咔嗒、咔嗒、咔嗒、咔嗒。劳力士推出的摆陀系统——也就是恒动系统——最初的营销卖点之一就是它的安静。他们把它称作无声自动上链系统。
本： 哦，这太有意思了。真是天才。相信大家看过自动上链手表的视频或照片。想象一个圆盘，围绕一个中心点安装，然后你把圆盘切掉一半。
实际发生的是：每当你挥动手腕——或者说，因为这是一个近乎无摩擦的系统——只要你稍微倾斜手表，摆陀较重的那一侧就会因重力坠向较低的一边。你一整天都在不知不觉间，让这个恒动摆陀一圈、一圈、又一圈地转，借此为发条上链。
大卫： 这是一项不可思议的创新与工程壮举，叠加在机械腕表内部其他所有不可思议的工程壮举之上。刚开始做的时候——你等于在手表背部给机芯新加了一层——这会让表背略微凸起来一点。
本： 哦，就是“泡泡背”（bubble back）？
专业腕表时代：恒动、日志型与水鬼（1931–1953）
大卫： 对。最早推向市场的这批蚝式恒动（Oyster Perpetual），如今被收藏家们称为泡泡背，因为表背会从表耳之间鼓出来一点，顶在手腕上。
本： 太酷了。这件事另一个有趣的地方在于，它是货真价实的劳力士自研发明。蚝式表壳是授权来的，走时精准的功劳其实全在艾格勒机芯厂（Aegler）的创新。这是我们第一次看到劳力士自己的研发部门，为钟表界拿出了全新的突破性贡献。
大卫： 这一步就位之后，劳力士技术的三大支柱就齐了——实际上，从这一刻起，这也是所有高品质机械腕表技术的三大支柱。一是精准，也就是天文台表（Chronometer），经天文台认证；二是防水，也就是通过蚝式表壳抵御各种环境因素；三就是自动上链，也就是蚝式恒动。
本： 齐了。全都在这儿了。
大卫： 于是在 1934 年，他们推出了完整的系统：蚝式恒动天文台表，也就是收藏家口中的泡泡背。他们还首次为腕表引入了一种新外观——为这些新款蚝式恒动采用钢与金的双色混搭，他们称之为 Rolesor（金钢）。这个名字念起来真是朗朗上口。
本： 大卫，那东西此刻就在你的手腕上。
大卫： 就在这儿。我的迪通拿（Daytona）上没有，但我的日志型（Datejust）上有。这种金钢混搭，如今就是劳力士的标志性外观。
本： 也就是中间那排链节是金的，外侧两排链节是钢的。
大卫： 你这说的是表链。在很长、很长、很长一段时间里，表链都由第三方公司制造，劳力士把它外包出去。但这种外观甚至延伸到了表壳本身。
本： 哦，明白了。
大卫： 表链通常与表壳相呼应。但把金和钢组合在同一个表壳之上，可以说是劳力士当时开创的一种新外观。
本： 你知道还有什么也一路传承到今天、而且很有意思吗？劳力士以及大多数工具表都有三角坑纹表圈。做坑纹的原因是更好抓握。当你需要把表背拧下来的时候——坑纹最初的作用就是这个——它实际上相当于给了你一个螺丝头，让你能借力把它撬开。
大卫： 妙啊。
本： 趁着还在 1930 年代初，我们快速过一遍同期发生的其他一堆有意思的事。那个皇冠——五个尖的皇冠标志——第一次开始出现是在 1931 年。
1931 年是个奇怪的年份，因为劳力士才刚刚开始摸清这个完美的产品组合。与此同时，世界被抛入大萧条，英镑贬值。英国的出口下降了三分之二。危机爆发了。
劳力士谋求在国际上进行多元化布局。他们在巴黎、布宜诺斯艾利斯和米兰开设了新办事处，组织了前往南美、西印度群岛、中国和日本的行程。他们真的在努力想明白：当世界陷入危机时，我们该如何稳住局面？但他们手里握着的，正是对路的产品。
大卫： 我记得红杉资本（Sequoia）有句老话——至少迈克·莫里茨（Mike Moritz）说过——经济衰退是创新的最佳时机，因为走出衰退时，你已经备好了最好的产品，可以一脚踩下油门。
本： 而且竞争对手更少。
大卫： 没错。
本： 我要说，有件很有意思的事：1932 年，欧米茄（Omega）发布了一款防水表，大概比劳力士晚了五年吧。它被认为是世界上第一块潜水表。如今没人谈论这件事。你听到“潜水表”就会想到劳力士，但第一块潜水表是欧米茄的。
大卫： 对，你会想到潜航者型（Submariner，俗称“水鬼”）。哦，等会儿我有一些特别、特别、特别有趣的二战潜水表故事，不过在进入二战之前——
本： 好。1936 年——我觉得这是一个重大时刻，正是你刚才说的那种情况：当你的竞争对手因经济困难纷纷跌落悬崖时，如果你手握在市场上表现良好的对路产品，那就是巩固势力的机会——就在这一年，劳力士找到艾格勒，说：嘿，你们的全部产能我们都想要。
格鲁恩（Gruen）停止从艾格勒采购机芯。我认为劳力士可能就是在这时候从艾格勒手里把股份买了回来。但同样，我们不知道，也永远不会知道，因为劳力士没有任何人会谈论这件事。也正是在这时，艾格勒把劳力士加进了自己的名字里。
大卫： 艾格勒——劳力士腕表制造商。
本： 对。带我们进入二战吧。
大卫： 1940 年战争初期，记住，劳力士身在瑞士，而向英国的出口被切断了——英国当时仍遥遥领先地是他们最大的市场。法国沦陷后，从中欧到英国的补给线被切断了。
劳力士和所有其他瑞士制表商的反应都是：好吧，糟了。如果我们进不了英国，就得去找别的市场卖货。这就像新冠疫情刚开始的时候，各家公司纷纷临时捣鼓别的产品、什么都做。这是我最喜欢的花边冷知识，没有之一。
本： 哦——我完全猜不到你要讲什么。
大卫： 你知道劳力士这段时期在意大利做了什么吗？
本： 完全不知道。
大卫： 他们四处撒网，想找到点事做。他们在意大利的零售合作伙伴，拿到了意大利海军的一份合同，为海军的潜水员供应腕表。这家意大利零售伙伴找到劳力士，说：嘿，我们拿到了一个潜水表合同。你们能为我们生产潜水表吗？劳力士说：好啊，当然，我们可以。反正我们坐在工厂里也闲着没事干。
本： 有趣的是，这比潜航者型早了整整十五年。
大卫： 这是劳力士生产的第一块潜水表。你能猜出这家意大利零售伙伴的名字吗？
本： 我感觉会是一家，我也不知道，汽车公司？
大卫： 不是。答案还要更直白。是沛纳海（Panerai）。这就是沛纳海的表。
本： 哦，真的吗？
大卫： 沛纳海的表就是劳力士造的。懂沛纳海的人都知道，那是著名的、非常有装饰艺术风格的潜水表。他们现在有两大主力型号：Luminor 和 Radiomir。二战之前，沛纳海是一家零售商，不是制表商。战争结束后，沛纳海继续生产这些表。这是不是很惊人？
本： 太惊人了。这也凸显了瑞士之所以是制表强国的另一个原因。这是一项工程技术含量极高的工业活计。因为瑞士完全中立，他们不必向战争投入任何资源。他们所有的工匠、机械师，所有人，都能继续造表。
大卫： 是啊，这边厢他们在给轴心国一方的意大利海军卖货。而与此同时，他们最专注的事情，是想方设法恢复向英国出口——把货卖回位于同盟国一方的老主市场。
1940 年晚些时候，他们确实想出了把表运回英国的办法。他们先把货借道西班牙和葡萄牙“洗”一遍，再穿过直布罗陀海峡，运抵英国。
这一点变得至关重要。一战创造了腕表市场，而二战让精密腕表市场变得超级重要。如果你是一战战壕里的士兵，没错，你需要协调行动、对时之类的。但如果你是二战的现役军人，那是一场技术性极强的战争，涉及大量技术，涉及飞机，涉及航空母舰。
本： 还有协同攻击。
大卫： 各种各样的东西——坦克、协同攻击、所有这些，还有隐秘行动。不列颠空战是这场战争中关键战场上的关键时刻。所有英国皇家空军飞行员都戴着劳力士腕表，因为在这个时点上，劳力士造的是最好的腕表。
它走时最准，对各种环境因素的防护最强。爬升、俯冲，你会经历各种气压变化。二战战斗机的那些“座舱”——如果真能叫座舱的话——里面是没有加压的。这些表必须经受得住大量严苛环境。通常你靠它来导航，你可能在黑夜中飞行。
本： 哇。
大卫： 这些用途真的超级、超级重要。
本： 这里我还是要唱个反调。我怀疑这个时期的老大是欧米茄。在 1940 年代、1950 年代，甚至一直到 1960 年代，欧米茄在瑞士钟表界都蓬勃发展。
大卫： 这确实是事实。劳力士并不是唯一一家同时向两边卖货的公司。但不管怎么说，二战实实在在地改变了人们对腕表需求的本质。
空战或许是最直观的场景。但你接着就会想到二战中投入的所有其他东西：无线电通信、雷达、早期计算，以及由此诞生的核武器与技术。有科学家在建造这一切。对所有这些事情来说，时间都是一个极其、极其重要的要素。
你会真切地看到，一种全新的军事用途由此诞生，而它很快就会转化为世界上对腕表、对时间的专业需求。
本： 太有意思了。走出战争，才是真正轮到劳力士开始理清产品线的阶段。我们之前聊过，他们在完美的时间点拿出了完美的产品：蚝式恒动、官方认证天文台表。
但在产品形态上，那场面真是五花八门、什么都有。它们确实全都顶着这个名头，也确实全都这么运转。但表壳的样子，你能想象的都有。那会可不像你能上他们的网站浏览，看到“我们生产六大腕表家族，每个家族下面有这些子变体”。离那还差得远呢。
你翻看那些老广告和老产品目录，会觉得：我都不知道那东西叫什么，因为它看起来和其他所有表都太不一样了。走出战争之际，他们开始琢磨：哦，标准化的产品线。还没有完全成形，但很快，他们会围绕其中每一个产品分别建立品牌：它面向谁，以及你戴上这类表，说明了你是什么样的人。
大卫： 你这是在为工具表（tool watch）——或者说运动表——埋下伏笔。一种为特定技术用途而生的表，或者更准确地说，一种能诉说佩戴者身份的表。
这就是二战在产品端留下的、即将到来的遗产。但先看市场端：战争一结束，欧洲市场就不复存在了。欧洲一片狼藉。但你知道哪个市场还在吗？美国。
本： 是啊，美国的城市没有被尽数摧毁、没有被炸成平地，人们有可支配收入，还有返乡的美国大兵。
大卫： 美国如今是新世界秩序的顶级玩家，至少在资本主义这一边是。我想共产主义者们应该不会买很多劳力士。
本： 我敢肯定，二战后有一些向苏联倒卖劳力士的黑市共产主义经销商的疯狂故事。这种事肯定发生过。
大卫： 肯定有。我相当确定，卡斯特罗（Castro）是出了名的爱劳力士。
本： 我记得他甚至戴两块。有一些他的照片，他戴着两块劳力士。
大卫： 绝了。
本： 我现在就查一下。
大卫： 没有什么比手腕上戴好几块劳力士更能“彰显共产主义”的了。
本： 找到了。他（我记得）在同一只手腕上戴着一块劳力士 GMT 和一块潜航者型。
大卫： 没错。
本： 他称其中一块是备份，以防第一块停走。但这种可能性微乎其微。我怀疑他是为了看莫斯科时间。
大卫： 或者他就是想在手腕上戴两块劳力士，因为他可以。
本： 就是。
大卫： 好。说回非黑市的部分：战后，如果你要进军某个市场，那就一定是美国。汉斯和公司设计了一套你能想象到的最天才的“三推”方案来打进美国。
听好了。1945 年——
本： 劳力士可绝不会三推。
大卫： 泰格·伍兹（Tiger Woods）不会，人家可是劳力士的品牌证言人。好，1945 年，战争刚结束，也恰逢威尔斯多夫-戴维斯公司（Wilsdorf & Davis）创立 40 周年，也就是公司的红宝石禧（Ruby Jubilee）。借着这个时机，劳力士推出了当时最好的表款：日志型（Datejust）。这是第一款现代劳力士，至今仍是公司在售的经典表款。它太美了。我面前就摆着一块。
本： 对很多人来说，听到劳力士，脑海里浮现的不是潜航者型，就是日志型。
大卫： 或者是迪通拿，这个我们后面会讲。与日志型一同发布的，还有纪念型（Jubilee）表链，就是我们今天都熟知的那种标志性的串珠式劳力士表链。他们给它起名 Jubilee。汉斯——记住，他想打进美国市场——最初想叫它“胜利”（Victory）表链。但他的瑞士同事们说：这不太瑞士吧。我们是中立国。于是它就成了纪念型表链。
本： 漂亮。它跟三角坑纹表圈绝配，就是给手腕再添一分神采。
大卫： 差不多就在同一时期，劳力士生产出了他们第 50,000 枚瑞士官方认证天文台表——当然，“恰好”那一枚就是新款日志型。
汉斯决定把这块非常特别的劳力士腕表送给瑞士将军亨利·吉桑（Henri Guisan），他带领瑞士走过了战争，是瑞士的民族英雄。可以说，他就是瑞士的德怀特·艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）。
本： “带领瑞士走过战争”，到底是个什么样的画面？
大卫： 问得好。
本： 大概就是一直坐着吧。
大卫： 嗯，记住，这是一套三推。这才只是第一推。吉桑欣然收下了这块好表。此时劳力士正在大力爬坡产能，结果几个月后，他们造出了第 100,000 枚经认证的天文台表。
本： 哦，这一枚送给了温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）。
大卫： 这一枚，汉斯找到刚刚“皈依”劳力士的吉桑将军，对他说：能否请您代我们，把它转赠给您的挚友温斯顿·丘吉尔爵士？丘吉尔收下了。从此，温斯顿·丘吉尔成了劳力士的人。
然后，不到一年之后，劳力士造出了第 150,000 枚官方认证天文台表——同样，用的正是如今的新旗舰日志型。这一次汉斯找谁呢？他没有直接出面，而是借着“好友丘吉尔爵士佩戴劳力士”这层影响，找到了德怀特·D·艾森豪威尔将军——美国英雄、盟军统帅、这个新世界秩序下盟军胜利的总设计师。艾森豪威尔因为好友丘吉尔戴劳力士，便说：我怎能不收下？于是，德怀特·艾森豪威尔也成了劳力士的人。
短短几年后的 1952 年，艾森豪威尔当选美利坚合众国总统，几乎在任何时候，手腕上都戴着他那枚标志性的黄金劳力士日志型。
本： 这正是劳力士第一次形成那个日后贯穿其所有营销与定位的理念：号令世界的人，佩戴劳力士。
大卫： 就在这个时期，劳力士终于请来了一家第三方广告公司——纽约的智威汤逊（J. Walter Thompson）。艾森豪威尔戴着日志型当上总统之后，劳力士与智威汤逊合作，在美国发起了一场广告战役。本，战役的口号几乎就是你刚才说的那句话：引领世界命运的男人，佩戴劳力士腕表（Men who guide the destinies of the world wear Rolex watches）。
本： 他们真把这句话印出来了。
大卫： 是的。
本： 就印在广告上。
大卫： 全美杂志上到处都是。也许全世界都有，我不知道。太不可思议了。
本： 引领世界命运的男人，佩戴劳力士腕表。真是毫不遮掩——
大卫： 能说的太多了。显然，放今天得说“人们”而不是“男人”。但这句话也确实是字面意义上的事实。你看，艾森豪威尔、丘吉尔、卡斯特罗，都戴着劳力士。
本： 他们在 1960 和 1970 年代的一些广告战役，我要留到后面再讲。但有几句广告语我们现在必须得念出来，都是这一路数。比如这句：当一个男人将世界握于掌中，你定会期待在他腕上看到一枚劳力士。
大卫： 这简直是唐·德雷珀（Don Draper，《广告狂人》主角）的手笔。这比唐·德雷珀还厉害。
本： 劳力士永远不会改变世界。我们把这件事留给佩戴它的人。
大卫： 哦。我们这期节目到这儿就可以收工了。
本： 这才叫品牌定位。
大卫： 这才是真正的品牌定位。他们处心积虑地把一块表弄上了美国总统的手腕，这操作太天才了。
本： 有趣的是，尽管他们从梅塞德斯·格莱泽（Mercedes Gleitze）那里就开始了“人类成就、建功立业、站上领域之巅”这套理念，但在这个时代他们并没有用它。此时讲的是号令世界的人。后来他们才回到“成就”这个主题，回到科学家这类人群——再说一次，这些我留到 1960 和 1970 年代——眼下这个，是非常清晰的“号令世界者”定位。
大卫： 不过，“号令世界者”这个定位的问题在于（我猜），尽管它酷得无以复加，说到底你面对的是一个小市场。当然，它很有感召力，能给品牌光环加分，诸如此类。但更多的人——尤其当我们进入 1950、1960 年代——可以说，想成为阿诺德·帕尔默（Arnold Palmer）的人，比想成为德怀特·艾森豪威尔的人更多。
最后还有一个关于日志型的产品小花絮，我特别喜欢。最初的日志型带有日期窗。它之所以叫日志型，就是因为它就是一块普通腕表，表盘上有一个小窗口，里面显示当月的日期数字。
本： 就在三点钟刻度的位置。如果你今天想象一块日志型，你多半会想到上面那个放大镜。
大卫： 那个放大镜——当然，用劳力士的营销话术来说，叫小窗凸透镜（Cyclops）。关于它来历的传说是这样的：汉斯的第二任妻子贝蒂·威尔斯多夫-梅特勒（Betty Wilsdorf Mettler）——他的第一任妻子安娜（Ana）于 1944 年、就在二战结束前不幸离世——实际上，汉斯正是在那时成立了汉斯·威尔斯多夫基金会（Hans Wilsdorf Foundation），并把他对公司的全部所有权放了进去。
本： 众所周知，他没有任何家族继承人。公司无人可传，所以他创立了这个基金会。
大卫： 他的第二任妻子贝蒂钟爱日志型。直到今天，女装日志型（Lady Datejust）（我记得）仍是劳力士产品目录中销量最高的单一表款。
本： 那是。他们男表有八款，女表只有一款。那一款当然卖得好，毕竟 50% 的表是女性买的。女性也会戴潜航者型之类的表，但拜托。你这是把 50% 的销售额都集中到了这一个“表款”上。
大卫： 贝蒂喜欢日志型，但看窗口里小小的日期数字很费劲。传说中是这样：一天早晨，汉斯在浴室里洗漱准备，手上戴着日志型，一滴水正好滴在日期窗上方的表镜上，把日期放大了，他——
本： 我跟你说，这种事你编都编不出来——但他们还真就编出来了。
大卫： 对，就是他们编的。他大喊：我想到了！我想到了！就像浴缸里的“尤里卡”时刻。这就是日志型小窗凸透镜的灵感来源。
本： 如果你在劳力士工作，正在听这期节目，并且想告诉我们“不，这事千真万确”，请发邮件到 hello@acquired.fm。
大卫： 我们很乐意亲自去日内瓦（Geneva）跟你当面聊。好了，本，接着你刚才说的，日志型。
本： 它是正装表。是那种当你号令世界、身穿西装、周旋于体面人士之间时戴的表。但从 1950 年起，劳力士的打法变成了：没错，那种表我们当然做。但我们还想做一种表，让你在进行极限活动时也能戴，而事后你戴着它出席晚宴，照样好看。
大卫： 这就是今天这个品牌内核的雏形，它是在 1950 年代由安德烈——
本： 运动表。
大卫： 是运动表，是潜航者型，是探险家型（Explorer），是格林尼治型（GMT-Master），是迪通拿——现代运动腕表。正如你说的，这些与丘吉尔和艾森豪威尔戴的表截然不同。
安德烈·海尼格（André Heiniger），继汉斯之后劳力士的第二任 CEO。安德烈于 1948 年、就在战争结束后加入公司。我记得他是律师出身。他先是前往南美，为劳力士掌管南美市场。之后他回到日内瓦总部，成为营销总监。
是他请来了智威汤逊，是他操盘了“世界命运”广告战役。然后（我记得）在 1955 年，他成为腕表业务总监。请来智威汤逊、重塑营销话术、打开美洲市场——尤其是美国市场——这些都是他一手操盘。后来，他开始与马克·麦考马克（Mark McCormack）和 IMG 合作，IMG 就是那家人才经纪公司，等我们讲到品牌证言人（testimonees）的时候会细说。
安德烈意识到的是：如今已是 1950 年代，接下来进入 1960 年代，所有那些在 1930 年代投入劳力士、用以完善腕表这个产品的技术、工程与创新，已经再也守不住了。你提到了欧米茄，但基本上任何一家——当然，任何一家瑞士公司——在这个时点上都能造出与劳力士完全平起平坐的表。
本： 有 30 家瑞士公司在做这件事，尤其因为分工外包体系（établissage）的存在，所有零部件制造商都在品牌之外。你只要挨个走访这些零部件厂商就行。劳力士稍微有点不同，因为他们有艾格勒。但总的来说，你可以四处找到那些生产每一种零部件的小作坊，买回来，就能攒出一块表。
大卫： 完全正确。汉斯所擅长的那一整套天才本领，在这个新时代已经撑不起差异化。劳力士现在需要做的，是超越你手腕上那个实际产品本身，转向“它说明了你是什么样的人”——你戴着它，是在为这家公司本身的品牌加分。什么是信号传递，它对你意味着什么。这是迈向奢侈品牌的第一步。
我不确定安德烈他们当时是否已把它当作“奢侈”来思考——它那时还算不上奢侈，在这个时点更多是生活方式；后来才会变成奢侈——但这才是他真正、真正的天才之处。从 1953 年到 1955 年，劳力士——再强调一次，汉斯仍在执掌公司；他于 1960 年去世——汉斯和安德烈推出了一整套大胆的新表款，与我们之前谈的日志型和蚝式恒动非常不同。
这就是探险家型、Turn-O-Graph、潜航者型、Milgauss 和格林尼治型。这些表最初被称为工具表，但很快就演变成了人们口中的运动表。
本： 行业里称它们为运动表或工具表。劳力士称它们为专业腕表（professional watches），这很搞笑，因为这和你想的正好相反——哦，你一听“专业腕表”，会觉得那说的是日志型，但他们心里想的是职业赛车手那种“专业”。那是他们的——
大卫： 职业飞行员。
本： 对。你会在劳力士宇宙里的一切事物上不断看到这一点：我们不想被归入任何类别，所以我们必须用一个完全不同的词来称呼它，好让我们没法被装进任何框里。他们不生产运动表，他们生产专业腕表。同样的道理，有个东西叫“劳力士之道”（the Rolex Way）。
大卫： 你的意思是，就像 Vision Pro 不是增强现实那样？
本： 没错，劳力士之道。他们出过一支 YouTube 视频来讲劳力士之道，里面只是罗列了他们不是什么。它不是“无限”，因为“无限”这个词太局限了。劳力士宇宙里的一切，都必须被描述成一种你根本无法描述的东西。它就是劳力士，仅此而已。
大卫： 绝了。好，回到这一整套真正改变世界的工具表——或者说，至少是改变钟表界的工具表。
本： 大卫，是专业腕表。
大卫： 专业腕表，抱歉。首先是 Turn-O-Graph，那个“绝妙”的名字大概已经预示了它的命运。
本： 这名字也太烂了。
大卫： 那是他们推出的这批表款里最不成功的一款。如今你是没法从劳力士授权经销商（AD）那里买到 Turn-O-Graph 了。
本： 不过大卫，你要是看 Turn-O-Graph 的话，初代款长什么样？
大卫： 嗯，它长得很像格林尼治型（GMT-Master），这个我们马上会讲到。Turn-O-Graph 的关键专业功能，是表盘外圈、表盘正面周围有一圈旋转表圈，你可以用它给不同的事件计时。劳力士当时的营销思路是：这表是给打国际电话、需要给通话时长计时的国际商务人士用的。
本： 真的吗？我从来不知道。真逗。一棒挥空。
大卫： 一棒挥空。这实在算不上什么你想与之沾边的浪漫生活方式。
本： 为了省点小钱——我猜按当时的行情，是每次长途电话省 10 美元。
大卫： 没错。不过它会回来的。倒数第二不成功的是格磁型（Milgauss）。
本： 我爱死这款表了。
大卫： 我知道。这款太棒了。它有一整段第二春。它是与瑞士欧洲核子研究中心（CERN）——就是那个粒子加速器机构——的工程师们联合设计的，面向在强磁场环境中工作的科学家。理念是，Milgauss 对磁场的防护做得极好，你可以戴着它在这类环境里工作，走时依然精准。
本： 你完全可以理解这为什么是件大事。如果你表里靠一根金属游丝来驱动走时，你走进科学家工作的某些环境，没错，你的表就会走快或走慢。
大卫： 是的。所以就灵感来源而言，这比给国际商务电话计时要浪漫一点，但科学家、或者立志在强磁场领域工作的人，可不是什么大市场。几年后他们就停产了这款表，但 2007 年又把它带了回来。它棒极了，上面有一根闪电形状的秒针。
本： 太酷了。而且配色很棒，有一种特别好玩的橙色……我一直在琢磨，到底该入手探险家型（Explorer）还是 Milgauss。它们本质上是同一块表，但 Milgauss 有非常好玩的科学渊源和外观。
大卫： 哦，我完全能想象你戴哪一款都很有型。
本： 它就是很“我”，对吧？
大卫： 是的，确实。你肯定算是“探险家型”的人了。你爱探索、爱背包徒步。你还有那张很棒的标志性照片。那张你和你爸的合影是不是还挂在……
本： 哦，对。在我家工作室里，就在我身后？对。在冰岛背包徒步。
大卫： 对。但我觉得 Milgauss 可能更像你。
本： 我知道。两块都是好表。
大卫： 哦，两块都是好表。好，这是倒数第二。接下来就是第一个真正的大爆款——探险家型，本，就像你刚才说的。
本： 这款的故事实在太精彩了。
大卫： 太精彩了。据说它是为纪念埃德蒙·希拉里爵士（Sir Edmund Hillary）和丹增·诺尔盖（Tenzing Norgay）登顶珠穆朗玛峰而推出的——那是人类首次登顶珠峰。
本： 1953 年，对吧？
大卫： 我记得是 1953 年，没错。
本： 而且他们当时戴着蚝式恒动（Oyster Perpetual）上去的，那就是后来探险家型的原型。
大卫： 对。这里所有这些工具表——抱歉，专业腕表——全都是与各种正在亲历那种生活方式、创造人类成就的人合作做出原型的。如今流传的说法是，埃德蒙·希拉里爵士和丹增·诺尔盖当时在与劳力士合作，戴着劳力士，戴着劳力士登顶珠峰。
本： 这至今还写在营销话术里。这就是今天围绕这个品牌流传的传奇。
大卫： 而且重要的是，这两人后来都成了劳力士的官方代言人、品牌大使。此后余生，他们都会告诉你他们有多爱劳力士。
本： 然而，埃德蒙·希拉里爵士本人并不偏爱他的劳力士。他有一块史密斯（Smiths）表，他更喜欢戴那块。
大卫： 而且我认为史密斯才是那次探险的官方装备商，劳力士不是。
本： 我确实相信两块表最后都登上了峰顶。我觉得很可能——不管是戴在手腕上还是装在背包里还是怎么个情况——但有意思的是，登顶珠峰这件事和劳力士绑定得无比紧密，而实际上嘛……他们确实有参与，表也确实在那儿。
大卫： 对。但探险家型就是为承受极端气压变化而设计的，能一路登上珠峰峰顶还照常工作。天哪，想想吧，这又是现代的一项壮举，计时在其中至关重要，关乎生死。登顶珠峰时，你必须能信赖你的表。
本： 这是一块非常皮实的表。活动部件不多，复杂功能不多，也没有旋转表盘。
大卫： 在各种环境下都清晰易读。
本： 没错。
大卫： 这就是探险家型。它后来成为经典，直到今天都极其受欢迎。接下来是潜航者型（Submariner，俗称“水鬼”），它的起源神话同样精彩，可以这么说。
本： 如果把潜航者型从劳力士里拆出来，它自己可能就是一桩更大的生意。潜航者型本身就是一整个独立 IP。
大卫： 完全同意。
本： 几乎就像你问：如果把达拉斯牛仔队（Dallas Cowboys）从 NFL 里拆出来会怎样？哪个才是更重要的品牌？“水鬼”就是。如果你要买劳力士、而且打算买好几块，你就应该从水鬼开始，因为它实在太经典了。
大卫： 你说得对。它真的是一个自成一体的世界。
本： 肖恩·康纳利（Sean Connery）甚至在开始演詹姆斯·邦德之前，戴的就是它。
大卫： 好，我们开讲。潜航者型是劳力士的专业潜水表。前面说过，它不是劳力士制造的第一块潜水表——第一块是沛纳海（Panerai）。
本： 但你熟知的不是那个。你熟知的是：水鬼是一块伟大的潜水表，劳力士制造了它，并定义了整个品类。
大卫： 是的。实打实防水到 100 米深。买这些表的人没几个会真潜到 100 米。但事实就是如此。
本： 不过我必须说，我认为这个品类有一点被忽视了。那 100 米深度，是假设没有压力变化、你也没有甩动手臂的情况。有 100 米防水是好事，因为如果你潜到 20 米深，遇到点状况，可能在某一秒你甩了甩胳膊、或者水里发生了什么奇怪的事，实际压力就会逼近极限——尽管你其实远远没到 100 米深。
大卫： 我记得在某个时候，劳力士正是因为这个原因，开始把表实际测试到显著高于标称的深度。
本： 没错。大多数表我想是按额外 10% 的安全余量测的，而潜水表我想是额外 25%。
大卫： 你可不想说：哦，我这是块 300 米防水的表，然后潜到 300 米以为自己没事，结果实际到了 305 米。
本： 一块 100 米防水的表很好，哪怕只是去游泳池。我不确定我会想要一块 10 米防水的表。那感觉危险。
大卫： 但这事儿重点其实不在防水。大约在这个时期，1952–1953 年，大众文化的很大一部分都聚焦在一个叫雅克·库斯托（Jacques Cousteau）的法国人身上。你们很多人可能对这个名字有印象。雅克·库斯托是第一位世界闻名的海底探险家。他实际上发明了水肺潜水。
本： 哦，有意思。
大卫： 他是个彻头彻尾的文艺复兴式全才、天才。1953 年，他正在地中海拍摄纪录片《寂静的世界》（The Silent World），这部片子后来赢得了奥斯卡——（我记得）是 1956 年的奥斯卡最佳纪录片奖。当时全世界都在追看这些探险，和雅克一起第一次发现海洋深处、这一整个异星般的世界。而他做这一切、乘着那些机器下潜时，戴的是劳力士。
本： 太好了。
大卫： 太棒了。不过有意思的是，雅克和劳力士之间并没有正式合作关系。实际上，劳力士正式合作的是另一位海底探险家，名气就差远了。尽管如此，雅克是劳力士的粉丝，做这一切的时候都戴着劳力士，他的很多船员也是。等电影上映时，他们全都戴着这些劳力士。
本： 还有一点很重要，在座潜水的朋友要记得：如今你们有潜水电脑表。我记得我考 PADI 潜水证的时候，哪怕是最初几次潜水，你也不会戴潜水表，你用的是潜水电脑表。而在那个年代，这是一样真正必需的工具。它没法像潜水电脑表那样告诉你深度，但要知道你的总水底时间，以及……
大卫： 就像你登珠峰需要表一样——不，比登珠峰更需要——潜水时你真的需要一块潜航者型、一块潜水表。
本： 这不是装饰品。这是完成这项极限任务的必备工具。
大卫： 这对营销太有利了。然后到了 1962 年，第一部詹姆斯·邦德电影《诺博士》（Dr. No）上映。
本： 正如伊恩·弗莱明（Ian Fleming）的詹姆斯·邦德原著小说里写的那样。
大卫： 是的，因为伊恩·弗莱明本人当然就是个劳力士男人。詹姆斯·邦德当然戴劳力士。说起来有个典故——我做功课之前都不知道——你知道吗，至少按伊恩·弗莱明的官方设定，詹姆斯·邦德的母亲是瑞士人，父亲是英国人——可以说就像劳力士自己一样。
本： 哦，有意思。
大卫： 于是肖恩·康纳利在《诺博士》里戴了一块潜航者型。之后（我记得）康纳利在他所有的邦德电影里戴的都是水鬼。本，就像你说的，他本人在现实生活中也是个戴水鬼的人。
本： 我想是这样。
大卫： 没有比这更牛的了。如果你想打造一个生活方式品牌——现代世界最早的生活方式品牌之一——你不可能找到比这更好的事了。
本： 而且这一局面从 1962 年一直持续到 1995 年。
大卫： 是的，止于《黄金眼》（GoldenEye）。
本： 皮尔斯·布鲁斯南（Pierce Brosnan）接任时，他们想刷新邦德的品牌形象，于是那次选了欧米茄（Omega）。
大卫： 哦，哇。你这么说对邦德系列可真是太厚道了。
本： 不，确实如此。
大卫： 得了吧。欧米茄为那次植入广告付了一大笔钱。
本： 他们后来确实付了，但一开始并不是付费植入。
大卫： 真的吗？
本： 是的。
大卫： 我几乎可以肯定，1995 年就是他们决定把所有这些东西拿出来招标的时候。
本： 嗯，这么说吧。如果真是招标，劳力士也会拒绝投标，因为劳力士从不参与付费产品植入。
大卫： 所以我才认定，邦德不再戴劳力士只可能是这个原因。不过也许你可以辩称，他们想围绕皮尔斯·布鲁斯南重启这个系列，而皮尔斯·布鲁斯南可能更像个欧米茄男人，而不是劳力士男人。
本： 他们当时用了一套奇怪的说辞，说什么要用一种更欧洲、更现代的风范来重启这个角色之类的。
大卫： 得了吧。不可能。我不信。他们绝对是把这玩意儿招标了。詹姆斯·邦德绝不可能不是劳力士男人。
本： 而且可以肯定，欧米茄后来确实给詹姆斯·邦德系列付了一大笔钱，多到每五年一部邦德电影上映，欧米茄的销量就来一波大涨。巨大的涨幅。
大卫： 《黄金眼》不就是宝马（BMW）发布 Z3 双门轿跑的那部吗？所以《黄金眼》整个就是植入广告中心。
本： 而现在的邦德电影，全部预算都靠植入广告覆盖。
大卫： 它们就是为植入广告而存在的。
本： 不好说。我在 watchesofespionage.com 上找到的一个消息源详细讲到：显然是服装设计师主动联系了欧米茄，免费拿到了一块海马（Seamaster）。那里（我记得）甚至还有一段引述：“1995 年根本不存在任何产品植入的动机。是我去找的他们，他们当然有兴趣，但也就是帮帮忙而已。表是他们白送给我们的。”
这事后来确实演变成了那种卡车装钱的买卖。但欧米茄的粉丝会坚持说，最初那是一次自然而然的事情。
大卫： 好吧，也许真是这样。不管如何，重点是：从 1962 年到 1995 年，如果你喜欢詹姆斯·邦德，也想让自己的生活里带上一点詹姆斯·邦德，那你就会想在手腕上戴一块潜航者型。
本： 完美。詹姆斯·邦德大量潜水，然后他和邦女郎拆完海底炸弹，直接就浮出水面，接着去出席高级晚宴。全程戴的都是同一块表。
大卫： 完美。关于潜航者型，还有个超好玩的小尾声。几年后的 1967 年，你知道海使型（Sea-Dweller）的故事吗？我记得它至今还在劳力士的产品线里。
本： 在的。这就是那个“超级水鬼”吧？长得像潜航者型，但能潜得特别深。
大卫： 对，就是“超级水鬼”。劳力士与法国海底勘探公司 COMEX 合作开发了这款表。当时有个问题：氦气会渗进潜航者型表里积存起来，等你浮回水面时，压力会把表撑破。
他们开发出海使型，防水深度 600 米，并配有一个专门的排氦阀门。这很夸张。买这些表的人实际上没一个会用到这些功能，除了 COMEX 那些配发此表的员工。但它增添了浪漫色彩，增添了“这是一笔生活方式消费”的感觉。
本： 好。既然你都带我们从潜航者型讲到海使型了，那就得再带我们讲讲深海挑战型（Deepsea Challenge）。这是究极中的究极版。
大卫： 好，你来讲。
本： 于是他们开发了一款表。这玩意儿厚得你根本戴不上手腕。但他们设计了这款表，说：好吧，如果我们把最初潜航者型、再到海使型这个思路拿来，做一款叫深潜型（Deepsea）的表呢？
大卫： 在詹姆斯·卡梅隆（James Cameron）之前还有过一个更早的版本，对吧？
本： 对。嗯，卡梅隆那块（我记得）是深海挑战型，是加量再加量的版本——“挑战”指的是 11,000 米那一档；而普通版深潜型就只有平平无奇的 3,900 米。你买深潜型是 3,900 米，深海挑战型才是真正到底的 11,000 米。
詹姆斯·卡梅隆乘着一艘载人深潜器，带着海使型深海挑战型——我觉得它其实把那一串名号全带上了，子品牌和母品牌全都在这表上——一路下潜到马里亚纳海沟，海洋最深处。
这表是绑在潜艇外面的，因为放在舱内毫无意义。人要是在舱外，会被这种压力压碎。但这块表全程走时精准，滴水不进，一直到海洋最深处。
大卫： 了不起。
本： 詹姆斯·卡梅隆当然也是代言人。
大卫： 是的，当然，当然。以上讲的是下到海底，非常浪漫的生活方式联想。
本： 顺便说一句，你不觉得有意思吗？这些全是英文。这些表全都是英文名。
大卫： 是啊，这里的市场是谁？是美国啊。还用问吗。
本： 那么，带我们上天吧，大卫。
大卫： 好，我们下过海了，现在上天。这就把我们带到格林尼治型——“格林尼治标准时间大师”（Greenwich Mean Time Master）。1955 年，波音（Boeing）基于一款空军空中加油机的设计，推出了 707 商用喷气客机。我也是做这期节目才知道这事。
本： 我也是。
大卫： 第二年，1956 年，标志性的美国航空公司泛美航空（Pan Am）首次用波音 707 开飞洲际喷气航班。面向消费者的喷气时代就此诞生，时差反应也随之而来。这是个新概念。以前你跨大陆旅行，移动速度没那么快，不会有时差反应。
泛美航空担心时差对飞行员的影响。飞行员们不停地跨大西洋、跨太平洋来回飞。他们认定，最好的办法是让飞行员一直按居住地时间作息。
比方说，飞行员基地在纽约，那他们就得按纽约时间工作，哪怕刚刚在伦敦落地。他们打算怎么做呢？他们要和劳力士合作，为飞行员开发一款新的专业腕表，有史以来第一次能同时显示两个不同时区的时间。
本： 了不起。
大卫： 于是劳力士拿出了失败的 Turn-O-Graph——卖得不好，但有旋转表圈，还记得吧？
本： 重要的是双向旋转表圈，因为潜航者型只能单向转。嗯，也许一开始不是，但最终变成了单向，这样你就不会误操作，干出你不想干的事。
大卫： 对。他们把表圈上的刻度从 Turn-O-Graph 上的 60 分钟、60 个刻度，改成了 24 小时。然后给机芯加了第四根针，按 24 小时制走动。一下子，你可以在同一个表盘上同时跟踪两个时区，格林尼治型就此诞生。戴上这块表，你就是时间的主人。
本： 说真的，非常、非常实用。每次我们俩为 Acquired 出差旅行，我都会把 Apple Watch 右下角的小复杂功能设成家乡时间，因为除了所在地时间之外，能随时看到家乡时间真的很方便。
大卫： 完全同意。那确实很酷。后来他们给旋转表圈推出了双色款，最著名的是一半红、一半蓝——“百事圈”款。太酷了。
本： 他们做了很多很棒的限量款。“雪碧圈”。
大卫： “蝙蝠侠”，灰黑配色。
本： 很棒。社群给这里各种配色方案都起了小昵称。
大卫： 超级、超级好玩。这些讲的是航空旅行、喷气旅行，但当然，1960 和 1970 年代在天上最浪漫的事不是航空旅行，而是太空旅行。
本： 对。哦，没错。
大卫： 这就把我们带到阿波罗计划。其中有四次任务，美国国家航空航天局（NASA）的标配装备是欧米茄超霸（Speedmaster）。
本： 我再说一次，这更印证了我的观点：在 1940、1950、1960 年代，欧米茄才是大牌。劳力士心里有一个要击败的目标，那就是体量更大的欧米茄。
大卫： 但尽管欧米茄是阿波罗任务的标配，并非所有阿波罗宇航员都选择戴标配表。如果你去劳力士总部，会看到一张不可思议的签名照片，来自阿波罗 13 号——就是汤姆·汉克斯（Tom Hanks）那部电影里的那次任务——签名的是宇航员杰克·斯威格特（Jack Swigert），电影里这个角色由凯文·贝肯（Kevin Bacon）饰演。
“致我的老友勒内·让纳雷（René Jeanneret）”——我记得他是当时劳力士的传播主管——“是你让我总能准时。”杰克，以及（我想）也许还有其他几位宇航员，更偏爱格林尼治型，在阿波罗任务期间戴的就是他们自己的格林尼治型。
本： 有意思。就像你说的，欧米茄超霸是出了名的“登月表”。从很多方面看，这是劳力士整体战略——做“成就人类历史巅峰之人的品牌”——上的一大污点。但这是一个很巧妙的方式，挤进去也分上一小段历史。而且靠的是宇航员自己的选择，很像肖恩·康纳利。
大卫： 还有什么比这更好？才不肯戴那个次等产品呢。当然，我确定这是劳力士版本的历史，但据说 NASA 最初是先找的劳力士，因为他们知道试飞员们偏爱格林尼治型。但劳力士纽约采购办公室出了个乌龙，才导致欧米茄入选这一差错。
本： 如果你在欧米茄工作，请联系我们，告诉我们这个故事的真实版本是什么。我们知道劳力士是不会有人来打电话的，那至少让我们听听欧米茄一方的说法。
大卫： 无论如何，这一切都在积累传奇、传说、浪漫，塑造这个终极生活方式品牌。就像我前面说的，这确实出自安德烈·海尼格（André Heiniger）的手笔。我们讲过与智威汤逊（J. Walter Thompson）的合作关系，我还提过马克·麦考马克（Mark McCormack）和 IMG——从 1960 年代中期开始，正是借助 IMG，他们才真正把这种“证言人”品牌大使合作伙伴关系加满油门并正式化。
本： 而且他们这里是双管齐下。专业腕表在推进，正装表线也在升级。
大卫： 他们推出了星期日历型（Day-Date）。
本： 昵称“总统表”。
大卫： “总统表”。讽刺的是，第一位戴劳力士的总统戴的是日志型（Datejust），而不是星期日历型。
本： 但后来的总统们戴的是星期日历型。
大卫： 是的。不过说回 IMG。IMG 是第一家现代的名人代言经纪公司，马克·麦考马克 1960 年创立它，真的很有远见。他促成了大量名人代言。他与劳力士合作，签下了高尔夫界的“三巨头”：先是阿诺德·帕尔默（Arnold Palmer），然后是加里·普莱尔（Gary Player），再是杰克·尼克劳斯（Jack Nicklaus）。他们整个职业生涯——我想可能是一辈子——都是劳力士男人。
本： 这实际上就是此后从罗杰·费德勒（Roger Federer）到泰格·伍兹（Tiger Woods）所有人的蓝图。
大卫： 光说高尔夫，往后数：泰格·伍兹、安妮卡·索伦斯坦（Annika Sörenstam）、今天的斯科蒂·舍夫勒（Scottie Scheffler）、乔丹·斯皮思（Jordan Spieth）、贾斯汀·托马斯（Justin Thomas）、布鲁克·亨德森（Brooke Henderson）、高宝璟（Lydia Ko）。不是所有人，但至少最优秀球员中的很大一部分都是劳力士球员。
本： 有意思的是，你这么一口气列出来，听着是挺大一群，但我认为策略不是“多”，策略是“只要最好的”。
大卫： 最顶尖球员中的很大一部分。
本： 对个人运动员是如此，对他们赞助哪些赛事也是如此。我和 Hodinkee 的本·克莱默（Ben Clymer）聊过，他指出，他们赞助的可不只是美巡赛（PGA Tour），他们赞助的是大师赛（The Masters）。除此之外他们不会太乱来。网球也类似——好，那我们就做温布尔登（Wimbledon）。
大卫： 而现在四大满贯他们全做了。
本： 啊，这样。
大卫： 所以可以说，网球——尤其是后费德勒时代——如今甚至比高尔夫更“劳力士”。他们与世界上很多最最顶尖的选手合作。但费德勒才是真正带来质变的那个人。
本： 我认为是这样。
大卫： 我不认为费德勒与劳力士的关系完全像迈克尔·乔丹（Michael Jordan）和耐克（Nike）那样，但它属于伟大运动员合作的下一个梯队。
高尔夫和网球对劳力士来说有几个特别有意思的点。第一，这两项运动的整体品牌调性与瑞士奢侈腕表公司非常契合。而且，早在 1930 年代、劳力士的威尔斯多夫时代、汉斯时代，证明你戴着它打高尔夫或网球时走时依然精准，就是非常关键的营销信息——因为你不停击球，冲击不断震动手腕。
本： 想想那根游丝，想想那个精巧的摆轮悬浮在那儿，小心翼翼地来回摆动，悬在震动之上。我真搞不懂它怎么还能完美运转。
大卫： 完全同意。而且这种运动的特点是：你可以做很久很久的世界顶级精英选手，不像其他运动。想想费德勒的职业生涯，想想阿诺德·帕尔默的职业生涯、杰克·尼克劳斯。这些人有数十年统治赛场，站在人类成就的巅峰。
本： 没错。
大卫： 经典的工具表、运动表、专业腕表到此就讲完了。
本： 不，没完。有样东西你还没说。
大卫： 除了我们俩此刻手腕上正戴着的这款。迪通拿（Daytona）真正凭一己之力创造出了一个市场。
本： 而且彻底改变了整个机械表市场，没有之一。
大卫： 迪通拿，纯属一次历史意外，我们马上就会讲到……
本： 造就了一个现象。
大卫： 造就了现代腕表收藏市场。今天所有疯狂的价格、拍卖和癫狂，（我认为）你真的可以说全都是因为迪通拿。
本： 它只是因素之一，大卫。我不想让你吹过头。我这儿还有很多料。
大卫： 好吧。至少从劳力士这一侧来说，是迪通拿造就了这一切。好——那么，大卫，劳力士迪通拿。
本： 好，那么大卫，劳力士迪通拿。
大卫： 哦，好。一夜之间的全球轰动。并没有。迪通拿和劳力士其他所有表款不同，是一块计时码表——或者用他们的叫法，宇宙计型（Cosmograph）。
本： 因为再强调一次，这可是劳力士。
大卫： 我们不能用行业通用术语。什么是计时码表？计时码表是“秒表”的一个非常花哨的说法。
本： 不管你原以为普通机械表有多复杂，现在再加上迪通拿这样的东西：主表盘上有一根完整的长秒针在计秒，然后还有一个小表盘计分钟，再有一个小表盘计小时——所有这些都在常规手表功能之外。
大卫： 迪通拿的表盘上有四个小表盘。不可思议。说起来，劳力士其实做计时码表已经很久了。这是他们推出的第一款工具表，远在二战之前，在安德烈·海尼格之前，在任何人想到这些东西之前。
本： 而且很大程度上它就长这样，但当时没有人为之疯狂。
大卫： 于是在 1962 年，劳力士成为当时还比较新的迪通拿国际赛车场的官方计时，赛车场位于佛罗里达州迪通拿海滩。为了纪念这一伟大时刻，第二年，1963 年，劳力士正式把他们的计时码表——再强调一次，此时他们已经做了三十年了——命名为迪通拿。
本： 他们也考虑过勒芒（Le Mans），因为他们与法国的勒芒赛事关系也非常密切。但以劳力士的命名风格，名字必须有国际号召力，不能有美国人念不出来的不发音字母。还有什么比“迪通拿”更好？我看着这个词，就能大声念出来。
大卫： 再强调一次，就像我们一直在说的，二战后的市场是美国。1962 年，还有什么比迪通拿赛车场更有美国式魅力？快车、电影明星。
本： 24 小时耐力赛。
大卫： 海滩。对，24 小时耐力赛。完美。然后几年后，当时真正的头牌男主角之一保罗·纽曼（Paul Newman），主演了 1969 年一部叫《获胜》（Winning）的电影，讲的是当赛车手的故事。演完这部电影之后，你猜怎么着？他培养出一个爱好：成为一名真正的赛车手。
他同样著名的妻子、演员乔安娜·伍德沃德（Joanne Woodward），送了他一块属于他自己的劳力士迪通拿，供他赛车之用，表背上刻着那句不朽的铭文：“小心开车——我。”又一次，我们讲的一直是浪漫、生活方式的构建。
本： 经典。
大卫： 没有比这更经典的了。完美。你完全能想象，这会如何在市场上掀起一场绝对疯狂的狂潮。
本： 只不过，就像你说的，它并没有立刻爆发。
大卫： 只不过没有。劳力士历史上——其实我们讲过的所有故事里——有太多这样的时刻：公司竭尽全力把星星完美排成一线，结果没成。但几年后一只蝴蝶扇动翅膀，突然之间就成了。
本： 比如说，在意大利。
大卫： 1969 年，保罗·纽曼（Paul Newman）主演了那部电影。大约在那之后一年左右的某个时候，乔安（Joanne）把这块表送给了他。在那个年代，保罗·纽曼绝对是偶像级人物。全世界都在拍他的照片。他是引领潮流的风格偶像。他登上各大杂志，而这就是他的表。他戴着这块表，一戴就是大约 10 到 15 年。
然后到了 1984 年的某一天——那是很久、很久、很久以后了，中间发生了许多历史，我们稍后会回过头来讲——他的女儿内尔（Nell）把男朋友带到家里来。保罗问女儿的男朋友：你知道现在几点吗？男朋友回答：我不知道，我没有手表。保罗一时兴起说：喏，这块拿去，它走得很准。于是就把这块表——那块保罗·纽曼款迪通拿（Daytona）——送给了这个男朋友。
本： 这个故事我其实之前还真不知道。
大卫： 我向上帝发誓，这是真的。
本： 这块表在拍卖会上卖出了有史以来最高的价格。
大卫： 有史以来最高。我记得是 1750 万美元。
本： "喏，这块拿去，它走得很准。"
大卫： 而在当时，迪通拿的市场——如果那也能算个市场的话——迪通拿的二手市场大概就是 200 美元一块的表。"嘿，我喜欢这小伙子。行啊，送你块表，反正我也不戴了。"天哪，真希望当时那个男朋友是我。因为短短两年后，到了 1986 年，不知出于什么原因——至今无人知晓——意大利的一帮经销商开始抢购保罗·纽曼那块迪通拿诞生年代的各个版本。
本： 这里有一点必须说明：意大利有真正的腕表文化。在那个时代，欧洲不少地方都是如此，而美国其实并没有什么腕表文化。他们很想做美国人的生意。美国财富不断增长，人们想庆祝自己的成功之类的，厂商也在努力。但美国就是没有意大利那样的腕表文化——意大利既有收藏文化，又有时尚风格文化。
大卫： 这就是为什么意大利会有二级市场经销商。有一种传言说，大约在 1980 年代初的这个时候，保罗·纽曼曾戴着这块表登上过一本意大利时尚杂志的封面——照片显然是在他把表送给那个男朋友之前拍的。也许这就是意大利人认定这块表很酷的原因。没有人真正知道答案，也从来没有人找到过那张杂志封面，所以谁知道呢？
总之不管什么原因，一只蝴蝶扇动了翅膀，意大利人觉得这块表很酷。于是经销商们开始收购"保罗·纽曼款"的迪通拿——这是一个特定的款式，劳力士（Rolex）在 1960 年代末、1970 年代初只生产过几年。它的表盘带有装饰艺术（art deco）风格。
本： 还有一套非常独特的配色，表盘边缘一圈也带有红色元素。
大卫： 边缘是红色的，就是标注分钟和秒钟的那一圈刻度轨道，而且字体也非常特别。
本： 另外，我们应该说一下——我们还没提过——在迪通拿上，其实是所有计时码表（chronograph）上，都有一个很酷的功能，就在表盘外圈。正是它构成了这块表的标志性设计。外圈标着"units per hour"（每小时单位数）。我不知道它是不是对数刻度的，也许我该在脑子里把公式推一遍。也许真是对数的。我戴的这个版本，刻度从 400 开始，一路降到 60。
它的用法是：你按下开始键，开车跑一英里，然后再按同一个键停下——此时秒针指向表盘外圈的哪个数字，那就是你刚跑完那一英里的时速（英里/小时）。
如果我能在一分钟内跑完一英里，秒针就会转满一整圈，直指最上方，指向 60。而刻度之所以一路标到 400，是为赛车手准备的。
大卫： 太酷了。我其实一直不知道那些数字原来是——
本： 不是吧，你在开玩笑吧。你自己就有这块表啊。
大卫： 我知道。可我已经 15 年没琢磨过这块表了。
本： 给正在纳闷"大卫那边到底怎么回事"的听众解释一下：大卫以前在投资银行工作，而在那个年代，大学一毕业进投行，这块表就是制服的一部分。
大卫： 好吧，事情的来龙去脉是这样的。我爸特别迷手表，迷了很多年了，大概从我上高中、大学那会儿就开始了。他疯狂地迷上了手表和腕表收藏——那是非常早的时候，远在美国这边的市场兴起之前。
本： 那是在美国市场以任何形式起飞之前。
大卫： 完全正确。当时我觉得他疯了。我心想：你干嘛把这么多钱砸在手表上？
本： 不过话说回来，那时候其实也花不了多少钱。
大卫： 不管怎么说。我毕业后进了投行工作，而在当时——我敢说到今天也一样——投行圈里是有腕表文化的。我爸给了我几块表戴，其中一块就是这个钢壳白盘的劳力士迪通拿，那是一件了不得的东西。在当时那是一份了不得的礼物。我心想：哦，这太酷了。我所有的同事，尤其是那些资深银行家，都在想：这毛头小子到底是谁？
本： 这可不是那种"我拿到了第一笔奖金，于是去买了块劳力士"的表。这是一块正当红的"it 表"。
大卫： 这不是分析师（analyst）该戴的表。我不知道它算不算董事总经理（managing director）级别的表，但它大概是你升到副总裁（VP）之后才会去买的这种东西。我戴着它显得很扎眼。而且说来矛盾，这反而扼杀了我对手表的兴趣和戴表的欲望，因为我意识到我戴这块表很违和。后来我就想：你知道吗？我还是别戴了。尤其是搬到西海岸之后，我心想：我还是干脆不戴表了。这太夸张了。
本： 我需要重新找回自己的定位。
大卫： 没错。从那以后我完全不戴表了，手腕上什么都不戴，直到 Apple Watch 出现。Apple Watch 发布之后，我每天都戴着它，直到我们去台湾那次。我们当时想：嗯，应该埋个小彩蛋，于是把保险柜里的表翻了出来。
本： 太酷了。
大卫： 接下来的问题是——听众朋友们，如果你们是在几个月、几年之后听到这期节目——到时的悬念就是：我会继续戴这块表吗？还是回到 Apple Watch？我们该怎么办？我也不知道。
本： 拭目以待吧。不过你刚才铺垫的，是围绕那款保罗·纽曼表盘的狂热。
大卫： 先声明一下，我戴的可不是保罗·纽曼表盘。
本： 这股热度外溢到了其他所有迪通拿上。它让任何一块迪通拿都变得炙手可热。
大卫： 我们还是说回 1986 年的保罗·纽曼款。其中一些型号的价格蹿升到了 3 万美元以上。
本： 而在 1980 年，才 6 美元。
大卫： 是啊，这块表两年前刚被保罗·纽曼随手送给女儿的男朋友，当时只值 200 美元。本，你说得对。仅凭这一个事件并没有凭空造就全球的腕表收藏和投资市场，但它确实是其中的一部分。
本： 绝对是其中的一部分。
大卫： 那是一个"哦哇"级别的重大时刻：这些东西不只是买来消费的。它们是投资品，你可以拿来交易。
本： 这个话题先插个旗放一放。整个 1970 和 1980 年代还有一整个世界，几乎是劳力士的一个平行宇宙，我们马上就会进入。但在那之前，值得先把劳力士广告的历史讲完。
在发布所有这些专业腕表的同时，劳力士拓宽了营销的取景范围。过去是"指引世界命运的男人佩戴劳力士"，突然间，画面里出现了水肺潜水员、飞行员，如今还有迪通拿所对应的赛车手——他们为了各自的专业技艺佩戴这些专业腕表。贩卖这种生活方式，大概能卖出很多表。
广告的主题由此从"主宰世界"扩展到了"人类成就"——那些站在各自领域之巅的人。1967 到 1970 年间，有一组非常经典的广告战役。他们推出了"if you were"（假如你是）系列。我们会把一些链接放在节目注释里，不过你们可以自己 Google 一下。我肯定我们也会发推特，你们可以在我们的 Twitter 账号上看到。粗大醒目的 Helvetica 字体。"假如你明天要驾驶协和式客机（Concorde），你会戴一块劳力士。"配一张协和式客机突破音障的照片，再配一张格林尼治型（GMT-Master）的照片。
大卫： 太棒了。
本： 这就是那些站在行业顶端的飞行员真正佩戴的东西。他们离产品功能有一百万英里远，做的全是生活方式广告：如果你拥有这块表，你就会成为这样的人。还有一个版本是在联合国演讲的场景："假如你明天要在这里发言，你会戴一块劳力士。"
大卫： "假如你明天要攀登这里。"
本： 对。还有潜入深海、扑灭油井大火的版本。我记得甚至还有一张是人在火山里行走。这组广告战役实在精彩——再说一遍，那可是 1960 年代末。它汇集了《广告狂人》（Mad Men）时代广告业的一切精髓，与梅塞德斯·格莱泽（Mercedes Gleitze）时代完全相反。他们全力押注在"你可以成为谁"上。
我确实认为，这是让劳力士真正开始挑战欧米茄（Omega）的第一块基石——欧米茄此前一直是标杆性的瑞士大牌表厂。真正把生活方式广告这把武器用起来的，是劳力士。
另外，我知道我一直在唠叨欧米茄这件事。汉斯当年注意到的、布尔战争（Boer War）中士兵们佩戴的表，其实就是欧米茄。
大卫： 所以他们也有那段历史。
本： 他们也有那段历史，是的。
大卫： 那些不可思议的广告，真的是劳力士生活方式时代的巅峰——这是劳力士的第二个时代：从卖产品，转向卖生活方式。迪通拿就是其中的一部分。然后到了 1980 年代，意大利那件事发生了，保罗·纽曼那件事发生了，收藏市场建立了起来——我认为，这是劳力士真正迈向奢侈品世界的第一个大动作。
本： 它确实在其产品线中造就了一款真正自带热度的型号。而且这一火就是几十年。即便到了——我也不知道——2010 年前后，你还可以走进一家劳力士授权经销商（authorized dealer）的珠宝店，直接从柜台里买走一块表——今天你可做不到这一点。
大卫： 你可以买潜航者型（Submariner，俗称"水鬼"），可以买探险家型（Explorer），可以买格林尼治型，可以买日志型（Datejust）。
本： 但你买不到迪通拿。从 1980 年代起，它在产品线里就一直占据这样一个位置："呃，这款我们到时候得给您打电话。"
大卫： 今天，如果你想买任何一款劳力士，你得走进店里，把名字登记在等候名单（waitlist）上。然后在某个时间点——可能是几个月，也可能是几年——你会接到电话，说你要的型号有货了。而迪通拿（我认为）是唯一一款根本没有等候名单的型号。
本： 我觉得这说法不对。
大卫： 不对吗？
本： 没法这么一概而论，因为他们是通过授权经销商销售的，所以这轮不到劳力士说了算。而且各家经销商之间差别很大。我记得他们现在其实改叫"劳力士零售商"（Rolex retailers）了，从"授权经销商"改过来的——总之完全取决于当地经销商自己的政策。
大卫： 有意思。
本： 至少历史上是这样。在当下这种疯狂的市场行情里，也许正在起变化。
大卫： 如果你去逛论坛，我读到的行话是：迪通拿那边不是等候名单（waitlist），而是许愿名单（wishlist）。
本： 绝了。
大卫： 其他大部分型号，如果你想要一块，在授权经销商那里排上了队，某个时间点总会轮到你。而迪通拿就好比："行，你可以表达一下愿望。"
本： 关于这个话题我有几点想说，不过先留到我们讲今天现状的时候再说。中间还有一整段：整个钟表行业先分崩离析，然后从零重建。这段历史，就夹在我们现在讲到的位置和我们最终要讲到的结局之间。
大卫： 好，那就开讲吧。
本： 好。
大卫： 带我们回到过去。
本： 这一期我可是做了一整条"支线任务"（side quest）。
大卫： 这个词不错。看我们多懂 Z 世代（Gen Z）。
本： 大卫和我对这次作业的理解不太一样。
大卫： 行吧。你刚才就是在讨好 Z 世代。
本： "做一期关于——"我该怎么形容……？
大卫： "一条解读作业要求的支线任务。"
本： 抱歉，这算 Z 世代的黑话吗？我自己都搞不清楚。
大卫： 我相当确定是。
本： 哦。总之，对于"做一期劳力士的节目"这个作业，我们俩的理解不一样。大卫的理解是：尽可能深地挖掘品牌本身的全部历史、公司、与艾格勒机芯厂（Aegler）的关系，以及每一款腕表型号。而我的理解是：去彻底搞懂整个钟表行业，并把劳力士在其中的角色放进这个大背景中来解读。
石英危机（1970–1980 年代）
来了。下面是我对大卫·罗森塔尔（David Rosenthal）的全力模仿秀——石英危机篇。这一部分我要特别感谢两个人。第一位是本·克莱默（Ben Clymer），Hodinkee 的创始人兼 CEO。我花了好几个小时缠着克莱默，跟他打电话。我大概在 Hodinkee 上读了 30 篇东西。要读现代腕表时代的腕表文化，Hodinkee 是最权威的地方。
第二位是乔·汤普森（Joe Thompson）。乔是这个行业里的泰斗级记者。他最近的身份是 Hodinkee 的执行主编。而在过去 40 年里，这个行业所有堪称典范的报道都出自他手。他曾是《WatchTime》杂志的主编。他是世上仅有的几位采访过劳力士在任 CEO 的人之一。他亲身经历了石英危机，当年飞来飞去，跑日内瓦、台湾和日本，做一线报道。
大卫： 你提到了石英危机（quartz crisis），也叫石英革命（quartz revolution）。这到底是什么？
本： 好。时间来到 1970 年代初。瑞士人如日中天。他们是制表界无可争议的冠军——这就是我们上次讲到主人公们时停下的地方。瑞士表一度占到全球腕表总量的 85%。85% 的市场份额，这是在 1945 年，就在二战刚结束的时候。
大卫： 这里的类比就像是台湾的台积电（TSMC）。制造机械腕表是一项极其困难的专业技能。
本： 那一年全球总共 2150 万块腕表，他们造了 1900 万块。再补充一个背景——这样你就能理解接下来会发生什么、技术颠覆会如何发生——这 1900 万块表是由 2500 家独立公司生产的，其中 90% 的公司雇员不到 50 人。
大卫： 哇。
本： 完全去中心化的生产方式。其实在很多方面，台湾的类比完全成立：瑞士就好比新竹科学园区，这些地方全都彼此需要、相互协作。
大卫： 我正想说一模一样的话。
本： 这是一个建立在熟练劳动力之上的行业，碎片化地分布在一大堆供应商之间，几乎没有垂直整合。有人做机芯，有人做指针，有人做表壳——而这一切都发生在全世界劳动力成本最高的地方之一。
大卫： 日内瓦可不便宜。
本： 日内瓦居然存在过这样一个劳动密集型产业，想想真不可思议。好，那是 1945 年。三十年后的 1973 年，这个行业依然势头强劲。瑞士在 1973 年达到了巅峰，造了将近 9000 万块表。
大卫： 哇。
本： 从 28 年前的 1900 万块一路涨上来。如今他们每年以这种疯狂的生产流程手工制造 9000 万块表。我们一直在暗示这场石英危机，但石英其实并不是第一个被认为会颠覆机械表的革命性新技术。中途还有过一个"半步"——一项后来被证明是弯路的技术，它实际上并不是未来。大卫，你知道那是什么吗？
大卫： 哦，我猜是数字计时，不过……
本： 那是石英，对。还有什么东西能像石英晶体一样振动？你觉得还有什么能靠振荡来计时？
大卫： 某种放射性的东西？
本： 音叉。
大卫： 啊。
本： 这是历史上一桩绝妙的怪事。这部分内容也参考了马克·布里奇斯（Mark Bridges）那篇出色的研究报告。整个瑞士钟表业一直宣传的理念是：看一块表好不好，就看它走得准不准。然后突然间，音叉表横空出世。他们不再是走时最准的了。机械表比音叉表差。
这款疯狂的表就是宝路华（Bulova）的 Accutron。不过在实践中，Accutron 并不算一项颠覆性技术。用克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的术语来说，它是一种延续性创新（sustaining innovation）：把已有的东西做得更好一点。制造这块表，仍然需要数百个零部件和手工技艺。
大卫： 它依然很难制造。
本： 对。这意味着现有公司只要把它整合进自己的生产流程就能造出来，但并没有给新进入者留下一个敞开的窗口，让他们可以把它用作颠覆性力量。关键的问题在于：能不能有一个新玩家进场，采用一种根本性的、简单得多的方法？
大卫： 比如（比方说）一家日本公司。
本： 没错。那么说回石英。我们一般都会以为：哦，石英来自日本、来自精工（Seiko），然后它对瑞士钟表业造成了巨大颠覆。但其实人们探索石英技术已经有很长的历史了。事实上，第一座石英钟早在 1927 年就造出来了。大卫，你知道是在哪儿吗？
大卫： 我只知道瑞士人自己搞过全行业的大型联盟。
本： 没错，但那是 1960 和 1970 年代的事。1927 年的时候，谁有可能在研究用石英技术来计时呢？
大卫： 完全没头绪。
本： 在美国。最前沿的技术研究。
大卫： 贝尔实验室（Bell Labs）。
本： 贝尔实验室。
大卫： 好，懂了。答案揭晓。
本： 第一座石英钟在新泽西诞生。
大卫： 哇。
本： 不过遗憾的是，1927 年贝尔实验室那座石英钟有整整一个房间那么大。
大卫： 钟表界的 ENIAC（埃尼阿克）。
本： 对。好，我们一直在说石英危机。它到底是什么？它到底是怎么运作的？石英表是怎么工作的？机械表里有一根发条（main spring），而石英表里是一节电池。很直接。机械表靠擒纵机构（escapement），石英表则靠让石英晶体振动。
石英有一个神奇的特性：只要通上电流、并把它切割成特定的形状，它就能以精确的 32,768 赫兹振动。
大卫： 没错。我记得见过这个数字。
本： 是很奇怪。这叫压电效应（piezoelectric effect）。有意思的是，它早在 1880 年就在巴黎被发现了。
大卫： 哇。
本： 关于石英表，另一件你需要知道的重要事情是：它需要集成电路。现代石英表依赖一块 IC（集成电路）来数石英的振动次数，把 32,768 赫兹换算成 1 赫兹，让指针每秒走一格——如果是数字表，则让秒数每次加一。
大卫： 所以到 1970 年代初，集成电路已经问世了。
本： 完全正确。1969 年精工推向市场的第一块石英表，必须等晶体管和集成电路被发明并小型化之后才可能实现。这就是为什么我们只能干等，从 1920 年代一直等到 1969 年，它才能被装进一块表里。
大卫： 所以说到底，这整件事都是贝尔实验室的功劳。
本： 完全正确。而且我们到目前为止讲的一切都是一个制造的故事、手艺的故事、学徒制的故事。而这，是一个科技的故事。令人称奇的是，正如你刚才指出的，瑞士人确实预见到了这一切。就像柯达（Kodak）当年著名地在自家实验室里发明了数码摄影一样，瑞士人看到了音叉表身上发生的事，他们想做好准备。
于是在 1967 年——比日本精工 Astron 亮相还早两年——在 CEH（瑞士电子制表实验室）的实验室里，就有一座石英天文台表，精度是机械表的两倍。他们只是根本没有抢先上市的动力。"这东西对我们的行业太危险了。反正我们已经功成名就。"
大卫： "还是把它留在实验室里吧。"
本： 于是镜头转到日本：1969 年，精工 Astron 发布。当时你绝对猜不到它会颠覆整个行业。它的价格和一辆新车差不多，而且走时并不比机械表更准——每天最多能差 5 秒。有什么大不了的？
大卫： 但就像半导体一样，它们会沿着学习曲线飞速进步。
本： 完全正确。这是一个科技的故事。它建立在半导体之上。它遵循的性价比曲线，其实更像我们做微软（Microsoft）那期节目时讲过的早期 PC。它恰好装在手表里——因为那是被满足的消费者需求——这一点对于预测它会进步多快其实并不重要。你应该盯着的是技术本身。
石英表从"丰田卡罗拉（Toyota Corolla）级"的价位起步，随后价格下降了 1000 倍。它用的零部件少得多，组装也几乎不需要什么手艺。你可以前期投资机器设备，然后把可变成本和人工成本压得非常、非常、非常低。制表业有史以来第一次出现了规模经济和经营杠杆。这是一个闯入手工艺市场的科技产品。而这整件事一旦启动，发生得快得惊人。
大卫： 而且在早期，瑞士业界和很多厂商——包括劳力士——也都发布过自己的石英表型号。
本： 这个先记一下，待会儿再说。石英革命的进程是这样的——日本人称之为石英革命，瑞士人称之为石英危机。到 1970 年代末，石英表已经比机械表还便宜。而且走得更准。
到了 1979 年，机械表在绝大多数场景下已经在功能上被淘汰了。除非你是宇航员、飞行员，或者是宁愿相信发条、不相信会耗尽的电池的冒险家，否则再也没有任何实际理由去买机械表了。
大卫： 而奥运会的计时用的也是石英表。
本： 有意思的是，奥运会上用的是欧米茄的石英表。
大卫： 有意思。
本： 但显然，这不是我们故事的结局——50 年后，机械表生意做得比以往任何时候都好。形态大不相同，但营收远超历史任何时期。很疯狂的一点是：我们这位美丽的机械表英雄主人公，如今在功能上已经被淘汰了。
这场变革有几个不同的路线。美国公司尝试用 LED（发光二极管）技术做石英表。汉米尔顿（Hamilton）的 Pulsar 于 1972 年问世。这些表你今天看会觉得真的很酷，但从长远看，它们彻底失败了。
你得按一下按钮才能点亮 LED。实际上要两只手才能看时间：一只手戴表，另一只手按按钮。从 1974 年起，一些公司也跟进进入了这个市场——Acquired 的听众对它们会非常熟悉：美国国家半导体（National Semiconductor）、仙童半导体（Fairchild Semiconductor）。
大卫： 德州仪器（TI）也进了这个市场。对，就是它。
本： 对。然后就是蜂拥而至：康懋达（Commodore）、英特尔（Intel）、惠普（HP）、休斯飞机公司（Hughes Aircraft）……几十家公司涌了进来。
大卫： 休斯飞机公司都进场了。哇。
本： 这些公司本来就是造集成电路的，所以他们想：既然我们造内部元件，那我们也能围绕它做消费产品。但是（a）他们不擅长打造品牌——这些都是 B2B 公司；（b）产品被严重商品化。这个市场立刻变成了大宗商品市场，没有进入壁垒，所有利润立刻被套利一空。LED 路线，失败。
下一步分两支。一支是用石英机芯驱动传统的指针式表盘——这条路从精工 Astron 开始，是日本人 1969 年最先做的。另一支每个听众都很熟悉：用液晶显示（LCD）的数字表。LCD 最终远远优于 LED，因为它的显示常亮不灭。这类表同样基于石英机芯。精工、西铁城（Citizen），以及后来的卡西欧（Casio），靠在日本制造这类表，一度极其成功。
香港成为所有这些产品廉价制造的大本营，一起的还有台湾、韩国和中国大陆。想想这个时间线：1969 年精工 Astron 发布；1975 年瑞士人开始惊呼"完了"；然后不到四年，一切就结束了。石英彻底通吃了全场。
到 1980 年，香港每年已经出口 1.26 亿块表，其中一半是数字表。瑞士巅峰时期才造 9000 万块。然后，砰——没过几年，香港就做到了 1.26 亿。
紧接着的 1981 年，日本腕表出口超过瑞士。精工其实非常擅长品牌建设、广告和传播——这正是那些美国 B2B 半导体公司烂得一塌糊涂的地方。然后到 1985 年，距离日本追平瑞士仅仅四年，日本的出口量已经是瑞士的 3 倍。
大卫： 哇。最不可思议的是——现在你们都知道了——这一切正是保罗·纽曼狂潮发生时的大背景。
本： 瑞士的全球市场份额从 1945 年巅峰时的 85%，一路跌到 1980 年的区区 15%。企业数量从 1960 年的 2000 家跌到 1980 年的不到 500 家。简直是毁灭性打击。1975 年，石英表产量只占总量的 3%；到 1979 年，31% 的新表都是石英驱动的。
从 1975 年到 1981–1982 年，就是一局彻底的通吃。至少对于过去人们买机械表的那个老理由来说，已经再也没有任何理由去买了。零。
大卫： 这对整个瑞士经济都是巨大的冲击，对吧？
本： 对，对这个庞大产业来说是一场物种大灭绝事件。关于斯沃琪集团（Swatch Group）的创立还有一整段单独的故事——多少瑞士品牌被整合到一起，多少家破产，又有多少被卖给了大企业集团。
但有意思的是，劳力士是独立的。它归一家基金会所有。它没有股东。它还成功抵制住了加入瑞士卡特尔的压力——那个卡特尔里所有人都在串通"我们的国家战略是什么"。他们可以走自己的路。他们全程旁观——这一切确实发生了，他们也有很多恐惧——但他们没有像其他瑞士公司那样深陷其中，那些公司彼此之间的依赖程度都高得离谱。
从数量上看，整个钟表世界几乎完全变成了石英的天下。"报时"这个功能的市场，完完全全、彻彻底底归了石英。但一个全新的巨大市场浮现了出来——此前它一直潜伏在小众拍卖会里——那就是腕表发烧友市场：他们因为一块表的复杂性、艺术性和稀缺性而珍视它。
劳力士找到了办法，在这个全新的市场里建起了规模空前的大生意：（a）靠发烧友驱动的热度——也就是拍卖行的世界；（b）再叠加那层"成功者的生活方式"的光环。
大卫： 这就是为什么我们把它放在迪通拿的故事里讲，因为它本来就属于那里。意大利风波、保罗·纽曼风波，是劳力士历史上最幸运的事情，因为它给了劳力士一个千载难逢的机会去成就这一切。
本： 我脑子里终于想通了。不是机械表东山再起，而是在它的初始市场被摧毁之后，出现了一个全新的市场，而机械表恰好是这个市场的完美载体。
大卫： 我觉得这里还有一层更微妙的区别。劳力士（Rolex）的定位比大多数其他瑞士公司更好，因为他们已经完成了向生活方式品牌的转型。不过，光靠这一点还不够。
精工（Seiko）和西铁城（Citizen）迟早也会转型成生活方式公司，而这本身——你戴什么表说明了你是怎样的人——在面对技术颠覆时，长期来看是守不住的。戴 Apple Watch 也一样。你戴哪一款、什么风格、什么表带，同样能透露很多关于你的信息。我就在 Apple Watch 上配了爱马仕（Hermès）表带。这就说明了很多关于我的信息。
但真正守得住的是奢侈品战略。奢侈品战略的内涵会扩展到管理整个市场和整体品牌管理。它包括管理二级市场及其供应量。它包括做这样的事：哦，保罗·纽曼（Paul Newman）热潮起来了，那我们就把这款表从市场上撤下来。它包括垂直整合，以确保产品的绝对一致性。
它包括设立等候名单。它包括砍掉或暂停你最成功的产品。它包括不随需求变化而调价。一个纯粹的生活方式公司不会做所有这些事。还记得 Fossil 吗？那家现在基本破产的美国手表公司？他们是生活方式手表公司，但不是奢侈品公司。
本： 对。那就是时尚腕表热潮——石英技术催生了一整波 25 美元的手表，你可以拥有五块、六块、七块，搭配不同的衣服戴。这个市场有意思了 20 年，然后技术又用智能手表把它也淘汰掉了。
顺带一问，你知道斯沃琪（Swatch）这个名字代表什么吗？
大卫： 我一直以为是“瑞士手表集团”（Swiss watch group）的意思，不过……
本： 大家普遍都是这么认为的。其实是“第二块表”（second watch）。这些表太便宜了，你可以拥有第二块。
大卫： 没错。就是这么回事。这是一个完全可行的生活方式战略。这些表太便宜了，你可以拥有第二块，而且每一块表达的东西都不一样。
本： 这是时尚战略，但不是奢侈品战略，而且它仍然会被功能性的替代所颠覆，就像 Apple Watch 身上发生的那样。
大卫： 完全同意。
本： 好。我们讲到了瑞士制表业彻底衰亡的这一段。我们在想未来怎么才能好转。但还有一条完全平行的故事线，那就是机械表的复兴——它们如何来填补这个新市场，如何成为这个新市场的完美产品。
好，有一件事我直到研究快结束时才真正弄明白：劳力士究竟是如何应对石英危机的？
大卫： 我们知道确实发生了这场向奢侈品的转型，而且它就是为了应对石英危机。但你去读市面上所有的资料，没有人真正把这段历史记录下来。
本： 没有人把这些点连起来。他们谈石英危机，谈斯沃琪集团的成立，谈如何拯救瑞士制表业的残余。然后又单独谈劳力士这些年的发展：打造生活方式、品牌、各种赛车相关的东西和广告。但石英危机期间劳力士就在瑞士。请把这些点连起来吧。
大卫： 而故事的结局——剧透一下——是劳力士如今年营收大概超过 100 亿美元，远远超过这个领域里的任何其他公司。
本： 兄弟，劳力士一家占了整个瑞士制表业营收的 30%。太夸张了。
大卫： 所以这里有一个值得吸取的教训。
本： 这个教训的一部分是：用产品来定义市场是错误的。你应该用“要完成的任务”（job to be done）来定义市场。“基于风险的报时”这个市场对瑞士人来说已经不复存在了，它完全变成了石英的天下。但还存在一个不同的市场，是瑞士人非常擅长的——前提是他们架构得当、定位得当、管理得当。
我认为这就是这里的教训。这不是手表行业的高端和低端之分，这是两种完全不同的客户需求。
大卫： 完全不同的东西。这个故事有一条清晰的发展弧线。劳力士按兵不动，看清什么不该做，看清什么该做，然后出手去做。
本： 下面是我对这段历史的梳理尝试，如果有腕表发烧友发现我遗漏了什么，非常欢迎指正。这是我在读了五本书、和 Joe 聊过、和 Ben 聊过、和行业内外的各种朋友聊过之后得出的版本。
这里有三条同时展开的故事线，但没有一条是劳力士的。一条是欧米茄（Omega）的故事，一条来自瑞士制表业一个意想不到的角落——宝珀（Blancpain），还有一条是拍卖行的故事。把这三条拼起来之后，你才能看懂劳力士的故事。
先说欧米茄。他们在第九局把领先优势葬送了。只能这么说。
大卫： 就像你整期节目都在给我当捧哏：其实大卫，欧米茄也一直很大，说不定整个时期都比劳力士还大。
本： 完全正确。进入 1970 年代时，他们的表刚刚随阿波罗 11 号登上月球。他们是奥运会的赞助商。他们是标志性品牌。令人难以置信的是——这是 Joe Thompson 透露给我的——盖洛普（Gallup）在 1978 年做的一项调查里问：你听说过劳力士吗？1978 年，10 个美国人里有 8 个回答“没有”。
大卫： 哇。
本： 不到 20 年后，10 个人里有 8 个说“听说过”。劳力士在 1978 到 1998 年间做对了某些极其关键的事，把品牌认知度从 20% 拉到了 80%。
再说回欧米茄。直到 1977 年石英危机期间，欧米茄仍是世界第三大手表品牌，排在精工——石英革命的宠儿——和天美时（Timex）——石英阵营美国这边的走量大户——之后。从很多方面看，他们本应是瑞士最有希望熬过这场危机的那匹马。但他们的应对糟糕透顶。
他们第一步做了什么？推出一大堆型号。第二步呢？重仓押注石英。第三步呢？在战略上把厨房水槽都扔了出去。就是搞一大堆型号、一大堆价位，把品牌稀释得一塌糊涂。他们还把品牌授权给其他公司。
从远处看，这完全就是恐慌。欧米茄不去想“我们在世界上独一无二、最擅长的是什么”，然后往那个方向加码，而是认为石英这个东西绝对必须搞对——它是未来，所以我们必须把全部生产都转过去。
这基本上就是整个瑞士制表业做的事。他们要么掉进这个陷阱破产，要么被收购整合。百年灵（Breitling）、豪雅（Heuer），随便你点哪个。事后看来，唯一的大问题——也是最扎眼的一点——是石英需要一套完全不同的能力才能做好。完全不同的文化、完全不同的人员编制、完全不同的成本结构。
大卫： 就像你之前说的，石英是固定成本，它是一门有固定成本杠杆的技术生意。瑞士机械制表是可变成本生意。
本： 它们恰好都能报时，但它们报时的方式、以及为此你需要建立的两种公司，是完全不同的。这两种公司根本不应该有任何相似之处。
另一个害死他们的因素是，他们在各地有这些代理商。欧米茄会进口机芯，然后代理商可以自行设计表壳来迎合本地市场。
大卫： 有意思。也就是说没有国际化的标准型号。
本： 没法围绕它建立品牌。
大卫： 有意思，确实。这在奢侈品行业是大忌。铂金包（Birkin）就是铂金包，各位。
本： 没错。劳力士在这个时候——1970 年代末——进口的是整表，他们有核心的 6 到 7 款大家都觉得非常经典的表，并且正在强化一个理念：你需要一个单一的全球品牌和产品线。
大卫： 太有意思了。如果你去看那些真正的发烧友型史学家的说法，他们会哀叹劳力士在 1950 年代的黄金时代之后就不再创新了——那个年代他们推出了所有运动腕表。但事实是：不、不，那才是重点。他们把核心产品线定下来之后，就骑着这匹马一直跑了下去。
本： 一旦你创造了保时捷 911，你要做的就是每 7 到 8 年微调一次保时捷 911。这样，你买的 911 就和你爷爷当年买的一样。我认为这是劳力士做对而很多其他人做错的一大关键。
给欧米茄的故事收个尾——这事很疯狂——它是各国政府和军方想合作的公司。它是劳力士当年用尽各种创新广告和定位想要击败的公司。它是历史上第一家推出潜水表的公司，比潜航者型还早。他们却一头扎进“我们如何正面硬刚石英危机”，而他们根本就不具备打这场仗的基因。就是在这里，我们看到了分水岭：劳力士成为了劳力士，而欧米茄只是“做出很酷的表”，但它不再是那个品牌。
大卫： 他们花大价钱给米高梅（MGM），就为了出现在詹姆斯·邦德电影里。
本： 所以劳力士这边是按兵不动，看着欧米茄折腾，心里说：好，别那么干。当然，劳力士有这个底气按兵不动。劳力士是一家私人持有的、非常成功、非常有钱的公司，他们可以花上两三年静观其变。如果你的股权结构不同，或者你背着债，或者盈利能力没那么强，你就没有这个奢侈。你没有这样做的安全边际。
第二章，一个叫让-克劳德·比弗（Jean-Claude Biver）的人——你猜怎么着，他偏偏是欧米茄的高管——因为心灰意冷辞职了。这东西太烂了。他们太畏首畏尾了。
大卫： 他就是欧米茄的张忠谋（Morris Chang）。
本： 没错。1983 年，比弗买下了宝珀（Blancpain），这个牌子在 1950 年代很火，但后来销声匿迹了。他买下它时的想法是：我要把这个牌子复活成一个只做机械表的奢侈品牌。
瑞士其他地方的人不是这么想的。他们想的是：我们这些又大又臃肿的老牌公司，该怎么熬过这场技术转型？他想的是：我就直接把这个牌子买下来。目标是做限量生产的手工腕表，稀缺性和高制造成本会支撑起高售价。他几乎等于白捡一样重新拾起这个牌子，因为所有人都在无谓地恐慌。按通胀调整后（我记得）大概相当于 1.6 万美元。
大卫： 这就像贝尔纳·阿尔诺（Bernard Arnault）从布萨克（Boussac）手里买下路易威登（Louis Vuitton）的故事。
本： 完全正确。十年后他以 6000 万瑞士法郎把它卖掉了。
大卫： 漂亮。要知道在当时，那可是一大笔真金白银。
本： 对。于是比弗想出了一句广告语——营销天才——来描述这个品牌的精髓。这是他买下的一个老牌子。广告语是这样的：“自 1735 年以来，从未有过一块石英宝珀表，将来也永远不会有。”
大卫： 完美。
本： 意思是：如果你想买一块平平无奇、机器制造的石英表，请便。但如果你看重传统工艺，你就买宝珀。我们卖的是香槟和鱼子酱，而他们在那边卖计算器。
现代劳力士：稀缺、钢表与等候名单
大卫： 劳力士看着这一切上演，心里想：哦，原来打法是这样的。
本： 是的。Joe Thompson 有一句很精彩的评价：把机械表的弱点——老技术、不准、劳动密集、生产成本高——转化成优势，是一招柔术式的杰作。旧世界的手工工艺，由遵循 400 年传统的工匠们支撑，打造出这些稀有的、昂贵的杰作。
宝珀和比弗这一招值得记一大功，但说到底他们没什么可输的。用这种方式孤注一掷很有意思。我甚至觉得比弗自己都没能预见到这个策略最终会给劳力士带来多大的成功。我觉得这是一次很有意思的示范：好，宝珀——正确的策略、小规模、没有任何输不起的东西。
第三章，拍卖行。机械表的复兴其实最早来自拍卖行。你想想拍卖是干什么的：给稀有的东西定价。在很长一段时间里，这意味着古董老物件。老东西大多会散架坏掉，这意味着幸存下来的那些，我们可以为它们付大价钱。
而机械表——哪怕是新表——也正在变得稀有。整个市场都在消失，公司在倒闭。于是像百达翡丽（Patek Philippe）这样极少数顶级厂商，哪怕是新表也能在拍卖会上拍出前所未有的高价。百达翡丽就是这方面的典型代表。他们推出了一款叫 Caliber 89 的东西。你听说过这块表吗？
大卫： 我对百达翡丽很熟，但没听说过这块表。
本： 这玩意儿你没法戴在手腕上。它有好几磅重，你得用两只手捧着。它是有史以来最复杂的表，制造它还需要计算机辅助设计。
1979 年百达翡丽内部的战略是：为了 10 年后——也就是从 1979 到 1989 年——我们的重大周年庆典，我们要造出有史以来最复杂的表。它有大约 30 项复杂功能。这东西让人们疯狂。在拍卖会上它拍出了 300 多万美元。标志性的最高价。
《周六夜现场》（Saturday Night Live）的一个段子里还提到它：谁会花 300 万美元买一块表？这完全是一个高水位线，彻底开启了复杂功能制表师的新热潮。人们看到它就想：哦，我得在表上堆尽可能多的复杂功能。他们搞得有点走火入魔了。有意思的是，劳力士从不参与这场游戏。
大卫： 对。再说一次，他们走自己的路。
本： 他们想做的是工程最精良、功能极强、可靠性极强的表，而不是最花哨、最有艺术感、最什么什么的表。你 30 年前能买到的那辆 911，就是你今天手上的这辆 911，但今天这辆在工程上更出色。
这段 1977 到 1985 年的拍卖行故事，基本上是当时机械表世界唯一有意思的部分。然后它点燃了一个想法：嘿，新的机械表——尤其是这些疯狂复杂功能的表——也可以非常有意思。就在 1985 年前后，也正是保罗·纽曼表盘在意大利疯涨的时候。我真的认为这个故事里很大一块是：拍卖行市场点燃了人们对新表的兴趣。
大卫： 确实是，确实如此。
本： 它凸显了稀缺性。
大卫： 对。
本： 好。我们有了欧米茄——不该做什么；有了宝珀——在小规模、没有后顾之忧的情况下该做什么；还有拍卖行——它们盘活了二手市场（姑且这么叫），并点燃了新表市场。劳力士在干什么？一开始他们也像所有人一样探索石英，但非常谨慎。
大卫： 蚝式石英（Oysterquartz）。
本： 蚝式石英。
大卫： 光是说出这个名字都觉得亵渎。
本： 我还想要一块呢。我真觉得它们看起来酷极了。棱角分明，表带和表头是一体化设计。我很喜欢。他们在石英表上投入了巨大的研发，但大部分成果都没有产品化。
他们小批量生产了这种蚝式石英表——这是一种非常“劳力士式”的做石英的方式，很多人说它过度工程化。但他们很快想明白了一件事：如果他们想把机械表作为差异化来加码——尽管它是更差的计时器——并且强调品牌生活方式，强调机械表制作过程中那些极其复杂的工艺，那他们就应该全力押注机械以及它的浪漫色彩。石英只会破坏他们讲这个故事的能力。
在《Electrifying the Wristwatch》这本书里有一段很精彩的话，这是 Lucien Trueb 写的书。书中说：“安德烈·海尼格（André Heiniger）是一位真正的远见者。他的看法是，原本非常昂贵的石英很快就会变得平庸无奇。这在晶体管收音机、电视机和袖珍计算器身上都已经发生过了。
顶级机械机芯将永远保持昂贵和稀缺，因为制造这些零件并组装它们需要大量高素质的劳动力。机械装置只能大致报时这个无法回避的事实，可以轻而易举地被表盘上印着的‘官方认证顶级天文台表’（superlative chronometer officially certified）所掩盖。有钱人不需要一个报时的仪器。他们想要的是手腕上一件美丽而独特的物件。
大卫： 太绝了。这就像绕了一整圈，回到了最初的腕表市场——那时腕表是女士珠宝，它的象征意义的一部分就是：我不在乎时间准不准。我在乎它的美，以及它说明了我是怎样的人。
本： 完全正确。关于这一点我想深挖的是：这是劳力士冒的一次险吗？这是反直觉的吗？我问了 Joe Thompson，他说：“在 1970 年代末，每个钟表记者都知道一件事：机械表死定了。每家公司都告诉你这一点，包括瑞士所有的公司。在这种情况下继续强调机械表，是一个极其大胆的举动。”
大卫： 但他们也像黄仁勋（Jensen）或张忠谋（Morris）那样：没错，我押上了整个公司，但我知道我会是对的。他们不急不躁，先等着，看着别人试错，然后从宝珀身上看到了该怎么做的打法，接着一脚油门踩到底。
本： 而且他们也开始看到你描述的意大利正在发生的事。让它在意大利起飞的另一个因素是，迪通拿（Daytona）成了一种制服的一部分。对年轻男人来说，穿一件飞行员夹克、手腕上戴一块精钢计时码表，是一种造型。
大卫： 好了，我现在得去买件飞行员夹克了。中年危机，来吧。
本： 不过是的，我觉得你拿黄仁勋来类比完全正确。我还认为劳力士有一个内置的对冲——因为他们的独立性，也因为他们的现金状况。其他所有人都只会手忙脚乱地病急乱投医。他们彼此深度依赖，而且全都战线拉得太长。劳力士是一家极其保守的公司。
大卫： 但关于这一点，我们现在应该再多说一句。1944 年，汉斯的第一任妻子去世时，他成立了威尔斯多夫基金会（Wilsdorf Foundation）。他把自己的全部所有权都放进了这个基金会。就像我们在宜家那期节目里谈到的宜家基金会一样，威尔斯多夫基金会的首要目的是确保劳力士的持续运营。
它甚至比宜家还坚不可摧，因为宜家是一个由各种不同结构、各个不同国家的基金会组成的乱窝，而劳力士只是在瑞士的一个基金会。那里有世界上最铁板的、对隐私和基金会最友好的法律。
现在这个基金会也是一个慈善基金会，捐出巨额资金，其中很多就花在日内瓦当地。但别搞错了。他们不对股东回报和利润负责。第一位的永远是劳力士的持续运营。
本： 他们可以连续三年业绩不好，CEO 也未必会被炒。他们玩的是另一场游戏。很有代表性的一件事是：1978 年，石英危机正酣，正是欧米茄在往墙上乱扔东西的时候，劳力士发布了海使型 4000（Sea-Dweller 4000）。还是老一套，你懂吗？我们该怎么办？继续老一套。
大卫： 那就潜到 4000 米去。
本： 劳力士有这个内置的对冲。如果他们真需要转做石英，他们的状况也会很好。他们有品牌，也已经开发出了把石英做好的技术。
大卫： 他们有产品，蚝式石英。
本： 他们只是希望不会走到那一步。而且就像我们聊过的，如果劳力士变成一家石英公司，公司需要发生翻天覆地的变化。他们真的只想能继续做自己那六块表。
我觉得如果他们真走了石英路线，劳力士今天也会过得不错。那会是一条做出一门好生意的路。但有可能做出一门伟大生意的路，是尝试这种疯狂的、宝珀式的策略——但用世界上最大、最成功的品牌之一，大规模地做。
我认为关键在于，他们保留了随时可以去打欧米茄那套打法的选择权——如果真的需要的话——但他们只是希望不会走到那一步。
大卫： 而最终确实没有。
本： 对。到 1989 年，他们的策略奏效已经再清楚不过了。和百达翡丽一样，他们那一年创下了销售纪录。在这一片疯狂之中创纪录。
百达翡丽的策略和劳力士类似。他们早期也探索过石英，但得出了同样的结论：我们公司不会擅长这个，所以要么死在尝试的路上，要么真正全力押注传统手工工艺这条路。但对他们来说这个决定其实更容易，因为那时他们一年只做 9000 块表。劳力士一年做 10 万块。
大卫： 正如你所说，这确实是劳力士方面一个管理得极其出色、但又极其大胆的决定。百达翡丽也是——至少现在是这样，我不知道当时是不是如此——他们所在的市场和劳力士很不一样。他们在正装表和复杂功能的世界里。
本： 是的。听众朋友们，这整期节目我们都在骗你们。劳力士其实不是一家奢侈品公司。
大卫： 哦，有意思。我完全不同意。
本： 这是我的观点。它甚至可以说不是一个手工匠造的产品。它是一个制造得异常精良的工业产品，有着精湛的工程和惊人的品牌。但腕表界的奢侈品世界，那是爱彼（Audemars Piguet），那是百达翡丽。
这些表的售价是劳力士的 8 倍、10 倍、30 倍，而产量却低得多。劳力士是一个工业化工程制造的、美丽的、一致的、可靠的产品。它不是艺术、不是复杂功能、不是时尚。它是走量的。这东西一年卖出 1000001 到 1000002 件产品。
大卫： 我同意你的说法。我觉得可能是我们对奢侈品公司的定义不同。如果你把奢侈品公司定义为卖最贵、最高端产品的公司，那完全同意，那不是劳力士。那是百达翡丽，那是其他一些低产量的公司。
我之所以认为劳力士是一家非凡的奢侈品公司，在于它管理市场，而不是参与市场。
本： 他们掌控一切。
大卫： 他们掌控一切，劳力士做的也是同样的事。
本： 劳力士掌控一切。
大卫： 劳力士完全掌控一切。他们完全可以把产品卖得比现在贵得多得多，但他们没有，因为从长期来看，不这么做才是正确的决定。奢侈品战略里还有一大堆其他要素是他们拿来管理市场的，这正好引出下一任 CEO——安德烈·海尼格的儿子帕特里克（Patrick），他在 1992 年接掌公司。
本： 如果我们套用 LVMH 那期节目里“奢侈品（luxury）对高端（premium）”的那组定义，那它绝对是奢侈品。
大卫： 你买劳力士不是为了功能。你买劳力士是为了它说明了你是怎样的人。而且他们是高产量的奢侈品玩家。再说一次，这是相对于百达翡丽或爱彼之类的品牌而言，是的。
我觉得铂金包是个很好的参照物，因为价格上它们其实相当接近。你可以花——我不知道——1.2 万到 1.5 万美元买到一个铂金包。这是一笔离谱的钱，但相对于他们本可以定的高价、或者二级市场上的价格而言……
本： 完全合理。好，带我们到 1990 年。
大卫： 我们刚才聊的所有这些——穿越石英危机的管理、向奢侈品的转型、拍卖行、保罗·纽曼狂热——1992 年，安德烈退休，他的独子帕特里克接任 CEO。帕特里克 1986 年就加入了公司担任商务总监，正值保罗·纽曼热潮的顶峰，也就是我们一直在聊的这一切。
帕特里克在劳力士真正做的事是垂直整合公司。其中最重要的是，他主导了 2004 年对艾格勒机芯厂（Aegler）的收购，传闻价格约 10 亿瑞士法郎。
但他做的另一件人们津津乐道的事是，他把所有工厂——所有为劳力士腕表生产零件的实体地点，无论这些零件是劳力士自产还是第三方供应商生产的——从（姑且说）遍布瑞士的约 30 个地点整合到 4 个。四个大型的、高度整合的基地，他们在那里拥有并内部生产一切。
这极其重要，而且全都是为品牌管理这个奢侈品战略服务的。我要特别感谢詹姆斯·道林（James Dowling），他是《The Best of Time》的合著者之一，那是一本很棒的劳力士历史书。他实际上正在写一本新书《Rolex Legacy》，将于 10 月出版。是他帮我理解了这一点。
本，你前面讲的欧米茄的做法——核心机芯是一样的，但在世界各地不同地区有不同的终端型号、表壳和产品——这与作为一家奢侈品公司该做的事完全相反。
不能出现“这块比那块好”、或者品质有高低、或者这里有瑕疵的情况。绝对不行。这至关重要，因为买这些产品的客户都是全球客户。他们会互相比较。你没法把这些问题捂在地毯下面。
在钟表行业，正因为本你刚才说的那段历史——所有这些碎片化的小型供应商给各个终端品牌提供各种不同的零件——产品之间的品质差异很大。帕特里克说：我们必须确保每一只装进劳力士盒子的潜航者型，品质都是一致的。
本： 于是他把供应商从 27 家缩减到只有 4 家。劳力士买下了自己的表链制造商，开始内部锻造自己的金属——黄金、钢材，无所不包。除了他们著名的 904L 钢之外还有更多专有材料。而且他们还给这些材料打上品牌。
劳力士发烧友都知道 Rolesor（金钢）、Oystersteel（蚝式钢）和 Everose（永恒玫瑰金）这些名字。在此之前，他们通过私人所有制已经很大程度上掌控了自己的命运，但现在他们是真正掌控了，因为生产也握在自己手里。
大卫： 而且这也开始沉淀成品牌传奇，就像爱马仕那样：哦，我们有自己培养的工匠。我们有自己的学校、自己的人才管道，有 8000 人在我们在法国建立的工坊里工作。
劳力士现在在这四个超级基地里也有了同样的东西。他们有自己的技术、自己的人、自己的机器。这是什么时候来着——2015 年吧，我想？他们邀请了四位博主——本和詹姆斯是其中两位——来参观这些设施。
本： Ben Clymer 在 Hodinkee 上写了一篇关于这次参观经历的文章，精彩得不可思议。
大卫： 你读这些文章，看那些照片，听他们讲：我们所有的机加工、所有的工装模具都是自己内部定制的。我们设计这些厂房时考虑了扩展性——比如有一条巨大的走廊，本和詹姆斯就问：这走廊为什么修这么宽？哦，是这样的，我们拿了现有最大那台机器的宽度，乘以二，这样将来我们可以搬进更大的机器。
这一切都是为了垂直整合，而这创造了那种一致性、那种神话感，以及你买下一块潜航者型、一块迪通拿时所买到的那种独一无二。
本： 太真实了。读完本的那篇文章后，我退后一步想：嗯，劳力士确实就是品质最高的东西。它就是这个品牌。还有谁会自己造一台机器，就为了在短短几分钟里把表扣开合一千次来做测试？还有谁在自己锻造金属？还有谁的机芯全部自产？
还有谁在悄悄发明腕表的新零件，然后不做任何宣传，因为他们只是想让产品再好一点点——哪怕型号编号保持不变？他们把这些东西做成整个行业、乃至任何行业里工程品质和制造水平最高的产品，投入已经到了离谱的程度。
大卫： 完全正确。以上就是产品和生产这一面，也是帕特里克（Patrick）担任 CEO 时期的故事。遗憾的是，2008 年他患上重病，英年早逝。公司先把领导权交给了时任 CFO 布鲁诺·迈耶（Bruno Meier），随后在 2011 年又交给了吉安·里卡多·马里尼（Gian Riccardo Marini）——他在劳力士干了 40 年，是从意大利分公司一路升上来的。
本： 短时间内接连换两任 CEO，这确实不同寻常。在此之前 90 多年里，他们一共只有三任 CEO。这正体现了他们那种在漫长岁月里小步迭代、渐进变革的气质。放眼天下，还有哪家公司能在大半个世纪里只换过三任 CEO？
大卫： 我觉得那两任 CEO 任期偏短，纯粹是时间上的巧合，就是因为他们上任时年纪都大了，但两人都是效力劳力士多年的老将。
这两任 CEO 共同带领公司走过 2008 年和金融危机，我认为这段经历构成了等式的另一面——需求面，也正是它在我心中坐实了劳力士的奢侈品玩家地位。金融危机对钟表业影响巨大，而且是以一种反直觉的方式。记得当时我刚从大学毕业，在华尔街做银行家，亲身经历了这一切。
我 2007 年毕业，在崩盘之前、我在华尔街的第一年，正是腕表最风光的顶峰。那时候我戴我的迪通拿（Daytona）都还勉强说得过去，因为形势一片大好。所有人都在拿年终奖买瑞士表。狂热正在蔓延，然后崩盘来了，这一切一夜之间枯竭。节衣缩食成了主旋律。这真的、真的重创了许多其他腕表品牌，他们纷纷降价，试图保住收入。劳力士没有这么做。
本： 还把广告支出砍到了零。
大卫： 劳力士没有降价，也没有停止赞助美国网球公开赛（US Open）。
本： 这又是一个只有劳力士才有的底气：如果你是劳力士，你会想，这场金融危机能持续多久？五年？五年算什么？大概率也就两年。我们没有股东。我不需要完成季度指标，也不需要交代明年的业绩。我们有足够的现金缓冲，完全可以熬过去。我们要下的是未来 5 年、10 年、20 年正确的注。眼前这些全是噪音。
有意思的是，2008 年金融危机期间，当其他所有品牌不仅在削减营销开支、还像你刚才说的那样在门店里给在售产品降价清库存时，劳力士却在美国大幅加码了营销投入。
我第一次看到这个时，心想：劳力士内部是谁？他们是怎么做出这个决定的？怎么可能下这种注？但当你对它了解得更多之后，就会发现这是顺理成章的一步棋。因为一个长期性的趋势正在发生——美国腕表爱好者市场。它在 2000 年代初之前几乎不成气候，但那时已真正开始起飞。
大卫： Hodinkee 就是在这时候由本创办的。
本： 没错。爱好者博客、YouTube 频道——2008 年还没有 YouTube 频道，但举个例子：劳力士和其他瑞士腕表品牌过去常办一些活动来为自家腕表造势。到场的人，用我们采访过的一个人的话说，是一群"老古板"；要么就是专门为中国游客办的、全程用中文讲的活动。2000 年代初的美国腕表爱好者市场就只有这么点大。
到 2006、2007、2008 年，这个市场真正起飞了。此时加码投入就是顺理成章的一步。事后看来，这胆子大得惊人，但以劳力士的独特位置、对比其他品牌所能做的，机会就摆在那里任人摘取。猛砸广告，去把那些新客户抢过来。
大卫： 事情是这样的。对劳力士来说，这个决定里容易的那一半，就是加倍投入、在大金融危机期间和之后继续前行。这很容易——当然，处在劳力士这样的位置，这就是教科书式的标准打法。难的部分在于：一旦美联储（the Fed）出手应对金融危机，钟表业在接下来的几年里强劲反弹。
2007 年腕表市场已经够疯狂了，但到了 2011、2012、2013 年，过度程度远超当年。许多其他品牌完全陷入了来回抽风的跷跷板：2008 年之前，他们把价格定得很高，拼命营造稀缺感；2008 年危机一来，他们慌了，降价、砍营销开支。
现在，市场轰然回暖。突然间，他们又把价格涨回去，想趁着好时光大赚一笔。劳力士怎么做？按既定航线走。还是老样子。他们不涨价，但他们控制供给。
本： 嗯，其实他们每年都在缓慢涨价。每年一次温和的涨价，相当于不断抬升价格地板。坦白说，如果坚持足够多个十年，所有人就会永远相信这些东西会升值——因为他们几乎就像美联储，在为这些表担保一个确定的回报率。
大卫： 最近几个月《纽约时报》（New York Times）有一篇很棒的文章，讲的就是这种动态：过去几年，在后疫情时期的疯狂里，其他所有奢侈品牌都大幅提价，结果一旦市场回调，他们就因为宰客式涨价把自己挤出了市场。
爱马仕（Hermès）没有这么做，而劳力士过去 10 年走的也是一模一样的路数：不靠漫天涨价把自己挤出市场，而是有意限制供给，任由二级市场疯狂，同时让自己保持平稳。如今市场已经有所回调，我认为他们比以往任何时候都更强。
本： 好。这是我清单上准备好的一个问题。现在关于劳力士有一种非常、非常流行的说法：他们已经把最铁的粉丝都得罪光了。这些等候名单（waitlist）已经失控，授权经销商（AD）对顾客态度恶劣，而他们还在故意限制供给。在"买不到"这件事上，他们是不是做得太过火了？
大卫： 我觉得这个问题问得很好。历史上，劳力士的战略与爱马仕或其他奢侈品公司有一个很大的不同：他们不掌控零售的最后一英里，也不掌控客户关系。就像我们之前聊过的，他们一直采用授权经销商模式。
眼下——或者说至少直到最近——这些疯狂的等候名单，某种程度上其实不在劳力士的掌控之中。而爱马仕、路易威登（Louis Vuitton）、香奈儿（Chanel）这类品牌，都是自己管理客户关系的。劳力士没有自己的门店。这是我在做研究时最大的疑问之一：为什么？看起来答案很明显——他们应该有自己的店。这套做法对路威酩轩（LVMH）、爱马仕等等都行得通，为什么劳力士不这么做？
至少在历史上，劳力士与其他奢侈品牌的关键区别在于：劳力士是一家单一品类的公司。爱马仕能开自己的店，因为他们卖家具、成衣、珠宝和手袋。尽管任何一个品类里，他们单个 SKU 的销量都小得多——比如铂金包（Birkin）的销量远小于劳力士腕表的销量——但所有产品加在一起，就足以支撑起一张自营的零售网络。
本： 这个说法我不买账。
大卫： 你一点都不买账？好吧。不过我认为情况现在正在改变。
本： 劳力士有 1500 家授权经销门店，如果这 1500 家全部变成劳力士专卖店，它们绝对能轻松付得起房租。何况他们根本不需要靠卖一大堆别的东西来把客人引进店里。
大卫： 嗯，我认为现在确实如此，而且我认为这就是他们 2023 年收购宝齐莱（Bucherer）的原因。
本： 哦，好。行，那我们现在就来辩一辩这个话题。先放下稀缺问题。为什么要收购宝齐莱？
大卫： 2023 年，传闻他们花了 50 亿美元。
本： 50 亿？
大卫： 对，这是我从报道里看到的数字。没人知道这笔交易的细节。他们买下的是自己最大的单一零售伙伴之一——即便不是最大——珠宝商宝齐莱。
本： 而且双方的合作关系有 100 年历史。这是劳力士在超级早期最早的一批零售伙伴之一。实际上，正是这个联盟加上与艾格勒机芯厂（Aegler）的联盟，帮助他们免于加入瑞士的卡特尔。在行业内其他公司一片恐慌时，在很多方面，劳力士要感谢宝齐莱保住了自己的独立和自由。他们有这个传统。
但问题在于，所有人的第一反应都是：他们难道不该拥有自己的零售渠道吗？其他环节他们都自己掌控，难道不该连零售也自己掌控？为什么？理由是什么？嗯，一是掌控购买体验，二是接着你刚才说的，名单管理。
大卫： 随着等候名单管理变得越来越重要，我认为这一点也变得越来越关键。
本： 这说得通。理由还包括挤出每一分钱的毛利，以及完整掌握客户数据——这一点其实很有意思。如今他们拿不到这些数据。他们没有客户的电子邮箱、姓名或地址，因为这些数据属于授权经销商。劳力士其实不知道是谁在买他们的产品、谁喜欢他们的产品——对一家这种规模、这种体量的现代公司来说，这太疯狂了。
大卫： 那么在我看来，这一切背后房间里的大象是：所有这些授权经销商同时也卖别的品牌。宝齐莱就卖欧米茄（Omega）。
本： 而且宝齐莱还利用自己劳力士经销商的身份去吸引那些其他品牌，以及那些会在店里买一堆东西的顾客。一旦你拿下了劳力士的授权——研究中有人是这么跟我说的——你就是"熬出头的人了"。
大卫： 但历史上，劳力士对此的态度一直是：没关系。在同一个门店里卖百达翡丽（Patek Philippe）、卖爱彼（Audemars Piguet）、卖欧米茄都可以。现在这种情况会改变吗？
本： 对。好，我们把逻辑树捋一遍。劳力士基本上不需要承担拥有零售渠道的负担、固定成本和复杂性。产品该怎么卖、怎么陈列、怎么营销，劳力士对零售商发号施令。他们的标准极其严苛，而且随着时间推移，零售商实际上越来越没有空间去打造自己品牌的差异化体验。
你走进店里，越来越会觉得：哦，这到底算不算是劳力士专卖店？而劳力士还不用承担管理门店的责任。他们用 1.6 万名员工，做出一年 100 亿美元的销售额。
大卫： 厉害。
本： 从人头数看，这门生意效率高得惊人，而所有人谈论它时都说是"匠心工艺"。其实这是高度规模化的生产。没错，确实有人在制作这些表，但机器的数量极其庞大，而且他们不用自己经营门店。他们几乎享受到了高度管控零售体验的全部好处，却不必亲自蹚零售这滩又苦又脏的浑水。
整个行业里，第三方零售商在批发价基础上加价后，毛利率是 37%。这是他们的利润空间。而劳力士的经销商毛利率低于平均水平，因为卖劳力士你只能留下 33%–34%。我听说今年这个数字实际上还降了 1%。
劳力士等于是鱼与熊掌兼得：不拥有零售门店，却享受着仿佛拥有门店的全部好处——至少在过去 30 年左右是如此。不过你说的也有道理：他们确实越来越想要那个客户触点，尤其是涉及等候名单这类事情的时候。
大卫： 关于劳力士，关键在于：至少到目前为止，他们在推行这套战略时，做事未必是为了毛利率。这是一家基金会所有的公司。他们做事是出于长期战略考量。
我认为，至少如果你接受这个前提：假如他们真去自己经营门店，顾客会倒逼他们在店里摆出更多东西，而不只是那六七个劳力士核心表款——何况这些表款你大概率也没法当场戴着走出店门。你去店里只是去登记一个等候名单。
这又一次与爱马仕的零售体验截然不同。你在爱马仕也买不到铂金包当场带走，但你绝对可以带走一条丝巾、一件家具，或者一根 Apple Watch 表带，诸如此类。
劳力士竟然有这份定力，始终只做一家腕表公司，实在令人惊叹。想想看吧，成为一家完全多元化的奢侈品公司的机会有多大：劳力士夹克、劳力士太阳镜、劳力士香水、劳力士应有尽有。劳力士行李箱。他们为什么不做行李箱生意？
本： 他们可以做 904L 钢的登机箱啊。
大卫： 那日默瓦（Rimowa）瞬间就成小孩子过家家了。我猜想，这也是他们没有直接进军零售的部分原因。也许吧。我也不确定。
本： 我不这么看。你觉得劳力士会向那些说"真希望在这店里能买到别的东西"的顾客让步吗？或者说，他们真会放着白捡的钱不赚吗？
大卫： 我这话可能完全跑偏，但你认真想象一下：经营这些零售门店需要什么？如今你要和 LVMH 抢铺面。你身处的是地球上最贵、租金最高、最高端的地段。再说一遍，你也许未必在乎利润率。也许你能承受这个打击，毕竟他们现金多得是。也许他们甚至可以直接把房产买下来。
但从顾客体验的角度看，人们来到这些门店，想要的是一段体验，想要拎着产品出门。如果开一家只卖劳力士的店，店里只有那六、七、八个表款，而且你一款都没法当场买走，那这家店到底在干什么？
本： 那就是个高端版 Bonobos。
大卫： 对，就是个高端版 Bonobos。
本： 只不过你完全不知道自己什么时候才会接到那通电话。
大卫： 没错。再对比一下宝齐莱：你在那里同样没法把劳力士戴走，但你可以带走一只……
本： 一整袋泰格豪雅（TAG Heuer）。
大卫： 没错。而且这不是一个排他的市场。腕表藏家不会只收劳力士。肯定也有只收劳力士的人，但我认为，很多热爱劳力士的人也会拥有一只沛纳海（Panerai），或者随便别的什么表，而这并不损害他们与劳力士的关系。
本： 有道理。但问题还在：他们为什么收购宝齐莱？我的推测是这样的。没错，这能改善他们通过宝齐莱售出腕表的经济账，但这不是他们收购的原因。没错，这能增强他们对其他零售商的议价能力，但他们根本不需要这个。
他们已经能做出这种事了："哎呀，要是你愿意砸一大笔资本开支，把店里这个区域重新装修得更好，那对你继续当劳力士授权经销商可就太有帮助了。哦不，不，我们说的就是'你'。我们希望你来出这笔钱。至于明年要不要跟你续约、让你继续做经销商，我们今年 12 月会答复你。不过装修的事，记得告诉我们进展。"
所有的筹码都在他们手里，全部的筹码。我不认为他们的心态是"哦，现在我们拥有这家零售商了"。他们根本不需要。当然，收购也让他们能更紧地掌控腕表的配货和客户触点。
大卫： 也就是等候名单管理——我承认这一点目前对他们是个巨大的负资产。
本： 但要做这件事，他们并不需要把经销商买下来。
大卫： 反正他们手里有足够的筹码可以掌控。
本： 他们完全可以轻飘飘地说一句：嘿，在明年的续约合同里，我们会加一条条款——你们不得再私自为客户维护等候名单。这件事我们要收归总部统一管理，一旦被我们抓到你们私设名单，明年就吊销你们的经销资格。
大卫： 说得好。
本： 他们绝对可以这么做。当然，也许他们觉得这不合商业伦理。他们的想法可能是：听着，那是经销商自己的生意，我们得让他们自己经营。但这个问题你完全可以在不收购一家占你总销售额 8%（或者随便宝齐莱占比多少）的公司的情况下解决。
我真心认为，这笔收购最大的理由就是不让别人买走它。宝齐莱是 100 年的老交情。家族里没人可传，他们想出售。而劳力士是一家极度私密的公司，他们不想让任何外人拥有一项对劳力士内部情况有大量可见性的资产——毕竟宝齐莱经手售出的劳力士库存太多了。他们不想让一家上市公司拥有它，然后开始对外披露这一年通过它卖出了多少只劳力士。那对劳力士来说简直是噩梦。
大卫： 而且我敢肯定，LVMH 一定很乐意把宝齐莱收入囊中。
本： 百分之百。他们连丝芙兰（Sephora）都有，你觉得他们会不想要宝齐莱？而且宝齐莱还附带了美国零售商唐龙（Tourneau）——我敢肯定劳力士并不真的想拥有唐龙，但事已至此。我认为收购就是为了不让别人买走它。
大卫： 我觉得你可能是对的。
本： 不过我倒是同意一点：人们之所以群情激愤——比如我一直没接到我的授权经销商的那通电话，以及整个等候名单这档子事——是因为等候名单这东西，说真的，直到 2015 年都还只存在于钢款迪通拿上。其他表款，你以前都是直接就能买的。
现在这套新观念是：你"有幸"获准花 7000 到 2 万美元买点什么，然后被本地珠宝商告知"不行"。这也太离谱了。搁以前，大多数时候他们会说：当然可以，绝对没问题，我这就带您去收银台。
因为这是个全新的流程，跟过去的做法完全不同，他们基本上没有一套能妥善管理的基础设施……我知道你把《奢侈品战略》（The Luxury Strategy）这本书掏出来了，正翻到某一页给我看——
大卫： 请允许我提醒你"营销反法则"第六条——主导客户——以及第七条——让客户难以购买。哦对了，还有第五条——不要对上升的需求做出回应。
本： 但说真的，直到 2015 年，你在大多数店里都能直接买到劳力士，除了他们有意用来营造"嘿，这款可难抢了"的那些款。我应该能走进店里就买一只潜航者型（Submariner，俗称"水鬼"）走，你懂我意思吧？
顾客之所以是这种感受，是因为过去一直如此。而现在，每家授权经销商都搞自己那套神秘的等候名单"传送门"，其真实含义就是：你的 Instagram 有多少粉丝？或者，你的名气够不够让我把这个月分到的六只里拨一只给你？这是一种与客户为敌的体验。
如果劳力士只是把这一条写进合同：听着，名单由我们来管。我们会真正把它管起来，而且会公开规则是怎么运作的——我认为他们能赢得大量客户好感，也根本不必去收购一堆零售商来解决这个问题。
大卫： 完全同意。他们绝对可以这么做。
本： 我要说，我不认为劳力士想干奢侈品这行。我认为他们想做一个生活方式品牌。我认为他们想拥有出色的工程技术。我认为他们想继续每年把产品做得好一点点。他们想在客户心中拥有尽可能最好的品牌。但我认为，是全球奢侈品浪潮"降临"在了他们身上。
大卫： 而且在石英危机之后，除了走这条路，他们其实也没有什么好选择。
本： 我听过一桩轶事：历峰集团（Richemont），尤其是卡地亚（Cartier），决定开始以奢侈腕表品牌的方式行事，并以"奢侈"的方式把整个钟表业重新召集到自己周围。一个例子就是为了与巴塞尔表展（Baselworld，即巴塞尔博览会）抗衡。
历峰在日内瓦办起了自己的展会，他们说：听着，行业以后就在日内瓦这里聚会，而且我们要办得讲究。展会现场再也没有人吃德式烤肠了。我们要用香槟、鱼子酱和发布仪式把表卖给客户。如果你不这么干，你猜怎么着？现在的腕表就是这个玩法。
我想说的是，我不认为劳力士是这股潮流的推动者。我认为是行业走向了那个方向，而劳力士恰好是其中声望最高、产量最大的玩家。他们正在努力弄明白：当一个"意外成为奢侈品品牌"的品牌，到底意味着什么。
大卫： 这我完全相信。回想一下汉斯·威尔斯多夫（Hans Wilsdorf）。这完全不是他对公司的愿景。他的愿景是让每一只手腕上都戴着一只劳力士。
本： 好。既然我们已经聊到稀缺这个话题了，我想重新捡起那个问题：在"买不到"这件事上，他们是不是做过头了？嗯，他们没有扩大产能来满足客户需求，最主要的原因——我真心相信这一点——不是品牌定位，不是"我们是奢侈品牌，我们不干这个"，而是他们不想让生意失去稳定。
好时光会来，坏时光也会来。我们绝不想成为那种一年扩产 20%、如今却在狂砍官方指导价（MSRP）的品牌——很多腕表品牌就被迫这么干，结果让刚全价买入的顾客颜面扫地，因为现在突然打八折了。这是毁掉品牌的绝佳烂招。
卡地亚 2016 年就生产过剩，最后不得不销毁价值数亿美元的库存。这种事绝不会发生在劳力士身上。他们的产能一直是随着时间推移极小幅度、缓慢地提升。这正是让他们受益至今的打法。他们永远不想让自己的产量逼近真实需求那条线。这里有一条商业物理学定律：一家公司一旦长到某个最大规模，就很难再缩得比那个规模更小。
大卫： 这就像风投支持的公司遭遇"降价轮"融资（down round）。
本： 没错。客户不喜欢，员工也不喜欢。泡沫破裂之后，要把日常开支缩减到理性的新现实，是很难的。那种感觉跟"今年永远是有史以来最大、最好的一年"完全不同。我认为劳力士就是真的永远不想落到那种境地。
他们在产能问题上保守到了近乎偏执的程度：缓慢、温和地增产，缓慢地变革。当泡沫出现、一大批新粉丝涌入你的品牌时，就像不可移动之物遇上了不可阻挡之力。他们就是不会实质性地扩产。
他们真正迈出的最大一步，是开工建设这座新的生产工厂，大概 2027 年投产。但即便是它——我也不确定——投产时可能也就带来 10%、也许 15% 的产能提升。我认为他们现在很纠结：他们既不想让这么多客户的需求得不到满足，也不想冒险动摇下一个 100 年的根基。
大卫： 如果你用非常长线的视角来看，新增需求其实是一种风险。
本： 而且，一边要维护那些想与你建立长期关系的高价值客户、而他们正在气头上，一边又要保住自己的稳定，这太难了。
大卫： 这就说回到等候名单了——我认为这正是等候名单正面的存在理由：确保那些成为客户、购买你产品、参与你品牌的人是真心想要它，而不是因为本周流行就凑过来、下个月就消失的那种人。
本： 劳力士在意这一点，但没有百达翡丽那么在意。百达翡丽要确保讨好藏家和真正的铁杆粉丝。而劳力士——我认为他们承认自己是非常商业化的。他们服务的是刚升职的高管、医生、牙医、律师和金融从业者。那是他们的基本盘。我认为，他们并不想失去那层品牌光泽——那层由体量庞大的物质财富汇聚而成的光泽。
大卫： 詹姆斯·道林（James Dowling）又用了一种特别生动直白的方式向我点明了这一点：典型的劳力士买家，并不会拿百达翡丽或任何其他品牌来比价。他们的对比项是：我是买这只劳力士，还是把我的保时捷 911 升级换代？
本： 有意思。我还听到一个传闻，而这完全可以佐证劳力士对自己产能不足并不满意——或者说，有些表他们真的想保证供应。钢款迪通拿，没问题；"彩虹迪"之类的，没问题。这些可以保持稀缺。但"水鬼"应该摆在货架上，或者至少你登记两周后就应该接到电话。
我听说，2020 到 2022 年间，他们曾要求员工每周上班六天而不是五天，以满足需求。如果这是真的，那足以表明他们对此的态度。
大卫： 现在（我觉得）是个合适的时机，来聊聊劳力士这家公司和这个故事里的最后一块拼图——有很长一段时间（我觉得）我们俩都对此完全摸不着头脑。今年 1 月我们去台北采访莫里斯（Morris）时，走进了台北 101，在商场里逛着逛着，路过了一家帝舵（Tudor）。
本： 嗯，那是一家同时卖劳力士和帝舵的授权经销商。我觉得很多 AD——也许所有 AD 都是——你拿了劳力士的授权，就必须连帝舵一起卖。
大卫： 帝舵是什么？帝舵——名字来自英国都铎王室的那个 Tudor——是劳力士的副品牌。
本： 算是吧。严格来说，它是汉斯·威尔斯多夫基金会旗下的另一家公司，但实际运作上，没错。
大卫： 这就是劳力士的副品牌。本，接着你刚才的观点说：如果你要论证劳力士不想做奢侈品公司，那么搞一个副品牌就是教科书式地违反了奢侈品战略。我们当时就纳闷：这帝舵到底是个什么东西？他们为什么要有它？而且你看帝舵的产品，很多简直就是劳力士的产品。
本： 兄弟，听好了。帝舵是汉斯·威尔斯多夫在 1926 年创立的，公开宣称的宗旨是在保持高品质标准的同时，做一个比劳力士更平价的品牌。最初，帝舵用的其实就是劳力士的表壳和表链，但装的是第三方供应商 ETA 的现成机芯——ETA 现在其实是斯沃琪集团（Swatch Group）的一部分——而不是劳力士从艾格勒机芯厂采购的那种机芯。你打眼一看，它就像一只"水鬼"。
大卫： 完全没错。你走进一家帝舵授权经销店，或者打开他们的官网，你会感叹：哇，这只活脱脱就是格林尼治型（GMT-Master），这只像探险家型（Explorer），这只像"水鬼"。
本： 即便到今天，它几乎还是给人一种"山寨感"，只不过劳力士的山寨货质量惊人地好——你可能戴了十年假表都浑然不觉。
大卫： 对。所以有很长一段时间，我（至少我觉得你也是）都在想：这到底是怎么回事？后来我们意识到，劳力士产能真正的限制因素是机芯。机芯才是最难造的东西。他们所有的机芯都是艾格勒机芯，也就是如今的劳力士自产机芯；而帝舵不用艾格勒机芯，也不用劳力士机芯，他们用第三方机芯。
本： 有意思。这层我之前还真没想到。
大卫： 帝舵在这里就是一个泄压阀。他们可以用第三方机芯来扩大帝舵版"水鬼"、"格林尼治型"、"探险家型"等等的产量，而这没有问题。
本： 但"泄压阀"是什么意思？顾客买不到劳力士，就去买帝舵？
大卫： 我觉得那种情况可能很少发生，但回到汉斯最初的愿景——"我希望每个人都能拥有一只劳力士"——这就是他们实现这个愿景的方式。
本： 我认为不是这个原因。我觉得他们根本不在乎这个。我的逻辑是这样的：帝舵（Tudor）占劳力士（Rolex）产量的比例低得惊人，不到 1%。如果真是那样，他们就会大批量地卖帝舵了。
就拿碧湾（Black Bay）来说吧。它差不多就是帝舵版的潜航者型（Submariner，俗称“水鬼”），售价 4000 美元。大多数人根本不知道也不在乎碧湾。如果他们走进店里一心想买劳力士，他们是不会拿着一块碧湾走出来的。这表他们卖不了几块。他们到底在干什么？
我认为它是一个创新实验室。这是保护劳力士品牌的一种方式：如果钟表界出现了某种新奇有趣、但可能只是一阵风潮的东西，而消费者似乎又挺在意，帝舵可以先去把它做出来，搞清楚怎么生产。如果失败了，也没关系。那些了解帝舵的钟表爱好者，本来就期待他们时不时搞出些会失败的怪东西。但如果这个东西经得起时间考验，那么劳力士可能会在 5 到 10 年后把它拿过来，用更精致、更深思熟虑的方式呈现。
他们用帝舵测试过各种各样的东西——表盘颜色、陶瓷表圈、钛金属腕表。其中很多现在正慢慢进入劳力士的产品。我认为关键在于，他们可以用帝舵去中端市场和欧米茄（Omega）、泰格豪雅（TAG Heuer）竞争，帝舵基本可以向上越级挑战，这样劳力士就永远不需要自降身价。
我听过一个很棒的说法：盾牌守护王冠。帝舵的盾牌守护着劳力士的王冠，这完全说得通。这样一来，劳力士永远不必冒着犯傻的风险去追赶某个竞争对手，帝舵永远可以去替他们把这事搞清楚。
大卫： 我喜欢这个说法。这就像我们以前看待 LP 秀（LP show）一样。它是我们的创新实验室。
本： 我们现在也还是这么看待 ACQ2 的。如果某个东西我们觉得有趣，但不会放在主节目里做，或者我们的节目编排里没有它的位置，那放在 ACQ2 就很合理，而且它对各方仍然有价值。对听众依然很好，对嘉宾依然很好，依然……
大卫： 对我们也很好，没错。
本： 但它是什么呢？它占我们节目收听量的不到 10%。它是一个很棒的实验场。
大卫： 是的。
本： 真正的表迷会告诉你，他们其实很爱帝舵，尽管它只是一块 4000 美元的表。它的机芯品质极高，而且我认为消费者购买帝舵表其实可能占到了不小的便宜。
如果我明天出门买一块探险家型（Explorer），不管官方建议零售价是多少，8000 美元左右吧，劳力士在这块表上赚的利润率高得惊人。而帝舵，他们卖不了多少块。4000 美元的价位，批发价只有 2500 美元，配的却是品质非常高的机芯，而且产量不大，所以规模经济非常有限。
不管固定成本是多少，能分摊这些成本的表没有那么多。我认为前期固定成本其实相当可观。我不知道。我敢肯定他们拥有帝舵并不亏钱，但对消费者来说这确实很划算。
大卫： 你说得完全对。我喜欢你的这套逻辑，胜过我自己的。
本： 嗯，我们俩为了搞清楚这件事都聊了很多，因为你和我一直在互相发短信，我们都在问：他们到底在干什么？这真是史上最差劲的奢侈品公司。
大卫： 好，那么至少把历史部分收个尾吧，给我们校准一下当下。今天的这家公司是什么样的？
本： 首先，没人真正知道，但有很多很好的方法可以推测。这里要特别感谢两个来源。第一位是我们节目的老朋友阿文德·纳瓦拉特南（Arvind Navaratnam）。他像往常一样，就劳力士这门生意写了一篇精彩的长文，而且他找到了很棒的公开数据来源。我们会在节目笔记（show notes）里附上链接。
其次，业内人人都在引用的那份报告，就是摩根士丹利（Morgan Stanley）和 LuxeConsult 的报告，他们在本集筹备期间给我们寄了一份。我们自己先用了各种方法去推测这些数字、推测这门生意今天的形态，然后我们看了摩根士丹利的那份，心想：好吧，那个跟所有经销商都有往来、最权威、人脉最广的人，得出的数字是什么？
我敢打赌，这些数字全都跟真实情况相差不超过 10%–20%。我认为他们每年生产约 110 万块表，可能还略高一点。摩根士丹利说的是 124 万，所以就按每年 110 万到 120 万来理解。
大卫： 我觉得靠谱。
本： 营收方面，可以按大约 110 亿美元的年销售额来理解。有意思的是看市场份额。劳力士按营收计在瑞士钟表市场的份额简直疯狂。摩根士丹利和 LuxeConsult 估计，它占整个瑞士钟表行业的 30.3%。其他谁都差得远。卡地亚（Cartier）和欧米茄各占 7.5%。真正的老二和老三加起来是……那是多少，四分之一？
大卫： 对。老二和老三加起来的规模，略低于劳力士的一半。
本： 没错。百达翡丽（Patek Philippe）占 5.6%，同样是按营收算。百达翡丽做的表贵得要命，但他们仍然只有 5.6%，是劳力士的六分之一。爱彼（Audemars Piguet）占 5%，再往下就是极度的碎片化了。
劳力士做的东西不算贵得离谱，但也相当贵，而且他们卖得铺天盖地。按数量算——刚才说的是营收——他们生产的表的数量大约是百达翡丽的 15 倍、爱彼的 22 倍。太疯狂了。人们甚至会仅仅基于产量规模，就把这些品牌放在同一句话里谈论。
大卫： 它们完全是不同的细分市场。
本： 从价格上看，劳力士的平均售价——不是劳力士自己的出货价，而是零售商卖出的价格——大约是 1.3 万美元。爱彼是 4.8 万美元。江诗丹顿（Vacheron Constantin）是 3.8 万美元。百达翡丽是 4 万美元。完全不同的品类。
这也是我那个论点的一部分：劳力士根本算不上奢侈品。他们踩中了市场的甜点位。如果你想象一条 XY 坐标轴上的曲线，他们找到了那个能让你把营收最大化的甜点位：你卖出海量的表，让人们借此表达自我；但你又远离真正奢侈品市场的那种疯狂——那种疯狂会把你的产量限制在非常小的规模。他们几乎完全自成一派。
大卫： 有意思。我认为二级市场真的让他们做到了这一点。尽管劳力士的产品阵容几十年来一直保持稳定，或者说相对稳定，但因为各型号里所有产品编号（reference number）之间那些细微的变化，你实际上拥有了惊人的稀缺性和稀有度——
本： 对那些在乎的人来说。你把市场分层了。
大卫： 对，某些特定的“口味”，而这可以构成劳力士的几十万美元级腕表市场、几百万美元级腕表市场。他们可以参与百达翡丽、爱彼等等品牌参与的那个游戏，只不过是通过二级市场来做。
本： 或者甚至在一级市场做特别版。你看那个彩虹盘迪通拿（Daytona）。
大卫： 哦，那块“表情符号”表。那玩意儿真是壕气冲天。
本： 他们可以把这种玩到极致。他们在百达翡丽的地盘上玩耍，既像你说的那样在二级市场，也在他们自己的限量版特别腕表市场里。
大卫： 但我认为，如果他们在二级市场上不是那么强的玩家——因为很明显他们并不直接从二级市场赚钱——我认为他们就没有那种底气，在一级市场推出那些卖几十万美元的特别版。
本： 他们做得最天才、最漂亮的一件事，是创造出了一个全世界都知道的东西，人人都把它视为成功的标志——你功成名就了，你像那些潜水员一样，你像那些飞行员一样，你像那些探险家一样。如果你有一块的话。而且因为这是全球公认的，随着全球财富增长，他们基本上只需要跟着它指数化水涨船高就行。
大卫： 想想看。我当然不想暗示劳力士不是一大笔钱。它确实是一大笔钱，对绝大多数人来说都遥不可及。但是，假设你如今在美国有一份体面的白领工作。你升了职，你有了人生大事，你生了孩子，等等。你买一块劳力士，这合理吗？
本： 它正好卡在“不合理”的边缘上，而这恰恰是他们要占据这个市场所需的位置。
大卫： 没错。如果你省一省，你大概真能做到，取决于你的工资是多少。
本： 真的，从 20 世纪 50 年代起，就出现了一个财富阶层。医生、律师、金融从业者，最近还有科技行业的人——如果他们真能搞定那个市场的话——只要他们自己愿意，绝对买得起一块 1 万多美元的表。
一辆保时捷 911（Porsche 911）就不是这样了。它完全遥不可及。那是一辆花十倍价钱买来的不实用的车。这是一个相当甜美的小市场：一个几乎不合理的东西，却有相当多的人买得起。
大卫： 再说你刚才关于“奢侈品”的那番纠结，我还是坚持我的看法。它的管理方式和世界上最好的奢侈品牌一模一样。然而，它听起来很像宝马（BMW）或者奔驰（Mercedes）。再说一次，奔驰或宝马，大多数人买不起，也不会去买或者租，但对很多人来说——远不止那 1%——如果这是你人生中真心想要的东西，总有办法让它实现。
本： 嗯，大多数人买宝马都是贷款的，但没人……嗯，我想大概也有人贷款买劳力士吧。
大卫： 我想是有办法贷款买劳力士的。
本： 有意思。我思考过和其他品类的类比，比如手袋、时装或者汽车。很想说劳力士就是路易威登（Louis Vuitton）、百达翡丽就是爱马仕（Hermès），但劳力士并不完全是路易威登。这么说太贬低劳力士了。
大卫： 它的管理方式也完全不像路威酩轩（LVMH）。
本： 他们是非常谨慎的品牌守护者，而路易威登会把 logo 直接印在 T 恤上。我认为我想出的最好类比是：劳力士是保时捷。我知道价格档次不同，但汽车也是昂贵的东西，而且你总归需要一辆。
那是真正规模化制造的、工程品质极高的产品，利润率极高，靠品牌实现差异化。你坚持六个核心产品，每十年把每一款迭代打磨一两次。潜航者型之于劳力士，就如同 911 之于保时捷。你可以买到你爷爷 50 年前买的那一款，而它看起来依然现代化。而说百达翡丽是法拉利（Ferrari），其实也是相当贴切的类比。
大卫： 完全同意。
本： 我们才不在乎你怎么想。我们是为自己做的，是为收藏家做的。这是……
大卫： 极小批量的生产。
本： 极小批量的生产。价格贵五倍。
大卫： 完全正确，而那是个完全不同的市场。法拉利、兰博基尼（Lamborghini），你说的是上百万美元的车，这和一辆 8 万美元的车是非常、非常不同的东西。
本： 我坚持要说的底线结论是：百达翡丽是法拉利，保时捷是劳力士。
大卫： 而且这是一门非常好的生意。
本： 是的。
大卫： 用你的话说，这很理想。他们找到了曲线上那个理想的点。
本： 我认为就是这样。他们把两个相当大的数字相乘，而不是用一个大数字去乘一个小数字。而它在腕表上的表现方式也和其他市场不同。瑞士钟表行业的 30%。其他品类没有这种超额的赢家。即使在手袋领域，路易威登那么……他们简直是印钞机，也就在 20% 左右。
我认为劳力士定义了腕表这个品类。爱马仕做不到这一点，路易威登做不到这一点，保时捷也做不到这一点。那些市场都要碎片化得多。
大卫： 完全正确。
本： 对于那些觉得我们在这儿瞎吹、说劳力士怎么就不是高端奢侈的人——我们刚才说了，劳力士平均价格 1.3 万美元。你看看理查德·米勒（Richard Mille）。那是 28 万美元、也许 30 万美元的平均价位。
杰克宝（Jacob & Co.），10 万美元。我们刚才说的爱彼，还有梵克雅宝（Van Cleef）、百达翡丽、江诗丹顿、宝珀（Blancpain）、[……]。这些的平均价位都明显高于劳力士。劳力士是你知道的那个名字，但它绝不是你能买到的最贵的表，差得远呢。还有 15 个品牌比它更高端。但在美国，成功、拥有一块好表，就是劳力士。
大卫： 我认为这就是这家公司令人惊叹的独特之处。
本： 好。员工数量。他们在全球约有 1.6 万人。其中约 9000 人在瑞士。我估算这个市场时玩得挺开心，想搞清楚瑞士表和全部腕表的关系。
瑞士钟表行业，把所有玩家都算在内——包括那些超高端的、欧米茄、斯沃琪（Swatch）以及其他所有品牌——批发口径大约是 350 亿美元，这还没算零售加价。其中劳力士做了约 110 亿，这个我们讲过了，我的天。但真正有意思的是把视野放大、跳出瑞士表来看。瑞士生产的表只占全世界腕表的 2%。2%。
大卫： 而剩下的全是 10 美元的垃圾货。
本： 给你一些真实数字：瑞士每年生产 1700 万块表。大多数估计是，全世界每年生产 7 亿到 9 亿块表。7 亿到 9 亿，包括智能手表、25 美元的便宜表，什么都有。
瑞士卖出的这 2% 的数量，占了全部腕表销售额的 45%。智能手表、天美时（Timex）、所有在香港和中国大陆制造的东西。2% 的数量在瑞士制造，而 45% 的收入被那里赚走。
大卫： 光是苹果（Apple）一家，每年出货的 Apple Watch 就远远超过整个瑞士钟表行业。多得多。
本： 哦，当然。对智能手表行业的估计是每年约 8000 万块智能手表。
大卫： 我记得苹果看年份不同，大概做 3000 万到 5000 万。
本： 有意思的是，那 1700 万块表里还包括一大堆斯沃琪和时尚表。瑞士也生产很多石英表。45% 的销售额来自 7 亿到 9 亿块中的 1700 万块，这确实是真的。但它其实比“1700 万”这个数字还要集中，因为那些石英表对收入的贡献并不大。
具体说明这一点：瑞士钟表出口的 86% 来自机械表。石英危机中全力押注机械表的那一整个举动，从收入角度来看真的、真的、真的奏效了。所以全世界腕表收入的 40% 来自瑞士机械表。机械表。
大卫： 太惊人了。
本： 然后你开始看净利润。嗯，劳力士按营收占瑞士市场的 30%，但按利润算可能占比更高。
大卫： 这完全是苹果的局面。
本： 摩根士丹利和 LuxeConsult 估计，瑞士钟表制造商 350 亿美元的总收入中，大约有 118 亿美元的总利润，意味着全行业的营业利润率是 29%。你觉得劳力士的营业利润率会只有 29% 吗？
大卫： 绝对不可能。
本： 而且坦白说，这个品类里有很多人营业利润率是负的。有些大集团试图挤进腕表行业。他们目前在那块业务上没赚多少钱。
很多估计在 30% 到 40% 之间。我敢打赌，劳力士的营业利润率要更接近 40%。我最好的猜测是：他们占行业收入的 30%，但占瑞士全行业总利润的 40% 左右。
大卫： 完全同意。而且除了零售之外，他们的垂直整合程度太高了，你不得不想象，这最终也会带来更好的利润结构。
本： 肯定是。然后是资产负债表。这就真的是任谁猜了。他们每年吐出大约 30 亿到 35 亿美元现金，可能更多，也许 40 亿。而且他们至少一二十年来每年都在做（就算）20 亿到 30 亿。认为他们攒下了 500 多亿美元现金——这还没算投资回报——并不夸张。
大卫： 这完全是宜家（IKEA）的局面。那里有堆积如山的现金趴在那儿。
本： 而宜家的年报里我们能看到。劳力士的资产是什么样，我一无所知。
大卫： 汉斯·威尔斯多夫基金会（Hans Wilsdorf Foundation）当然不公开任何数字，但他们说过，也有人估计，他们每年捐出约 3 亿瑞士法郎，按你的数字算，这大约是这门生意所产生现金的十分之一。
本： 甚至更少。
大卫： 而即便如此，这仍让他们成为地球上每年撒钱最活跃的基金会之一。
本： 难以置信。他们的慈善计划范围非常广——环境、科学、艺术——而且他们做的并不只是那些对劳力士有利的事。这是一个非常正儿八经的慈善基金会，更别说他们好像就是在日内瓦到处撒钱。
大卫： 这是最酷的一点。汉斯写进基金会章程里的一个核心使命，就是帮助日内瓦这座城市和这里的人民。我想他们这些年来逐渐形成了一个信念：做到这一点的最好方式，往往就是直接给人们钱。
如果人们需要钱——一个家庭交不起房租、突然遇到健康问题之类——他们可以申请补助金，基金会就直接把钱给他们，而且不大张旗鼓。
本： 挺有意思的。他们拿这些钱肯定做的一件事是——再说一次，我觉得大致估一下没问题，那儿趴着 500 亿美元，还没算投资回报，但同样，上下浮动 50%——他们拥有世界上最贵的一些房地产。
他们在瑞士拥有自己的大楼。他们在伦敦邦德街（Bond Street）那一带拥有一些非常、非常黄金的地产。在米兰、在墨尔本、在东京，还有著名的纽约，他们正在盖一栋华丽的大楼，离洛克菲勒中心和无线电城音乐厅（Radio City Music Hall）大约一个街区。旧的劳力士大楼很不错。而这栋明年完工的新楼，建筑图纸看起来令人难以置信。他们在曼哈顿拥有一栋楼，
大卫： 嘿，钱总得放在某个地方嘛。房地产跟哪儿比都是个好去处，
本： 他们在日内瓦拥有大量房地产。他们在达拉斯有一个大型服务中心，还有宾夕法尼亚的那所学校。搞笑的是，他们刚买下了欧米茄在日内瓦的旗舰店所在的那栋楼。欧米茄每个月都要给劳力士开一张租金支票。
大卫： 绝了。
本： 这不算资产管理的范畴，但算“泄私愤”的范畴。我不知道。挺好笑的。
大卫： 一个百分之百安全的假设：那儿趴着一船的钱。
本： 这就是这门生意今天的样子。问题是你会怎么给它估值。如果它今天是一家上市公司，你可以参照其他腕表公司的行业倍数来看。但拜托，套用斯沃琪的倍数不是给劳力士估值的正确方法。
也许百达翡丽可以，因为它也是垂直整合的、非常强的品牌，但它是私人持有的。我们一无所知。百达翡丽在很多方面都很“劳力士”，除了他们是用一个大数字乘一个小数字，而不是两个相当大的数字相乘。
你也可以看路威酩轩或历峰集团（Richemont）这样的集团，但里面掺了太多其他东西。劳力士是一个单一品牌的纯粹玩家（pure play），而且是行业里的领导品牌。
大卫： 这门生意只有一个可比对象。
本： 如果把保时捷和爱马仕算进去也许有两个，但我想你是对的，那就是爱马仕。我猜你就是要说爱马仕。
大卫： 我就是要说爱马仕，对。
本： 保时捷的交易倍数是 15 倍盈利，爱马仕是 60 倍盈利。我对劳力士增长率的最佳估计，其实和爱马仕的增长率在同一个区间。爱马仕的利润率结构也和 40% 上下的营业利润率相当接近。
大卫： 这就是这门生意和保时捷不同的地方。
本： 我其实认为，如果增长率接近，营业利润率接近，而且同样是一个行业里最好的单一高端品牌，你完全可以按爱马仕的估值水平来给它估值。
大卫： 那大约就是 20 倍营收的倍数。
本： 或者说 60 倍盈利的倍数。
大卫： 但我们根本不知道劳力士的盈利是多少。
本： 但我认为你可以倒推出劳力士的盈利大概在每年 30 亿到 40 亿美元的区间，税前、扣掉所有这些之前，我是这么想的。不过你说得对。也许还是该按营收倍数来。
大卫： 嗯，好吧。这里有一个支持按营收倍数估值的论点。再说一次，你永远不可能真的这么干，因为这家生意永远不会上市交易。但劳力士有一百万种不同的做法可以提高营业利润率，而他们就是不会去做的。
从长期角度看就是这样：嗯，如果他们真那么做，就会侵蚀自己在这个领域里的地位。
本： 所以这一切要说明的是：区间太宽了，没法只给你一个数字然后说“这就是我认为劳力士值的钱”。但从 400 亿到 500 亿美元、一直到 2000 亿美元，都有讲得通的场景。
大卫： 我同意。
本： 这还没算资产。这只是企业价值（enterprise value）。
大卫： 还没算他们资产负债表上的任何现金、房地产，以及天知道他们还拥有什么别的投资。
本： 这太疯狂了。
大卫： 这门生意绝不可能只值 400 亿美元。我不知道它值不值 2000 亿美元，但它值 1000 亿美元以上，我心里零怀疑。
本： 而且这还没算资产，记住，市值是包含资产的。如果这家公司带着它的资产公开上市交易，它大概能排进全球前 50 大公司。
大卫： 再说一次，爱马仕的市值是 2920 亿欧元。取决于劳力士内部到底有什么资产，没错。
本： 这家公司有可能比美国运通（American Express）、高盛（Goldman Sachs）、Adobe、百事（Pepsi）、迪士尼（Disney）、高通（Qualcomm）或者 AT&T 更值钱。
大卫： 我有点更喜欢劳力士这门生意，胜过上面很多生意。说了这么多，这一切都感觉像是在亵渎，因为……
本： 呃，他们永远不会。
大卫： 对，这东西没法交易。
本： 我想问题在于，如果我真买到了劳力士的股份，我也永远拿它没办法，因为我永远没法把股份卖出去。
大卫： 嗯，那你得问问自己：我为什么能拿到这些股份？是谁卖给我的？是不是假货？顺便说一句，假货这事我们还没聊过。我觉得不值得展开讲太多，但我认为实际上在很长一段时间里，假货市场对劳力士是好事。
本： 有意思。
大卫： 就是说，劳力士过去肯定是——我敢肯定现在大概仍然是——被仿冒最多的，肯定是最被仿冒最多的腕表品牌，甚至可能是全世界所有品牌里被仿冒最多的。我认为这对他们是好事，只不过最近不太是了。
本： 因为它提升了知名度，而他们当时还在……
大卫： 提升知名度，同时还在建立品牌的声望。
本： 我会说，20 世纪 90 年代、也许 2000 年代初，大概是好事。你去纽约市，盼着能去坚尼街（Canal Street），在纽约之旅中买几块假劳力士。我认为这完全没错。
大卫： 完全正确。它就是给神话和传说添砖加瓦。
本： 对，但现在……
大卫： 现在，对。大概没什么大不了了。
本： 而且很奇怪的是，这些假货做得太好了。你去一些相当正规的线上零售商那儿买，都没法确定自己买到的是正品劳力士。很多时候是对的表壳里装着错的机芯，或者一部分是仿的但不全是。好了，我们要不要进入分析环节？
大卫： 来吧。
分析：七大力量（Seven Powers）
本： 好。力量（Power）。这里我们要用汉密尔顿·赫尔默（Hamilton Helmer）的“七大力量”（7 Powers）框架来分析：是什么帮助一家企业实现持久的差异化回报，或者说是什么让这家企业能够持续地比它最接近的竞争对手更赚钱。所以，品牌力量……
大卫： 这对我们来说可是个艰巨的任务。
本： 我们要不要直接跳过，还是……
大卫： 只是为新听众说明一下，七个选项是：反定位（Counter-Positioning）、规模经济（Scale Economies）、网络效应（Network Economies）、转换成本（Switching Costs）、流程能力（Process Power）、品牌力量（Branding）和垄断性资源（Cornered Resource）。
本： 我认为有意思的是，把它们和“谁是他们最接近的竞争对手”对照着看。从某种意义上说是百达翡丽。从某种意义上说，我会说是欧米茄。
大卫： 从某种意义上说是苹果。
本： 这点我完全不同意。为了劳力士我会死磕到底。它不是一个报时设备。这跟功能毫无关系。
大卫： 完全同意。然而，你手腕上的“地盘”就那么大，而大多数人不会在每只手腕上戴两样东西。
本： 我这周一直在双手戴表，一只手一只，是有点过了。
大卫： 哦，你是不是觉得有点怪怪的？
本： 是有点怪怪的。你说得对。在手腕地盘上确实有竞争，而两者都能报时这件事无关紧要。
大卫： 它们俩谁都不报时。
本： 一个是我手腕上的一件工艺品，另一个是通知中心。
大卫： 完全正确。还有健身。
本： 对。这确实是我戴 Apple Watch 的一个重要原因，而且九年来我每天睡觉都戴着它。
大卫： 我也是。就是把卡路里和睡眠都数据化。多年来每天如此。
本： 好，所以这算竞争。但有意思的是，我从不考虑它们俩的价格，因为它们实现的不是同一种功能。我不会比较它们的价格。当你思考是什么成就了苹果的利润、又是什么成就了劳力士的利润时，如果我去买一块劳力士，我付的钱大约是我买 Apple Watch 的 10 倍。
大卫： 从某种意义上说，这个练习有点傻，因为前面鬼知道多少个小时的全部要点就是：他们其实没有任何竞争对手。没有谁能让他们去“反定位”。
本： 我认为有意思的是思考在 20 世纪 40、50、60 年代，他们的力量源泉是什么？他们做了哪些事、给了他们力量？因为今天几乎有点无聊。我觉得就是品牌力量。
大卫： 品牌力量加上品类所有权。嗯，就是没有别人。
本： 1985 年的时候，有意思的是资本结构。为什么欧米茄做了蠢事而劳力士没有？这不太适合放进这个框架。那不是战略问题，是战术问题。那是执行上的失败，是做了错误的决定。
大卫： 我想也许更有意思的问题是：倒回到“生活方式时代”，二战之后，他们推出所有那些专业腕表、运动腕表的时候。那对行业其他公司来说算不算反定位？
本： 我不这么认为，因为我不觉得他们做了什么行业其他公司做不到的事。他们在品牌策略上执行得非常好，而品牌策略又和他们围绕专业腕表的产品策略高度一致。但我不认为他们的竞争对手做不到那一点。确实曾有某种结构性原因让他们做不到。
石英（表）是对整个瑞士的反定位，但我不认为劳力士是对其他瑞士品牌的反定位。我认为那是战术。
大卫： 说得好。我同意。
本： 我在这个清单上能看到的唯一另一个是：一旦他们在 20 世纪 90 年代达到了逃逸速度，规模经济就是很大的一项。他们之所以能真正跻身全世界品质最高的腕表之列，是因为他们把自己的规模经济发挥得淋漓尽致。他们去做一些绝对不合理的事情来设计、制造和测试这些表，而行业里的其他公司根本做不到。
大卫： 还有他们对零售商的杠杆。不过我认为归根结底，我坚持认为：我们可以辩论奢侈品的定义、价位等等这些语义问题，但这家公司是按照世界上最好的奢侈品公司的方式来管理的，而那套打法存在于“七大力量”之外。
本： 我知道。确实是。
大卫： 管理一个成功奢侈品牌的目标是为长期而经营。我所说的长期，是以世纪为单位。你实际上愿意为此牺牲巨额利润。
本： 哦，对。分析这样一门生意时，如果只看今年、甚至未来五年的营业利润，那是错误的。
大卫： 完全同意。你几乎巴不得自己在任何一个时间点的利润率结构都更差一些，尤其是在顺风顺水的好年景里。
本： 前提是这能强化你的无形资产。这个洞察很有意思。进入“打法手册”（Playbook）环节？
大卫： 打法手册。
本： 如果我来问你这个问题：劳力士（Rolex）凭什么按销售额占到 30% 的市场份额，而紧随其后的品牌只有 7.5%？主要原因是什么？他们为什么能在这个行业里领先如此之多？
或许我可以先“诱导证人”一下，说说我自己卡住的地方：劳力士到底什么时候真正冒过险？因为通常来说，超额赢家拿到超额回报，靠的是在对的时间做了冒险或反直觉的事。而我觉得，很多时候劳力士只是做了一个理性的决定。
大卫： 而且执行得比任何人都好。我想到的是当年那记“三推”，最终登上了艾森豪威尔（Eisenhower）的手腕。
本： 或者是他们确实有非常好的点子。
大卫： 再比如生活方式营销，既和智威汤逊（J. Walter Thompson）合作，也和 IMG 合作，还有那批品牌见证人（testimonees）。他们就是做得比其他所有人都好，而这种优势随着时间不断复利累积。
本： 他们应对石英危机的方式，真的算冒险吗？我说不好。他们环顾四周，发现自己身处一个有利位置——有资源、有架构去那样做。
2008 年也一样。他们冒险了吗？算不上。他们做了合乎逻辑的事，而且有架构和资源支撑他们在美国市场大举投入营销。我觉得很多时候，他们只是拥有资源和架构，让他们能抓住这些机会，去做理性、合乎逻辑、低风险的事，然后持续拉开与竞争对手的距离。
大卫： 替劳力士发言可能有点危险，因为劳力士自己从不发言，也没人替他们发言。但我猜想，如果要他们回答这个问题，他们会说出某种版本的“连续性”。
这并不是说公司各个时代没有发生过重大变化，而是他们对一套战略、一个定位、一条产品线和一种文化的坚持，比几乎任何公司都长久。
本： 我回头想了想这个问题。我觉得他们真正冒过险的一次，是当年向艾格勒机芯厂（Aegler）下那笔冒险的腕表订单。这不是他们今天能有 30% 市场份额的答案，但那一步至关重要。
大卫： 那是公司历史上唯一一次真正“赌上全公司”的举动。他们当时下的那笔巨额订单——这个我们好像没聊过——金额是他们公司资本金的五倍。要么那是一笔分多年交付的订单，要么他们做了融资，很可能两者兼有。
本： 我敢肯定艾格勒给了他们一定的赊账额度。
大卫： 但没错，自那以后，他们做的都是极其精明的决策，执行得又极其出色。
本： 我觉得这就是答案。
大卫： 这感觉非常瑞士。
本： 确实。好了，我还有一个挺怪的打法手册问题想问你。他们偶尔会搞一些打破自家规矩的怪例外，比如那只拼图图案、带 emoji 的星期日历型（Day-Date）。
大卫： 那只 emoji 表。
本： 还有达美乐（Domino's）披萨的合作款。
大卫： 他们刚好保留了那么一点点玩心。
本： 这算玩心吗？问题在于，它并不是一种成体系的怪。你看爱马仕（Hermès），你会觉得：哦，他们玩的花样全都是同一种花样。而劳力士是大概每 10 年做一次令人摸不着头脑的决定，看起来对他们的战略也没什么重大影响，所以大概也无伤大雅。
帝舵（Tudor）请泰格·伍兹（Tiger Woods）当代言人。你怎么会把泰格·伍兹砸在帝舵身上？劳力士就是偶尔会有这种非常奇怪的、“这东西怎么就出厂了”的事，我也真说不清这是怎么发生的。
大卫： 有时候我觉得效果还挺好。我不知道销量数据，没人知道。但格磁型（Milgauss）的重新发布，很赞。是个很棒的决定。
本： 完全同意。他们的产品命名方式也挺逗的。老兄，格磁型以前基本就是一只潜航者型（Submariner，俗称“水鬼”），等他们重新发布时，它基本变成了一只探险家型（Explorer）。两者唯一的共同点就是名字，以及它能抗高达 1000 高斯的磁场。
探险家型 II（Explorer II）也类似。一只全新的表，和探险家型完全不同。格林尼治型 II（GMT-Master II），基本就是一只一模一样的格林尼治型（GMT-Master）。他们给表出续作时，这个“II”到底什么意思？还有，深潜型海使型（Deep Sea Sea-Dweller）凭什么既是 Deep Sea 又是 Sea-Dweller？他们的产品命名真让人糊涂。
好了。智能手表我们之前聊过一点，这里值得花一分钟分析。Apple Watch 于 2014 年发布。非常有意思的是——我不确定这算不算反直觉——我不记得自己在 2014 年关注过钟表行业，因为我确实没关注过，但 Apple Watch 成了发生在劳力士、爱彼（Audemars Piguet）、百达翡丽（Patek Philippe）等等品牌身上最好的事情。它为整个品类带来了巨大的认知度。
哦，现在我手腕上戴了个东西。哦，我在这玩意儿上花了几百美元。那我会不会愿意在这玩意儿上花几千美元？嗯，我以前从来没想过这个问题。我用智能手机很多年了，所以手腕上什么都没戴。行啊，也许吧。哦，我仰慕的人也在这么干？好吧。嗯，我想我可能有兴趣再上一级台阶，哪怕是从智能手表起步。这是一条非常奇特的进阶路径，而且绝对帮到了他们。
然而，它摧毁了低端奢侈市场。[...]、天梭（Tissot）、泰格豪雅（TAG Heuer），任何做 500 到 1000 美元之间“奢侈”机械表的品牌——凭什么还买你？
大卫： 完蛋。
本： 彻底完蛋。它什么身份都传达不了。我花同样的钱买了个过时的玩意儿，而这钱本来可以买个 Apple Watch。为什么？你傻吗？
大卫： 很搞笑。Apple Watch 发布前，《纽约时报》有篇很棒的报道，引用了一位苹果（Apple）内部消息人士的话，说乔尼·艾夫（Jony Ive）在公司里到处夸口，说苹果即将推出的手表将摧毁瑞士钟表业。
本： 真的吗？好吧，我猜他们当时真以为自己要在这个牌桌上玩了。
大卫： 搞笑的地方在于，他既 100% 说对了，又 100% 说错了。说对的部分是，就像你刚才说的，瑞士钟表业里那个低端的、肥厚的一头——假设石英危机之后它还残存的话——这是钉进棺材的最后一颗钉子。但要说高端那一头，比如奢侈版 Apple Watch Edition、黄金版 Apple Watch，省省吧。
本： 太疯狂了。Apple Watch 很怪的一点是：他们成功血洗了低端市场，但没人把 Edition 当回事。Apple Watch 面对的是一个全新的市场。高端腕表玩家绝不会买 Apple Watch，句号；但对于所有愿意买 Apple Watch 的新人群来说，他们本来也没理由去买一块 1 万美元的表。
大卫： 而在这些买 Apple Watch 的人里，有一小撮人后来由此走进了高端机械表的世界。再说一次，由于这个市场的运作方式，这部分人数量很少并不重要。这一小撮人会花非常多的钱。
本： 完全正确。它摧毁的另一个东西是时尚腕表行业。这期节目我们没聊到那块，只是因为这又是一个塞不进来的故事。但整个斯沃琪（Swatch）……
大卫： 斯沃琪集团（Swatch Group）是个了不起的故事。
本： Fossil，还有谁？Guess？上世纪 90 年代，石英表突然让 25 美元的表成为可能。而这个市场被 Apple Watch 彻底抹掉了。Fossil 的股价自 Apple Watch 发布以来跌了 99%。那个产品品类已经不存在了。
大卫： 你知道什么会很棒但永远不会发生吗？你知道除了特斯拉（Tesla）之外，汽车厂商都支持 CarPlay 和 Android Auto 吧？高端表——尤其是机械表——也需要一个“Apple Watch Play”。当然，这永远不会发生。但我会很乐意看到。
本： 我甚至没听懂你这话什么意思。
大卫： 就是让劳力士把健身追踪功能给“生”出来。
本： 哦，这倒挺逗的。问题是：劳力士内部会不会有人在做这个？他们会像当年对待石英技术那样对待它吗？还是他们觉得高枕无忧？会不会在某个地方有一间实验室，正在琢磨一块劳力士智能手表长什么样？
大卫： 我敢肯定有。而且他们永远不会把它发布出来，除非万不得已。
本： 不会吧，那帮人在公司里肯定被当成异类。
聊到智能手表，让我想起一个我们没讲过的时刻：智能手机问世的时候——其实更早，手机普及的时候。想想手机普及的时间，大概是 2002 年、2003 年前后。当然，到 2010 年智能手机普及时，那就是你不再需要手表的时刻。
但在不久之前，2005 年以前，你需要一块表。人人都需要一块表。而现在，它变成了一个你不需要的东西。这个品类再也没有功能性的借口了。人人都需要一辆车。没错，你可以花大钱买一辆 911，但你有功能性借口：我反正需要一辆车，而且我想要一辆车，我喜欢开车。手袋也是。
大卫： 这话你跟你太太说去。
本： 你看，我需要它，因为我需要一个包，我总得随身装东西。但没有任何人出于任何理由需要一块表。它再也没有功能性借口了。它纯粹是一种展示：戴上它，我觉得自己成了更好的自己。这是我拥有它的唯一理由。哦，我热爱那些齿轮，我是真爱。那份工程之美对我来说不可思议，但相比其他品类，这是一个弱得多、薄得多的借口。
大卫： 这也绝非偶然：它恰好与腕表真正起飞成为奢侈品的时刻重合。
本： 好，顺着功能性借口这个脉络，我有个问题要问你。为什么偏偏是它成了与成功挂钩的身份象征？这个我戴在手腕上的、由 200 个齿轮驱动的钢玩意儿？为什么不是别的东西？这个物件到底有什么特别之处？
大卫： 答案很简单，显而易见。在几乎整个 20 世纪，它是男性唯一被接受的珠宝形式。这不是说女表市场不大、不重要——它确实又大又重要，但女表也渗入了珠宝市场。而在男人的世界里，这就是男人的珠宝。
本： 你可以戴结婚戒指，再戴一块表。
大卫： 它是男性唯一被社会广泛接受的珠宝形式。
本： 有意思。很长一段时间里，它还有“你需要有一块”这个理由。
大卫： 功能性借口嘛。
本： 但对于不需要珠宝的务实男人来说，珠宝可没有这个借口。我刚才多少是在给你下套。接下来的追问是：一个身份象征，在距离它最后一次具有实用性过去 100 年之后，还能继续当身份象征吗？
三四十年是一回事。我记得我父母那辈，我记得我祖父母那辈。但如果过了五代人，已经没有人再真正相信手表的实用性是成立的呢？
大卫： 会不会有这样一个风险：有朝一日它变成某种家庭座机之类的东西？或者传真机？
本： 我觉得它不算科技产品。
大卫： 也许这个类比不恰当。
本： 我在想有没有别的东西：先有实用性，后来变成身份象征，再后来我们离它的实用性太远，以至于它不再是一个人们愿意用来标榜身份的可信物件。那个借口变得太单薄了。
大卫： 嗯，也许回到我之前的回答：随着时间推移，它们可能就变成手镯、变成珠宝了。
本： 这我信。我不知道。我不知道这个问题的真正答案，但我在想其他的……
大卫： 不过我不认为这事会很快发生。
本： 好，我只剩两个问题了。第一，我们聊了很多“缓慢迭代”“产品线不要大改”。这里真正的答案是：它让你的客户觉得自己很聪明。这里面有巨大的价值——此刻我低头看我的手腕，你低头看你的手腕，他们今天卖的东西跟当年基本还是同一个东西。正因如此，这意味着我 20 年前买这块表时做了一个好决定。当然，我这块不是当年买的，你那块也不是。
大卫： 如果你买的是 Turn-O-Graph，你会觉得自己蠢透了。
本： 或者，如果你买了 iPhone 3G，两年后 iPhone 5s 发布了，你会觉得：哇，当初买那个产品真是个蠢决定。或者至少，我现在拥有的东西不值钱了。让客户觉得自己当初购买时做了正确的决定，有助于劳力士的长期价值。
最后一个问题：你听过“劳力士前员工”这个说法吗？
大卫： 没有。我敢肯定这是刻意设计的结果。
本： 我在调研中只遇到过一次。你一旦开始在劳力士工作，就会一直待在那里。这既关乎忠诚，也关乎激励。我觉得他们薪酬很高，福利很好，待遇优厚。你身处行业里最好的公司。这对他们的保密文化非常管用。
大卫： 而且他们确实在做前沿的东西。又不是说你每天只是坐在那里摇机器。
本： 完全正确。不过，我敢肯定也有很多人坐在那里，给他们经手的第一万只潜航者型做最后的修饰打磨。
大卫： 哦，是啊。但装进表里的零件一直在变，工艺做法也一直在变，方方面面都在变。
本： 这倒是。好了。“精髓”（Quintessence）环节。该降落收尾了。
大卫： 啊，降落。我这次脑子里是空白的。我常常带着空白进来，因为我觉得我们在整期节目里已经聊到那儿了。我的精髓是：劳力士恰好卡在价格与数量那条曲线上的完美点位。我觉得他们是我们研究过的所有公司里，在供需曲线上站位最优的一家。
本： 有意思。你说的曲线是供需曲线。我想的是销量与价格的曲线，不过我想那跟供需曲线是一回事。
大卫： 我觉得是一回事。
本： 这确实就是你如何做到按收入占 30% 市场份额的答案。这确实就是你如何靠造表一年做出 100 亿美元的方法。完全说得通。
大卫： 也是你如何做到：大多数表款的等候名单（waitlist）一排就是好几年，同时一年还造出超过 100 万只表。
本： 他们让那么多人相信自己买到的是非常特别的东西。
大卫： 而它确实特别。
本： 确实特别。这就是为什么我由衷钦佩这家公司。我们零零散散抛过不少锐评，但我们应该明说：这是一家不可思议的、了不起的公司，做出了一款非凡的产品，而他们执行这一切的战略与执行力，是有史以来全世界最好的。
大卫： 我的精髓还有一段补充附录，这是我提前写好的，在把话筒交给你之前我要念一下。这事没办法确证。当然，他去世已经很久了，所以我可能完全离谱。
据我所能判断，汉斯·威尔斯多夫（Hans Wilsdorf）似乎真的是个很不错的人。我们在 Acquired 上报道过的主角或创始人，并不总是这样。有时候我们报道的是货真价实的纳粹。不过我也可能错了。也许他是个大混蛋，只是被历史湮没了，因为流传下来的资料没那么多。
但他看起来确实是个真心很好的人。我感觉他深爱并忠于他的两任妻子；后来尽管一生无子，他把自己奉献给了公司和它的传承；显然，他组建威尔斯多夫基金会（Wilsdorf Foundation），在很大程度上也是出于对公司长远传承的考虑。
而这个基金会每年捐出 3 亿瑞士法郎。其中很大一部分直接捐给日内瓦——他们的家乡——的贫困人群。这很了不起。他还在 1927 年把伦敦那位秘书梅塞德斯·格莱泽（Mercedes Gleitze）捧成了明星。他看起来真的是个很好的人。
本： 挺让人佩服的。
大卫： 时不时就有人问我们：创办这样一家公司，是不是必须是某种特定类型的人？
本： 答案仍然是“是”。
大卫： 嗯，我觉得你必须是个疯子。但有时人们问的是：你必须冷酷无情吗？必须是个坏人吗？诸如此类。我觉得单就这一个维度而言，它只是世界的一个缩影。有人好，有人不好。
本： 反正你必须在某个方面极端到极点，而这个“极端的东西”必须和你的产品、你的市场、你的时机高度契合。但那个“东西”本身是可变的。
好了。我有一个精髓，还有一个有趣的念想留给大家。我知道在精髓之后再塞东西是大逆不道的，但是……
大卫： 嘿，我就干了。你也可以。
本： 我的精髓是：把它称为钟表行业的“高端”或者“中端”或随便什么端，根本就是错的。今天的机械表行业所服务的“待办任务”，与它历史上服务过的任何任务都截然不同。这是一个全新的行业，与报时毫无关系；
大卫： 它们确实都占据手腕上的地盘。
本： 没错，但我们应该按为客户完成的实际“待办任务”来定义市场。从石英危机中走出来，这家公司为自己的产品找到了一个全新的待办任务，而且在此前的二十年里，他们已经凭借专业腕表、工具表和广告把自己定位在了那里——这实在是太、太、太不可思议了。
大卫： 完全同意。
本： 那么，这是留给大家的念想。有意思的是，劳力士是你刚开始玩表时想要的那块表。但当你研究完整个行业之后，它又是你最终回到的那块表。旅程途中你会经历各种奇妙的站点：更有艺术气息的表，功能更复杂的表。
当然，你也会发现更贵的价位。但要说最精湛的工程、品质与可维护性——一块精准、防水、自动上链的机械表——令人惊叹的是，那个具有大众号召力、所有新手都想要、一年卖出 100 万只的品牌，同时也是品质最高的品牌之一。
大卫： 我在调研时不知在哪儿读到过同一个意思的另一种说法：劳力士是一家你越研究它、就越喜欢它的公司。
本： 我之前都不想录这期节目，因为录了就意味着我得停止调研了。真的，我就是太喜欢把自己泡在这个行业、这家公司和他们的产品里了。
大卫： 哎呀，本，那我可有个好消息要告诉你。因为如果你决定钻进腕表的兔子洞，那个洞可深了。深不见底。腕表产品博客、Hodinkee，以及比那更深的一切。
本： 你描述那条曲线的时候，我也意识到一件事：入门时是劳力士，毕业时还是劳力士，这家公司占住了这个品类以及这一切——它的对标公司是苹果。
你打开劳力士官网，点开任何一块表，页面看起来就像苹果的产品页。里面那些有名字的专有部件，比如专利的 Parachrom 游丝，就好比苹果的神经网络引擎或液态视网膜显示屏。
他们的 YouTube 频道看起来完全就是苹果那种高光质感的宣传片：产品在太空中飞驰、扎进水里。产品既大规模量产，又有高毛利。有很大的品牌溢价，但它同时又是行业内最顶尖的工程水准。
他们的财务数据之所以那么漂亮，是因为他们找到了曲线上的那个点，能把两个大数乘在一起：巨大的销量，乘以每只表的售价。
亿万富翁用 iPhone，买人生第一部智能手机的人也买 iPhone；而且与手袋或汽车品类不同，手机和智能手表这两个品类，确实有一家定义品类的公司：苹果。劳力士和苹果在很多方面互为镜像。
大卫： 完全同意。好吧，看来我们现在得做苹果了。
本： 看来是。
大卫： 那可一期节目做不完。
本： 做不完。而且回头想想，劳力士这期本来也不该一期做完。
大卫： 不过问题是，我也不知道该在哪儿把它切开。
本： 呃，石英危机之前和之后呗。但事已至此。感谢各位听众。
大卫： 是啊，谢谢听众们。这期录得太痛快了。
本： 确实痛快。大卫，我还有一条冷知识要给你。
花絮、私藏推荐与尾声
大卫： 哦，在“私藏推荐”（carve outs）之前。
本： 对。
大卫： 哦。那它能盖过我那条 [...] 冷知识吗？
本： 那条确实不错。
大卫： 我为那条还挺自豪的。
本： 劳力士的制造工艺已经精进到了这种程度：他们居然在造表时用上了紫外光刻技术。
大卫： 太硬核了。
本： 刻的不是硅——老天爷保佑他们永远别碰半导体。刻的是一种非常特殊、非常精密的齿轮，用在劳力士迪通拿（Daytona）上，确保轮齿完美啮合。所以当你启动计时码表时，指针不会乱跳，不会意外回跳一格。它就是分毫不差地启动。
大卫： 哦，太厉害了。
本： 其实我还多备了一条冷知识给你。
大卫： 哦，快讲。
本： 大卫，如今保持“下潜最深的腕表”纪录的是哪家表厂？
大卫： 这肯定是道陷阱题。当然是劳力士，它下到了……不过我猜答案不是。
本： 欧米茄（Omega）。但凭劳力士的营销功力，你猜大家都以为是谁？
大卫： 等等，欧米茄怎么潜得更深？我以为下到海沟底部的是劳力士。
本： 如你所知，劳力士的 Deep Sea Challenge（深海挑战）发生在 2012 年；2019 年，欧米茄海马系列海洋宇宙 Ultra Deep Professional（Seamaster Planet Ocean Ultra Deep Professional）又多潜了 20 米。
大卫： 他们怎么做到的？在海沟底部打了个洞吗？
本： 我觉得他们是在海沟里找到了一个更深的地方之类的。大卫，这就是全世界最经典、最经典的欧米茄对阵劳力士。你要真按技术指标去抠，它其实不在第一。但就其所有意图和效果而言，它就是第一。
大卫： 绝了。
本： 好了。私藏推荐。
大卫： 私藏推荐。我只有一条。这期节目的调研量大得惊人，加上过去一周多我家里女士们全都得了重流感，我生活里真的连一丁点干别的事的时间都没有。
我有一个私藏推荐——我想我以前从没推荐过它——但它对我生活的影响可能超过任何东西，我要深深感谢它，感谢它过去一周一直陪着我病得很重很重的三岁女儿，那就是《布鲁伊》（Bluey）。
非常感谢乔·布鲁姆（Joe Brumm）和澳大利亚广播公司（Australian Broadcasting Company），创造了有史以来最美好的儿童动画片；我三岁的女儿，以及世界上千千万万其他的孩子，都会坐在那里看；我可以陪她一起看，而且不会看得想把眼珠子抠出来。
本： 太好了。我 15 个月大的孩子很快也会到那个年纪，我肯定会采纳你的推荐。
大卫： 哦老兄，它太棒了。太棒了。
本： 哦，好极了。
大卫： 根本没有可比性。它是有史以来最伟大的儿童内容。
本： 好，记下了。
大卫： 你们有福了。
本： 好。我有两条。第一条是播客《Armchair Expert》。几周前，大卫和我去跟达克斯（Dax）和莫妮卡（Monica）一起复盘了 NFL 的生意。更新我们那期节目的内容很有意思，而且能和达克斯和莫妮卡一起做，他们俩实在太棒了。
我的第二条是一个叫 ElevenReader 的应用，出自 ElevenLabs。我敢肯定它的功能不止这些，但我用它做的事——简直绝了——是：你要么粘贴一个链接，要么（对我来说最绝的用法）上传一个 PDF，它就会用一种非常逼真、听起来惊人地像真人的 AI 语音，把原本是文字的东西读给你听。
15 年前我就是那种会高亮邮件、点右键、用苹果笔记本自带语音功能让它读给我听的人，因为我处理听觉信息比处理视觉信息强太多了。
为了这期节目，我的调研里有太多 PDF 要读——它们不是有声书，也不是播客。我还逼着自己读了两本实体书，因为这个劳力士课题的资料堆起来全是大开本画册——人们出版这些东西就这个形式，根本没有 Kindle 版什么的。
ElevenReader 简直救了我的命，让我把调研所需的大量内容都用听的完成了。如果你喜欢把文字变成极具说服力的人声朗读，这个应用太棒了。
大卫： 不错。我想说我也得试试，不过幸好——我觉得这是 Acquired 的一大优势，就是……
本： 你跟我正好相反。
大卫： 我们俩的调研摄入方式正好相反。我需要面前摆着实体纸质版，手里拿支铅笔在上面写。
本： 而我的最佳状态是跑个 10 英里，一边听东西，一边时不时停下来记笔记。
大卫： 爱了。
本： 好了。那么听众们，非常感谢我们本季的合作伙伴：摩根大通支付（J.P. Morgan Payments）、ServiceNow、Fundrise 和 Huntress。你可以点击节目简介里的链接了解更多。
特别感谢所有接受我们采访的劳力士发烧友、买家、经销商和粉丝。有几位我们想特别在节目中鸣谢：马克·布里奇（Marc Bridge），珠宝交易平台 At Present 的创始人兼 CEO，也是我和大卫的好朋友。
本·克莱默（Ben Clymer），Hodinkee 的创始人兼 CEO，他任由我缠着他问个没完，还在短信里回答了我无数问题。太感谢你了，本。Hodinkee 太赞了。
乔·汤普森（Joe Thompson），Hodinkee 的执行主编，传奇腕表记者。此刻我的收件箱里就有乔发给我的更多补充资料，我刚好来得及看到，把正确的数据放进了这期节目。所以，乔，你太棒了。非常感谢。
大卫： 太棒了。我也一样感谢。特别感谢詹姆斯·道林（James Dowling），《The Best of Time》的合著者——我觉得我们大概翻遍了市面上所有劳力士大开本画册，这本可能是其中最好的。无论如何，它真的、真的非常棒。
本： 我觉得赫尔（Heel）写的《The Rolex Story》也不错。
大卫： 那本也挺好。詹姆斯在时间上非常慷慨，尤其因为他当时正处在下一本劳力士著作《The Rolex Legacy》的死线冲刺期，那本书将于 10 月出版。所以谢谢你，詹姆斯。
还要感谢 Twitter 上的 Sleepwell Capital。一年前他私信我们说：“你们一定要做一期劳力士”，然后给我们指了互联网上的一大堆资源。那非常、非常有帮助。
本： 也感谢这些年来在 Slack 或邮件里叫我们做劳力士的 100 多位朋友。这大概是我们被点播最多的一期。
大卫： 听这期节目的你们，至少就有 100 位。
本： 感谢摩根士丹利（Morgan Stanley）和 LuxeConsult 提供的行业研究报告，非常有帮助；还要一如既往地感谢 Worldly Partners 的阿尔温德·纳瓦拉特南（Arvind Navaratnam），他关于这家公司的精彩文章，我们会在节目简介里放链接。
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就到这里，听众们，我们下期见。
大卫： 我们下期见。