前言
帕特里克： 我今天的嘉宾是卡里姆·阿敏 (Kareem Amin)，Clay 公司的联合创始人兼 CEO。Clay 已成为过去几年中增长最快的软件公司之一，估值超过 40 亿美元。它能帮助企业寻找目标客户并实现大规模触达。但我们今天的对话远不止于 Clay 这家公司本身。Kareem 是我近期见过的最具独创性的创始人兼思想家之一。
我们探讨了他在 Clay 运营的核心基石——勇气、真理与正义这三座雕像，以及在实践中这些词汇对他提出了怎样的要求。我们还聊到了风险、雄心，以及他从这两者中汲取的经验。多年来，我与 Kareem 进行过许多次交谈，而这一期将令我终生难忘。请尽情收听我与卡里姆·阿敏的精彩对话。
算力：新时代的“物理原材料”
帕特里克： 你能描述一下你所经历的漫长而奇特的旅程吗？你为什么要开始，当行业的大风口来临时你处于怎样的状态、做了哪些有趣的事，以及你后来是如何乘风破浪的？我对你这个“上下两篇”的创业故事非常感兴趣。
卡里姆： 我们最开始抱着一个非常抽象的宏大愿景：我们该如何把编程的能力赋予更多的人？我的联合创始人尼古拉（Nicolae）和我虽然学的是工程，但后来都从事产品工作。当时我们的想法非常简单：进入21世纪，你拥有能为你做任何事情的计算机，但如果你无法向它们下达指令，你就无法捕获这个时代创造的任何价值。我们当时有许多想法，想把它们做出来，但每次尝试构建新东西时，都耗费了太长时间。
我当时也开始尝试自己制作音乐，我非常喜欢 Ableton Live 这样的工具。当我有了一个创意，我可以非常顺畅地将它从大脑中提取出来并输入机器。我们当时还特别沉迷于研究计算机的历史，比如 1960 年代的“所有演示之母”（The Mother of All Demos）。我们看到了那种流动性——人与计算机之间的交互必须极其流畅，才能真正引导你进入下一阶段的思考。在“我有一个想法”与“想法实现了”之间，你需要极低的延迟。因为我们自己在写代码，我们能感受到现在每个人都在感受的那种多巴胺分泌——那就是：我可以命令机器做某件事，而它立刻就做到了。
在21世纪，新型的原材料是算力（Computation）。如果在过去是石油或钢铁，那么今天就是算力。因此，我们越是能把这种力量赋予更多的人，就会有越丰富、越有趣的事情发生，这也越具有普惠意义。说来有趣，因为那是我们的初衷，而当时大语言模型（LLM）还没有出现。我们最开始想的是重塑终端（Terminal）——那是工程师花费时间最多的地方。但后来我们觉得，这仅仅是在给工程师加速。我们需要找到一种能把这种力量带给更多普通人的载体。
在 2017 年，我们开始思考：我们是该把这种能力赋予工程师还是非工程师？是给普通消费者还是企业用户？出于多方面的考虑，我们最终选择了企业用户。在企业用户中，我们又思考：哪一个部门拥有海量的创意，却缺乏将其实现的能力？最终我们锁定了销售和营销部门。我们认为这个领域的人极其富有创造力，但苦于没有能力将许多想法转化为现实。
我可以给你举一个今天的真实案例，非常奇妙。我们有一家客户，他们的业务是向那些积压了大量垃圾的商家提供服务。现在，他们通过谷歌地图的卫星视图（Satellite View）去自动识别哪些商家的区域有严重的垃圾堆积，然后判定“好，这是一家值得推销的潜在客户”。这是一个你脑海中可能会浮现的创意，但要在规模化维度上付诸实施却极其困难。而现在，像 Clay 这样的工具可以完全帮你把这个创意自动执行出来。
因为 Clay 创立的初衷就是“如何将编程的力量赋予普通人”，这也是它名字的由来。因为我们认为，虽然你做的是 GTM，但你现在像一个工程师一样在思考。我们在 LLM 能够编写完整代码之前就提出了这个理念——如何系统性地思考一个问题，将其拆解，然后执行？我们公司至今仍保留着这种精气神，这也是我们与同赛道其他所有对手的本质区别。
有一些简单的大实话，我们一直在公开讲，但我觉得大家并没有真正相信这就是我们成功的原因。第一点是，销售和营销是一项“创造性任务”。如果它是一项创造性任务，我们就需要让它保持一定程度的开放性。许多与 Clay 针锋相对或在同领域的公司会说：销售人员通常是“投币驱动型”的，他们真正想要的是极度简单、开箱即用的东西，直接告诉他们答案、告诉他们去卖给谁、说什么话，然后自动运转就行了。
而我们认为，在销售中，你永远需要寻找自己的“GTM Alpha”（特有的获客超额收益率）。如果你的方式和所有人一模一样，那你的触达就只是噪音。为了做到这一点，你需要一个极其强大的工具，允许你快速实验，不断试错，去寻找行之有效的方法。所以我们反其道而行之，构建了这样一个高门槛但高天花板的工具。这在当时是非常反常识的。
帕特里克： 描述一下第二章的起飞过程——当 LLMs 出现的那一刻，感觉如何？从那以后的子章节又是怎样的？
卡里姆： 在这个故事中，有一个细节非常值得深入探讨，那是 2022 年的事情。当时我们尚未做出决定，说“好吧，我们要锁定 GTM 团队，特别是销售部门；我们要具体从 outbound（主动开发）切入；我们要专门服务于那些需要从海量不同数据源获取数据来进行主动开发的用户”。事实上，我们最初甚至决定去重点支持代运营机构（Agencies）而不是初创公司，并且选择在社区中公开帮助他们，建立起活跃的社区。
我们当时做出了许多在现在看来并不显而易见的决定。而最关键的是做出这些抉择并坚定承诺的勇气。正是这让公司得以起飞——因为在 ChatGPT 出现之前，公司就已经在腾飞了。因此，当 ChatGPT 问世时，我们已经做好了将 LLM 融入 Clay 的充分准备。因为首先，我们的架构支持无缝对接任何第三方集成；其次，我们本质上是一个“像写代码一样”的产品，只是用 GTM 的原语进行了重新封装。当 LLM 出现后，它瞬间成为了我们所有功能的超级推进器。
对于 Clay 来说，我们当时基于三个核心假设做出了战略抉择。我坚信这也是构建一家超高速成长巨型公司的秘诀。我们用两年的时间将 ARR 从 100 万美元做到了 1 亿美元，但如果我们没有指对方向，这绝对是不可能完成的。你必须调校好一切，确保自己面朝正确的方向，这样当时代的风暴海啸涌来时，你是顺风前行，而不是在与风浪搏斗。
我们当时做出的这三个关键假设是： 第一，GTM 团队的从业者其实是极富创造力的，因此我们要给他们提供最强大、最自由的工具，而不是市场上那些简单且千篇一律的傻瓜化产品。 第二，既然要提供最强大的工具，我们就必须找到最匹配的用户。我们锁定了 RevOps 岗位，并将这套工作流命名为“GTM 工程”（Go-to-market Engineering），给它一个清晰的行业心智定位。他们的工作就是扫清一切阻碍增长的绊脚石。 第三，我们的收费模式将基于“使用量”（Usage）而非“坐席数”（Per Seat）。因为我们的价值主张是帮助客户极大提升生产效率。如果我们按人头收费，那么当客户用更少的人完成更多的工作时，这就会和我们的商业利益产生逆向激励。
你如果回过头去看这三个决定，就会发现公司后续的几乎所有其他决策都是自然而然推导出来的。只要你坚信这三点，任何员工都能推断出我们下一步该做什么。这也是运营一家超高速增长公司最省力的方法——因为我只需要向大家传递：这是我们的三个基本假设，无论你们在做什么决策，请用这三个准则去校验它。
我觉得现在大家对真正决定商业成败的核心要素谈得太少了。我曾经做过一个梦——甚至可以说是一个幻象。我梦见在一座现代都市的中心立着许多尊巨大的雕像。我当时在想，奇怪，我们现代人已经不再建造雕像了。但如果你去看古老的共和国，他们会为“勇气”、“诚实”或“正义”这些抽象概念建立雕像，甚至有掌管这些概念的神明。我觉得在构建公司的过程中，我们已经遗忘了这些在关键时刻能起到决定性的作用。你需要勇气去实现信仰的跃迁，坚定地投入到这些理念中，然后去看看如果我们把这些理念贯彻到底，其逻辑终点会是什么。
值得立碑铭刻的三大价值观
帕特里克： 如果你可以在公司电梯出来的门厅里立三尊雕像，你会选择哪三尊？
卡里姆： 勇气（Courage）、真理（Truth）和正义（Justice），这是我脑海中立刻浮现的三个词。
帕特里克： 对每一个词再深入阐述一下。为什么是这三个？
卡里姆： 选择“勇气”，是因为我经常思考一件事：资本主义对“风险”的奖赏超过了对其他任何东西的奖赏。许多人天真地以为这个社会是“唯才是举”（Meritocracy）或者“天道酬勤”的，这在我看来很愚蠢。现实中无数人工作极其拼命，却拿不到多少报酬。所以这绝不是单纯靠勤奋。勤奋和财富可能有一点相关性，但绝对不是充要条件。它也不仅仅奖赏技能。世界上有太多身怀绝技的人了。有人能吞剑，有人能同时抛接很多球，他们做的事我做梦都做不到，但他们赚的钱可能还不如一个拍 YouTube 搞笑视频的人多。很显然，技能也不是决定性因素。
我认为资本主义的本质是在奖赏“风险”，这在商业逻辑上是说得通的。我不想对这种机制的道德好坏下定论，我只是试图去还原正在发生的事实。现在有太多创业者自以为在承担风险，实则不然。我曾和一位创始人聊天，他毕业于名校，接着进了 YC，跟我介绍他的公司时说：“我们既服务销售团队，也服务招聘团队。”我对他说：“你必须选一个。”你真正能提供价值的地方，恰恰在于你做出抉择、并全心全意地承诺只为某一组特定的人以某种特定的方式提供服务。
至少对我而言，我对风险的定义——或者说我切身体会到的风险是：你必须切实地“不知道接下来会发生什么”。你顺着这个方向会发现一些全新的东西。并且我认为，风险还必须伴随着极高的“耻辱发生概率”（Potential for shame）。你面临的失败必须是让你感到恐惧、甚至会带来强烈羞耻感的失败。当你敢于去承受这种潜在的羞耻与失败时，你才算是在真正承担风险，你也才真正有机会发现新大陆并从中学习。而要做到这一点，你就必须拥有许多品质，其中最核心的就是勇气。
帕特里克： 这太棒了。那么“真理”与“正义”呢？
卡里姆： 我们先来聊聊“正义”。我希望生活在一个稳定的社会中，这样我才有充足的时间和空间去思考更有趣的事。这个世界其实相当疯狂。有一次我去电影院看一部叫《停止合理》（Stop Making Sense）的纪录片。在电影院楼下，我手里拿着一根大麻正准备抽，但发现自己没带打火机。我向旁边站着的一个人借火，说：“嘿，能借个火吗？”那人说：“当然可以，但我能问你个问题吗？”我说：“没问题，你问吧。”他指着四周问我：“这到底是什么？”我限制了一下：“你指的是这整个世界、整个人类存在吗？”他说：“对啊，这到底是个啥？”我说：“哇，这可真是个宏大的问题。”
我认为这个世界是一个充满神秘与惊奇的地方。我们还有太多的未知要去探索，我们才刚刚在理解这个世界有多么美妙而怪异上取得了一点微小的进展。我们本应该把更多的时间花在探索这些未知上。而为了做到这一点，我们需要一个稳定的秩序。要想获得稳定，人与人之间就必须有正义。没有任何一种稳定的社会形态是可以允许一部分人去肆意剥夺或压迫另一部分人的。这根本行不通。无论你觉得自己有多强大，如果另一个人觉得他们被不公正地对待了，他们就会成为你生活中极其巨大的麻烦制造者。因此，不正义的关系是不可能维持稳定结构的。
无论你是在思考宏观经济还是国家关系，你都无法通过恐吓和吹嘘来摆脱这种客观规律。你不能简单地挥舞拳头说“因为我们最强大”。即便在我说这番话的时候，我也必须时刻警醒自己：当你对他人拥有权力时，你很容易产生幻觉，认为他们必须听我的，因为我控制着局面，我想让他们怎么做他们就得怎么做。但这绝对不是一个长久稳定的权力结构。你可以得逞一时，但最终一定会遭遇极其猛烈的反弹。
因此，关于“正义”的价值，我思考的是你如何随时随地以尊重和公平的方式对待他人。在每一种境遇中都是如此——无论你是要雇佣他们、解雇他们，还是在他们该做什么工作上产生了严重的分歧。或许这也正是我们所追求的“技术普惠”的动力源泉。只要存在某种公平的机会，让人觉得他们也有可能获得你所拥有的成就，人们就会在这个环境中感到踏实和稳定；哪怕他们目前得到的并不多，只要他们觉得“在这个阶段，这对我而言是公平且合理的”，他们也能泰然处之。
这只是我内心一直坚守的一点执念。我以前踢足球，即使在场上，如果我觉得我们对对手犯规了但裁判没判，我们侥幸逃脱了惩罚，我内心就会产生一种强烈的别扭感——这违背了我的正直原则（Integrity），感觉不对劲。
帕特里克： 你觉得这种特质是从哪来的？是天生的，还是后天培养的？
卡里姆： 这感觉像是我的某种直觉，我知道自己是一个“长期贪婪”（long-term greedy）的人。我们在公司经常讨论一件事：如何做到“长期贪婪”？我认为，要做到长期贪婪，唯一的途径就是保持正直（integrity），这样人们在整个过程中才能感受到正义。我觉得这也是对自我的一种信任——你不需要在短期内通过作弊来获得某些东西，你终究会赢。比如你踢一场足球比赛，如果你觉得自己作弊了或者这不公平，即便赢了，感觉也不会那么好。
我听了你对布莱恩·切斯基（Brian Chesky）的访谈，他提到了公司估值达到 1000 亿美元时的状态。
帕特里克： 感觉糟透了（feeling like shit）。
卡里姆： 是的。我其实非常有共鸣。虽然我们的规模要小得多，但即使是在早期我们拿到 A 轮融资时，我也曾有过类似的感受。如果你做一件事是为了获得外界的赞美、声望或赚点钱，那是永远没有尽头的。这就像是一个转瞬即逝的空洞东西。
任何人唯一的裁判只有你自己和你的自尊。你必须做那些让你觉得有趣且有价值的事。当你是一个有雄心的人时，你的自我评判标准实际上会比其他任何人都高得多，因为你清楚自己所想的一切，也清楚自己所做的一切。所以我了解自己正在思考和做的一切，而我的标准比任何人都高。
洞察创业的终极驱动力
帕特里克： 我有一个习惯：当我和某个人相处一段时间后，我会先等待一个小时，然后在手机里写下笔记。我能从这一个小时的沉淀中受益——看看在经过这一个小时的清洗后，我的脑海中还沉淀下了什么。
我们上次见面时，我记下来的核心观点是：将“追求自尊而非追求他人的认可”作为我们日常行为的北极星。我很好奇这与风险和勇气有着怎样的关联？你认为这两者是相通的吗？你觉得我们有可能帮助人们变得更具勇气、去承担更多的风险吗？
卡里姆： 当然可以。要做到这一点，你只需要更深地理解自己的心智与动机，并对自己更加诚实。这就又回到了我常说的那句话：面对最简单的大实话，保持诚实。承认自己为什么要做某件事是非常困难的。即使你去看那些伟大企业的官方叙事，通常也和创始人真实的内心动机毫无关系，我们在公共场合从不谈论这些。
以我个人为例，我为什么要创办一家公司？我是不是潜意识里觉得，如果我能在世界级的维度上取得成功，我就能获得更多人的喜爱和关注？但我现在能不能直接获得这种爱呢？曾有朋友走到我面前对我说：“嘿，卡里姆，无论你成功还是失败，我都不在乎，我都一样爱你。”我当时心想：哇，这真的太有帮助了。我以前从没意识到这会成为解药，因为我必须承认，我的一部分雄心确实是被这种渴望驱动的。但当我意识到我当下就已经拥有了这种无条件的接纳时，我就可以开始去承担真正的商业风险，把注意力全部集中在业务本身，而不是试图用商业成功去填补内心的这个黑洞。
风险投资人（VC）圈子里有一个经典的套路说法：我们喜欢投资那些“肩膀上有芯片”（Chip on their shoulder）的创始人，或者内心有某种必须靠成功来填补的残缺的人。这种思维在创意工作领域也非常普遍：经典的艺术叙事是，你必须抑郁、焦虑或饱受折磨，才能保持高产和创造力，你甚至害怕失去这些痛苦，担心自己一旦变好了就写不出好东西了。
在我的创业旅程中，曾经历过这样一个转折点。我告诉自己：“我再也不要从‘残缺与匮乏’（Place of lack）的深渊中去进行创造了。”我当时可能挺讨人嫌地到处跟人说：“我已经拥有了我需要的一切，我很好，我很完整。”
帕特里克： “超脱匮乏”（Post-lack）。
卡里姆： 对，超脱匮乏。
这其实是一个极其强大的谈判筹码，因为你无法再用任何东西来诱惑我了。我感觉好极了，我本身就是完整的。从这种完整状态出发，你依然可以创造出惊人的东西。我认为人们在这个问题上存在着巨大的误解，很多人认为：“如果在一个超脱匮乏、物资充沛的世界里，人们就什么都不干了，大家只会聚在一起无所事事。”我就会问他们：“你去过火人节（Burning Man）吗？那里的人什么都不缺，但他们依然在疯狂地创造和构建各种奇特的东西。”你可以从“圆满与完整”（Place of wholeness）的维度去进行创造。事实上，这种创造对世界的破坏性更小，你带来的伤害也会少得多。
我们在公司内部经常告诫自己：想想我们的客户。我们试图给他们带去什么？为什么大家总是把“客户第一”挂在嘴边？因为在一个公司里，当组织变大时，各种破事就会发生——有人开始打自己的小算盘、考虑自己的职业晋升，有人在挖空心思迎合上司。他们根本没心思管客户，满脑子都是内部的政治斗争。你内心越是完整圆满，你能够承担的风险和展现的勇气就越大，因为你无所畏惧，你已经没有什么可以失去的了。
帕特里克： 这很有意思，因为商业史上最伟大的设计双子星——乔纳·伊夫（Jony Ive）和史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），无疑就是从这种源源不断的“圆满状态”出发去进行设计的。我不知道他们是否使用过相同的词汇，但当你阅读关于他们的所有记录时，就会发现这种特质无处不在。他们是最受世人崇拜的，但或许也是最难被模仿的。
这带出了一个核心问题——你是如何从那种焦虑的“匮乏感”一步步走到如今的“圆满感”的？关于“内省”在商业和人生中的作用，一直存在很多争议。在我看来，内省显然是带你从彼岸到达此岸的最关键工具。很想听听你自己的经历，或者你对此有什么样的看法？
卡里姆： 我非常理解这里面的逻辑。因为在公司运营中，我经常思考和提醒团队的一件事就是：在“实干”（Doing）与“元分析”（Meta-analysis）之间，必须保持正确的平衡。很多时候这种天平会被打翻。正确的比例应该是：你 90% 的时间在埋头苦干，只有 10% 的时间用来进行元分析。在 Clay 内部，这种失衡经常发生，我经常要和团队沟通——大家总是焦虑地问：“嘿，一年后会发生什么？我们为什么要开发这个功能而不是那个功能？”我就会对他们说：“这个疑惑有阻碍你迈出当前工作的下一步吗？如果没有，那么你现在只是在借由深度思考来逃避实干。”
据我所知，人们在讨论这个话题时常拿沃尔玛举例。如果你正在努力开设更多的沃尔玛分店，是的，你确实应该心无旁骛，每天早上醒来，唯一的念头就是“开更多分店”。但当沃尔玛的规模庞大到开始深刻改变我们所有人的生活时，如果你还不去反思“我们为什么要建造沃尔玛？更多的沃尔玛会给我们的社区和生态环境带来什么影响？”，那么这就是你的失职。你的企业规模越大、越成功，你就越有责任代表整个社会去反思你的行为，因为你已经不再是一个完全独立的市场个体了，你成为了我们所有人的代表。事实上，公众也完全有权力收回赋予你的部分资源。
帕特里克： 那么，在从“匮乏”走向“圆满”的过程中，你具体做过什么特别的事情吗？
卡里姆： 对我而言，我的内省旅程主要是为了弄明白——我为何如此野心勃勃？我对自己的野心抱有极大的怀疑。我一直在追问：我究竟试图从中得到什么？实际上，Clay 在早期花了很长时间才真正起飞，部分原因就是因为我当时正在和内心的这些挣扎纠缠不清。这促使我去调查，我的哪一部分自我正试图通过创业这个载体来得到宣泄。这纯粹是我个人的求知欲。我发现如果我不能理解自己做一件事的深层动机，我就无法说服自己继续做下去。因为我看着行业里那些比我走得更远的人，看着那些伟大的企业家和千亿企业，我会在内心自问：“这真的是我想要的吗？”
我认为这也源于我开始真正珍视自己的时间和生命。我当时在想：“如果我开始极其严肃地对待自己，会发生什么？”你可以选择活得轻飘飘的，心想“这不过是一些不切实际的杂念，大家都想干一番大事业，我也一样”。但你也可以极其严肃地逼问自己：“为什么我想做大事业？如果我真的做成了，我能给这个世界提供什么独特的价值？还是说，我可能会在获得成功的过程中，给世界带来巨大的破坏？”
我经常思考死亡。当你躺在临终床榻上时，你脑海中在想些什么？在那个瞬间，你的感受是怎样的？如果你有最后一次审视自己一生的机会，你会如何评价自己？这里面既有日常生活的体验——你是否在过着一种让你觉得日复一日都充实且有价值的生活，也有宏观维度的考量——如果说你对这个世界产生了什么影响，你究竟带来了什么？
我希望确保自己在这个终极问题上做出了正确的解答，而不是仅仅像个资源收集器一样，到白了说：“嘿，我干了一件大事，我囤积了一大堆资源。”这最终又回到了正义原则。如果你想干一番大事业，你必须深刻反思自己扮演这个角色所带来的代价和后果，因为这归根结底只是一个角色。
禅修默观中的顿悟之旅
帕特里克： 这是一个非常棒的思想实验：把我现在所做的事情推演到它的逻辑终点，然后自问“我真的想要处于那个终点状态吗？”我想大部分人从来没有做过这样的推演。
卡里姆： 在我年轻的时候，我常想：“噢，我要赚一大笔钱，然后去成为一名慈善家。”但后来我反思：“这真的有用吗？”世界上有那么多慈善家，问题解决了吗？他们真的改变了世界吗？我们是不是可以用其他更高效的公式或体系来加速社会进程？或者，我仅仅是出于一种自私的控制欲，想要亲自去挑选我中意的公益项目？
关于死亡的思考，我曾在一次独特的体验中获得过深刻的顿悟。不久前，我去参加了一个为期 10 天的“禅修静修班”（Silent Retreat）。我原本以为我可以借机好好思考很多事情，但实际体验完全不同。那更像是一次精神上的洗礼。那个项目叫 Hridaya 静修，它和常见的 Vipassana（内观禅修）不同，它采用的是“非二元论”（Non-dualism）的冥想方法。通常的冥想需要你把注意力集中在呼吸或某个具体的物件上，而非二元传统则被称为“直接路径”（Direct Path）。在这种路径中，你要把注意力放在两次呼吸之间的空白缝隙里，或者在心中不断地拷问自己：“我是谁？”这是一个极其折磨人的问题，我完全不推荐普通人去尝试。
然而，我确实这么做了。到了第五天，我获得了一个巨大的顿悟，我心想：“我终于参透了，我悟了！”但到了第七天，我开始有些不知所措：“接下来该干嘛呢？”我开始疯狂地幻想自己回到现实世界后，如何向我的朋友们炫耀我这个伟大的顿悟。我突然意识到：“噢，我根本不在当下，我只是在幻想未来。”我总是迫不及待地想跳到终点。就在那一刻，我脑海中闪现出了一个让我受用至今的顿悟：当你不断地描绘未来、预期未来时，这本质上就是弗洛伊德所说的“死亡本能”（Death Drive）。因为在遥远的未来，唯一确定会发生的事情就是你走向死亡。所以当你疯狂向往未来时，你其实是在加速死亡的过程。
一旦我意识到“对未来的执念本质上就是死亡本能”，我瞬间感觉重新回到了自己的身体里，回到了此时此地，并切实地感受到了当时所处的极度无聊。那一刻我心里涌起一阵强烈的感动：“天呐，这种无聊感真的是太美妙、太奢侈了。”我终于理解了那个顿悟——我非常感激自己此时此刻能感到如此无聊，因为这本身就是生命的奇迹。
在那次静修中，我还意识到自己身上有一种深层的“食物匮乏感”。我每天都在焦虑地想下午吃什么，哪里有东西吃。后来，当我在静修中尝试吃一粒豌豆时，那颗豌豆在我的口腔里炸裂开来，那种味道的震撼让我感觉大脑都快爆炸了，我心想“这太强烈了，我受不了了”。但我切实地看清了自己身上的那种“囤积倾向”——我总是下意识地担心未来的食物来源。映射到公司管理中，我也会经常焦虑“下一笔增长从哪里来？”现在我觉察到了这种倾向，我知道了自己什么时候是“足够”的，这样我就可以放下焦虑，去承担更大的商业风险。我不需要去盲目囤积远超我们实际所需的资源。
帕特里克： 你第五天得到的那个巨大顿悟到底是什么？还是说刚才描述的体验就是顿悟本身？
卡里姆： 这很难用语言形容，因为它完全是一种切身的体验。我想那是一种瞬间明白生命中什么才是真正重要的超然体验。我感到自己和万事万物融合在了一起——这种感觉很神奇、甚至有点诡异——我觉得自己是这个宏大整体中的一个组成部分，我与万物相连，它们都同等重要。我当时脑海里出现了一个念头：第一，我不比任何人高贵，也不比任何人卑贱；第二，当我看到别人受苦时，我产生了一种切肤之痛。我感觉“噢，他们就是我”。这并不是说我站在旁观者的角度去同情他们，而是真切地感受到“那个人就是我的一部分”。这确实是一个非常玄妙且小众的观念。
帕特里克： 其实一点也不小众——这几乎是人类历史上最古老、最深邃的哲学和宗教传统的核心基石。
卡里姆： 是的。但在今天这个世俗社会里，它确实变得很非主流。
帕特里克： 今天我们把它当成抽象概念，但在古老的时代这是常识。
卡里姆： 是的。但对我来说，震撼的不是这个概念本身，而是真切感受到它的那一刻体验。这就让我突然理解了佛教中常说的一些话——比如“普度众生”，或者“一人的痛苦即是所有人的痛苦”。
回到“正义”的价值上——我不可能解决世界上所有人的问题，甚至在我自己能力不足时强行去帮助别人还会伤害到我自己。但是，真正理解每一个人都在为这个世界负重前行，而不是居高临下地认为“他们搞砸了，他们完蛋了，我之所以过得比他们好是因为我更努力、更聪明”，这种视角的转变至关重要。
帕特里克： 如果把这个话题带回我们之前讨论的电梯雕像——这是否就是你所说的“真理”？第五天的那次顿悟，是不是就是真理的化身？
卡里姆： 是的，如果我们要谈论宇宙层面的大真理（Capital-T Truth），它的核心就是去体悟这一点。我也因此理解了为什么在许多哲学流派或宗教中，极其强调“觉察与铭记”（Remembrance）的概念。你可以通过顿悟在一瞬间触达这种理解，但在日常经营公司或个人生活的琐碎日常中，如何在做出每个具体决策的当下时刻依然铭记这一点，是一件极其困难的事情。
但我坚信，这是我们迈向人类更高级阶段所必须具备的心智模式。世界上有那么多的未知和美妙的事物等着我们去探索，而我常常感到——可能很多人也和我一样——我们人类目前只是在一些无聊的、循环往复的琐事上互相纠缠和内耗。这让我感到出离愤怒：我们到底在干什么？我们正在肆意挥霍人类的智力潜能，我们在谋杀我们最宝贵的时间。
逆向超前投资的艺术
帕特里克： 如果我听懂并消化了你的这一整套人生哲学，然后脑补“这个家伙现在正在运行一家高增长的软件初创公司”，我可能会联想到这家公司会有一些很不寻常的管理和运营方式。我很好奇，你们有哪些不同寻常的经营方式？你又是如何得出这些反常规的做法的？
卡里姆： 是的，我们确实有一些非常反常规的公司运行方式。但同时我认为有一点非常重要：那就是要警惕过度把自己的个人信念强加或投影给员工，你也必须清晰地意识到自己所处的商业上下文。这就像是讲故事一样，如果行业有一种标准的运作模式，而你非要用一套极其独特且另类的反常逻辑去运行，你必须花时间和精力去把背后的故事向大家讲通。
在产品开发中也是同样的道理。我不能突然扔给用户一个完全超纲、没有任何上下文的产品，因为他们甚至不知道该怎么和它交互。我必须把我的个人信念和兴趣，作为底层逻辑润物细无声地融入到那些看似正常的日常活动中，并在此基础上做出调整。
如果要说第一条、也是最重要的一条反常规做法，那就是在公司内部创造一种关于“我们如何对待员工、如何看待他们的个人发展”的切身体验。当然，这也体现在非常具体的行动上。其一就是，我们会在大多数公司通常选择“敷衍”或投资不足的领域，进行极其夸张的过度投资（Overinvesting）。比如我们在招聘、品牌建设、内容制作以及社区生态上投入了海量的资源。我们甚至会在这些岗位上聘请许多在其专业领域极其大材小用的人，或者让他们去跨界做全新的尝试。
比如，我们发布了一个关于早期员工米什蒂（Mishti）的案例。她当时接手了我们的内容岗位，但如果是在其他公司，她可能永远不会考虑这个角色，因为内容岗位通常拿不到很高的薪资，或者只是一个边缘化的龙套角色。而我们直接给了她产品经理（PM）级别的顶格薪水，并对她说：“放手去干，把这个当成一个伟大的产品去打磨。”我们乐于去承担这样的风险，并给予长期的承诺。
顺便提一句，关于风险和勇气，紧随其后的核心能力就是“承诺与坚守”（Commitment）。你必须坚持足够长的时间，才能看到结果的绽放，而不能一遇到挫折就打退堂鼓。我们非常严肃地践行这一点。如果我们发现某个人极具天赋，或者有成为行业巨星的潜质，我们陪伴和观察他们成长的时间会比绝大多数公司都长得多。
硅谷的每家公司都在标榜“快速招聘，快速开除”（Hire fast, fire fast）。但我们曾遇到过一些员工，在入职前九个月里表现得极其挣扎、甚至处于崩溃边缘，但我们深知“这个人极具天赋，绝对是块金子，那么现在的症结究竟在哪？是岗位不匹配？是上下文不对？还是我们的决策机制束缚了他们？”最终，我们成功地为他们找到了最完美的岗位，在 50% 的情况下，他们会成长为我们无可替代的超级巨星。当然，在另外 50% 的情况下，这人可能确实很特别，但我们现有的组织土壤实在无法为他们创造出合适的成长条件，或者两者的距离实在太遥远了。
我和我的联合创始人瓦伦（Varun）探讨过，当有员工最终未能和公司走下去时，我们从不会感到愤怒或抱怨。我们会说：“嘿，这只是我们在这里，而你目前在这个阶段。也许在未来的旅程中，某一天我们会重新交汇，但以目前的组织速度，你没能跟上我们当下的节奏，我们无法在这一刻提供你最需要的东西，反之亦然。”所以，我甚至不会对一个员工下“好”或“坏”的道德判断。外界总喜欢说“这个人能力行，那个人能力不行”。但在商言商，核心在于：在我们最需要你的那个特定的历史时刻，你的表现是否匹配了我们的期望？你可能是一个在其他地方发光发热的绝顶天才，但由于种种机缘巧合，你无法在 Clay 的土壤里结出果实，这完全没问题。他们去到其他公司依然能做出极其出色的成绩。所以，作为管理者，保持这种维度的同理心与细微洞察是非常重要的。
卡里姆： 还有一些外界之前报道过关于我们的趣事。例如，我非常痴迷于“小丑训练”（Clowning）——我偶然发现了它。
帕特里克： 什么是小丑训练？
卡里姆： 有一次我在旧金山参加一个派对，有人跟我聊天说他正准备去参加一个小丑训练营，我当时非常好奇那到底是个啥。现在我认为，它本质上是一种“极其前卫的即兴表演”（Edgy improv）。小丑表演大致可以分为四种流派。第一种是“肢体小丑”（Physical clowning），就是人们脑海中浮现的那种滑稽动作。第二种是“情感共鸣小丑”（Emotional range），通过极其戏剧化的表演瞬间让你大笑，又瞬间让你痛哭，以此带你体验人类极致的情感跨度。第三种是“弄臣小丑”（Jester），核心是“对权力说真话”（Telling truth to power）。第四种是“诡计小丑”（Trickster），我觉得最有趣——即如何通过荒诞的笑话去向人们传递深奥的精神真理。你让大家在欢笑中猛然意识到：“噢，原来世间万物确实瞬息万变。”这是一种客观真理，但我让你在笑声中体验到了它。
在 Clay，我们全体员工都非常迷恋魔术师。我们把魔术元素深度融入到我们的客户活动和各种项目策划中，我们喜欢去冒险。Clay 品牌的冒险尺度，远比一般的 B2B 软件品牌要大得多，这也是为什么客户会如此疯狂地热爱我们的品牌和公司。因为这种特质对我们来说是发自肺腑的，而且非常诚实。我们试图用一种极其纯粹的方式击穿市场的噪音，并说：“嘿，我们真心觉得你会对这个产品感兴趣，而且我们绝不闪烁其词。”我认为现在很多公司标榜自己很“真实”，但实则都在闪烁其词，因为他们害怕说真话会带来无法承受的负面后果。
魔术与音乐的跨界启示
帕特里克： 你从魔术师身上学到了什么？
卡里姆： 我认为“诡计小丑”（Trickster）的角色是我们公司与魔术师之间最核心的共鸣点。我们常去一个叫 “69 Atlantic” 的地方——那是一家极其隐秘的近景魔术地下酒吧，隐藏在一家书店的后门里，只能容纳约 23 个人。他们每个月都会邀请世界级的顶尖魔术师来表演。
我从那些真正顶尖的魔术大师身上学到最深刻的一点是：魔术绝对不仅仅是手部动作的戏法，它是一种极高境界的“叙事艺术”（Storytelling）。这非常神奇。绝大多数伟大的魔术本质上都在通过讲故事来展示他们对“人类心智是如何运转的”、“世界是如何运行的”有着极深沉的体悟。他们向你展示一个奇迹，而他们真正的目的，是为了“重新点燃你内心的强烈好奇心”。
我们在 Clay 内部正在谋划一个项目，我们命名为“让世界重获魔力”（Re-enchanting the world）。在今天这个 AI 席卷一切的世界里，很多科技在我们看来其实就是某种形式的魔法。但我们需要去提醒大家，这些放在以前绝对是魔法，我们每天坐在电脑屏幕前互动的这些东西依然是魔法。我们需要重新唤醒人们对这个世界的惊奇感，而不是把这里变成一个自以为看透了一切的、无聊透顶的地方——因为事实上，你对这个世界的真相一无所知。
所以，我认为魔术师是在用最简单的方法，去重新点燃人们内心的那种“惊奇与赞叹”（Feeling of wonder）。如果你能把这种惊奇感带入到你日复一日的日常生活中，你会变成一个更加友善、更具同理心的人。因为你不会再自大地下结论说：“噢，我完全知道这个人是怎么想的，我彻底看透了这件事。”相反，你会变得无比谦逊和好奇。这会促使我们对客户产生更强烈的探知欲，让我们在公司内部的日常相处中变得更加愉快，因为我们抱着一种“这里面有太多东西值得我去学习了”的空杯心态。
我想，我从魔术这种艺术形式中汲取的最珍贵的养分，就是重新找回了那种“我完全不知道这背后的原理是什么”的状态。我连怎么去思考它的切入点都找不到。即便理智告诉我这只是一场经过设计的视觉魔术，但我依然无法看穿它，那种对未知的敬畏感令我着迷。
帕特里克： 由于某些原因，这也让我想到了关于音乐的相同问题——音乐在你的生命中扮演了怎样的角色？你从无数次的音乐体验中又学到了什么？
卡里姆： 我只是个业余音乐爱好者，但我最近刚组建了一个乐队。有意思的是，前阵子有一位非常有名的职业音乐人打电话给我，说他正准备开始创业。我笑着对他说：“老兄，咱俩这完全是在反向奔跑啊。”我最近在看一篇非常有意思的文章，它指出音乐与其他艺术形式最大的区别在于“时间”。如果没有时间的流逝，你就无法聆听一首歌。时间是音乐最底层的核心原材料，而“静默”（Silence，音符之间的空白缝隙）也是核心原材料。这无时无刻不在提醒我们：在商业运营中，这也是我们必须去协调的根本维度。
这非常具有禅意——空间的空无之处，才是我们真正栖息的地方。如果这个房间被各种杂物塞得满满当当，我们就根本无法坐在这里对话。但在商业实践中，我们满脑子想的都是“如何创造新东西、塞满空间”，我们几乎从未考虑过“如何做减法”，也从不考虑“事物的自然展开过程”。视频也是如此，但绘画不同，绘画是一瞬间把所有信息呈现在你面前。所以这让我想到了商业的叙事（Narrative）：你该如何讲故事？你该如何带大家进行这趟旅程？你不能一股脑把所有底牌和信息一次性砸给别人，那会让人窒息。因为你已经花了很长时间去沉淀和消化，而他们还没有。
我读的那篇文章讨论了“终结”（Endings）。我们总是想着开始，但我们并不真正去思考终结。当你在创办一家公司时，你绝对不会去设想“未来我可能会开除哪些人”。一旦你的团队规模变大，你面对的其实就是整个人类社会的微缩版。你在运行一个微型社会。所以那篇文章指出，我们可以从音乐的各种收尾形式中，去学习如何处理公司的终结。有些歌曲是通过不断地重复某段旋律并逐渐调小音量（Fade out）来收尾的；有些歌是突然戛止，像一声叹息；而有些歌则是带着极致的爆发力和强度瞬间收音。这些不同的收尾艺术，映射到商业上就是不同的退出和告别机制。
另一个非常酷的概念——也就是我刚才提到的那篇名为《不协和音的解放》的论文，它指出整个人类音乐史的演进，本质上就是我们对“何种声音可以被接纳为音乐”的认知边界不断拓宽的历史。在最原始的阶段，音乐可能仅仅是节奏简单的击鼓；接着人类引入了八度主音符（Tonic）——你弹奏一个 C，然后弹奏比它高一个八度的 C；随后加入了五度音，这就是所谓的“纯五度”，绝大多数早期音乐都建立在此基础之上。
再之后，人们尝试加入三度音，这便诞生了和弦（Chords），即我们熟知的大三和弦与小三和弦。但在当时，这遭到了巨大的抵制。人们愤怒地抗议：“这鬼东西到底是什么？听起来太难受了。”接着人们又加入了七度音，爵士乐（Jazz）由此诞生。当时主流社会又惊呼：“这简直是不可理喻的噪音，根本不配叫音乐。”然后随着时代发展，我们接纳了越来越多的半音和杂音。在这篇论文中作者提到，西方音乐里有 12 个音符，而在阿拉伯或印度音乐里则有 24 个音符，甚至还有微调音（Microtones）。现在随着电子音乐的崛起，你可以创造出宇宙中的任何声音。
我认为这种“接纳更多不协和声音作为音乐组成部分”的理念，是一个极其伟大的产品设计原则。它也是一种开放包容的处事哲学：在你的组织里，那些看似离经叛道、与主流文化格格不入的独特个体和思路，如果你能把他们放在最精准、最匹配的上下文和业务生态位里，他们就能爆发出极强的生产力和独特价值。
帕特里克： 这确实是一条非常耐人寻味的暗线——在我们即将迈入的新世界里，让人们产生情感共鸣（Pathos）将变得空前重要，尤其是如何让人们体验到某种前所未有的全新情感。在万物皆可被技术轻松生成的时代，纯逻辑（Logos）层面大家都能轻易做到，因此情感层面的溢价就成了最核心的竞争力。而音乐给我们的启示就是：如何去塑造前所未有的情感体验。
卡里姆： 我们经常把这个理念带回到业务探讨中。我常跟团队讲：“嘿，我们在这里绝对不是在造一台微波炉。”微波炉确实非常有用，但它是一个高度商品化（Commoditized）的物件。你走过去按一下时间，它开始加热，然后叮的一声完成任务。绝大多数微波炉之间没有任何本质区别。但我对他们说：“我们正在这里造一把吉他。”对于一把吉他来说，它仅仅只有六根弦和 12 个品格，但你可以花上一辈子的时间去练习它、弹奏它。哪怕你一辈子只弹一种风格的音乐，你依然能不断弹出全新的旋律。
如果你把这种理念套用到销售或 GTM 软件上，很多人可能会觉得这概念扯得太远了。但如果你真正去敬畏销售和营销这门古老的学科，并追问：“什么是销售、营销或客户成功的终极理想形态？”这也是为什么我把这套体系称为“Go-to-market Engineering”。它的本质只是：我把我创造出的好东西，在最精准的时间，亲手递到最需要它的人手里。如果真正去追求极致的双赢，那最终的场景应该是：天正下着雨，我递给你一把伞，你说：“太棒了，谢谢你。”这才是最完美的交易状态。
我认为在这个世界上——尤其是随着人们每天创造出如此多新奇的小众事物——你恰好在这一刻需要它，而这个需求可能极其冷门，而我恰好有能力找到你并将它递给你，同时在这个过程中我没有对你进行任何消费主义的洗脑和诱导。理想状态下，如果你需要，我们就能送到，因为我们刚好在做。我们在思考所有极富创意的手段去实现这种精准的连接。
探索重于终点：拥抱过程的发现
帕特里克： 我们之前聊过一个非常有趣的话题，那就是“公司愿景”（Vision）在企业构建中的角色，以及领导者到底有没有责任在创业伊始就必须确立一个明确的愿景，或者只是在特定时刻才需要它。我很想听听你对于“创始人该不该有愿景”这一话题的深入探讨。
卡里姆： 我认为当我们讨论这个话题时，我本能地想往深处再剖析一层。让我们再次求助于我们大堂里的雕像之一——真理（Truth）。真理要求我们必须说真话。所以，如果你在当下确实没有明确的愿景，就坦白地承认自己没有；如果你确实有，那就把它清晰地表达出来。我最反对的是为了迎合外界而强行去编造一个不存在的宏大愿景。
这是我的基本态度。归根结底，我认为你确实需要拥有某种底层的行为准则或心智罗盘，但你并不需要在所有时刻都拥有一套完美的宏伟蓝图，也完全不需要去强行逼迫自己去编造它。如果你只看清了眼前的下一步，那就坚定地迈出下一步。历史上无数最伟大的科学发现其实都是纯粹的偶然：青霉素的发现是偶然；宇宙微波背景辐射（CMB）的发现也是科学家在调试天线时遭遇的纯粹偶然。你根本无法在出发前豪言壮语说：“我要去发现宇宙微波背景辐射。”世界上有太多这样的奇迹了。
然而，我们今天在商业叙事中，总是喜欢编造一个虚假的“神话故事”去强行重塑这个过程，这严重扭曲了人类探索和发现的本真面貌。我认为这种不诚实的叙事对所有后来者都是一种极大的误导，因为它会让那些正在迷茫中寻找出路的年轻创业者感到深深的自责和困惑，以为自己出了什么问题。
所以，一个更加诚实的创业版本应该是这样的——你想创办一家公司，但你目前大脑一片空白，不知道具体该做什么。这才是绝大多数人的常态。你对自己说：“好吧，你想创业，虽然我甚至还没搞懂我为什么要创办一家公司，但我就是觉得这符合我的心意，我想去试一试。”你完全不需要在出发时就带有一个神圣的理由，你可以直接开始做一些具体的事。一旦你在实干中碰巧撞见了一些让你兴奋的火花，你再说：“好吧，我觉得这个东西非常有意思，我想深挖下去。”而我们今天听到的伟大故事往往被粉饰为：“我 13 岁那年看到了一样东西，从那一刻起我就决定为之奋斗终生。”我相信这种情况确实存在，但也必须承认，更多的伟大诞生于截然不同的未知迷雾中。
帕特里克： “优化探索过程”（Optimizing for discovery），而不是“执着于目的地”（Destination），这或许是一个非常好的诠释方式。
卡里姆： 给发现的偶然性留下充足的空间。如果你脑海中确实有了非常清晰的愿景，那就勇敢、笃定地把它讲出来，并大方承认你对它的信心指数有多少；而如果你现在一片空白，这绝对不是什么丢人的问题。你可以先做好眼前的每一件小事，静静等待那个愿景自然浮现。在美洲原住民的古老传统中，有一种仪式叫“愿景探求”（Vision Quest），你需要独自去荒野中绝食修行几天，向神明祈求一个启示。有时候，你必须先做出一些肉体上的行动，去经历一些过程，才能在终点接收到你注定要承载的那个愿景。
而且，在公司的运行中，愿景往往也是随着时代演进而不断剧烈变化的。可能你五年前确立的愿景在今天已经被证伪了。许多在五六年前成立的公司，面对如今 AI 的沧桑巨变，都感到前所未有的迷茫，因为风向彻底变了。这时候，最明智的做法就是果断重塑愿景，但你完全不需要在第一天就急于敲定一个完美的新愿景。你可以对团队说：“嘿，坦白讲，我们现在也不知道新方向在哪。但我们可以先把手头正在盈利或对客户有价值的下一步工作做到极致，然后在实干中静候新愿景的降临。”
帕特里克： 你觉得你现在脑海中有清晰的愿景吗？
卡里姆： 是的，此时此刻，对于我们正在耕耘的这个细分赛道，我的愿景极其清晰：我们希望帮助全世界的每一家企业，精准找到他们最完美的客户，高效地发掘更多这样的目标，并以十倍速的效率去连接他们。
帕特里克： 我们来聊聊“财富”这个话题。经历了这惊心动魄的上下两章创业故事，因为 Clay 的巨大商业成功，你现在已经获得了在任何维度来看都堪称惊人的个人财富。在这个过程中，你经历了怎样的心路历程？它又教会了你什么？
卡里姆： 这确实是一个极度禁忌的敏感话题。
帕特里克： 我知道，所以它才如此迷人。
卡里姆： 我切身的体会是：如果你内心的自我并没有达到真正的圆满，金钱无法帮你填补分毫。任何数额的财富都无法改变这一点，因为资本的游戏是一个永无止境的竞争循环，是一个停不下来的跑步机。我曾对人开玩笑说：如果你想拿到一亿美元的融资，你首先必须在心态上做到“你根本不需要这笔钱”。更玄妙的是，你必须在潜意识里假定“你银行卡里早就躺着这一亿美金了”。去以那种状态思考，并据此采取行动。因为只有这样，你才能展现出极度自信的姿态，别人才不会觉得你是一个充满饥渴感和匮乏感的乞求者。
退一步讲，我自身性格中最大的盲点，可能就是我身上那种极其病态的“超强自力更生”（Heightened self-reliance）——我本能地抗拒依赖他人，总觉得自己可以单枪匹马搞定所有破事。这种孤狼性格确实能帮你在创业初期排除万难，但现在我正在努力调低这个阀门，去时刻提醒自己：不，人与人之间是血肉相连、互相依存的。我必须去依赖他人，我非常需要别人的帮助和支持，我也时时刻刻在享受着社会协作的红利。
但这并不意味着我不想要这个成果，只是我不需要用它来填补残缺。我认为，物质上的极度丰盈，给你带来的唯一真正的奢侈，就是“拿回了属于你自己的时间的控制权”。例如，我今天依然选择每天疯狂工作去构建 Clay，并不是因为我被迫这么做。我不缺任何东西，我也无需通过更大的世俗成功来向任何人自证清白，我更不需要去赚更多的钱。我仅仅是在用我宝贵的时间，去主动选择做我真正热爱的事情。
这最终又契合了我们大堂里的“真理”雕像——这是一种极致赋能的自由状态。我可以完全遵从内心的真实意愿去做出抉择，去在真实的世界中进行大尺度的商业实验，看它成或者败。我不再对失败感到战战兢兢，但我也必须先具备这种超脱的心态，才能走到如今这个阶段。拥有选择如何支配自己时间的权力，去承担更大的使命，这感觉棒极了。而在此之后，你会开始深刻反思：我究竟对这个社会承担着怎样的责任？
沟通、反馈与组织扩张的艺术
帕特里克： 你曾经对我说过一句话：“组织里的所有问题，归根结底都是沟通问题。”我很想知道，你是如何在这个维度上不断精进的？你又总结出了哪些避免陷入沟通泥潭的经验？
卡里姆： 并不是说所有的问题在物理本质上都是沟通问题。很多时候，我们确实在利益、需求和观点上存在冲突。但在实践中，我们往往连尝试解决冲突的门槛都没摸到，就是因为我们彼此之间做了太多的“有罪假定”，或者在内心玩各种精妙的博弈论推演——比如“如果我对她说了这个，她可能会怎么反制我，然后我又该怎么防守”——而不是坦诚、直接地把话摊开来说。
在沟通中，大家可能会采取不同的博弈策略。而我的策略非常简单：基于“假定对方是一个极其聪明、识字、且掌握与我同等充分信息的人”这一前提，极其清晰、毫无保留地表达我的底牌：我想要什么，我推测你想要什么，以及目前摆在我们面前的各种解决方案是什么。我必须去倾听并搞懂你真正的诉求。即便在做完这一切之后，我们可能依然无法达成共识，但至少我们是在“黑白分明的绝对清晰状态下”进行理性的妥协或分手，而不是在“各怀鬼胎的互相猜忌中”消耗彼此。要做到这一点，其实非常非常难。
以最棘手的解雇员工为例——这可能是 CEO 工作中压力最大的部分。只要当事人能和我们处于同一个客观事实的共享空间里，清晰直接的沟通往往能解决绝大多数对抗。我会对他们说：“你觉得你在这里工作得开心、顺利吗？我认为不顺利，原因有这几条。你是怎么想的？”如果对方说：“不，我觉得我干得挺好的。”我就会对他说：“那好，让我们来对齐一下事实，因为我真的不想每天早上醒来都在挖空心思给你准备负面绩效反馈，这对我来说是一场煎熬，对你来说更是一场噩梦。所以，你继续呆在这里折磨彼此的意义是什么？这是我们之间的核心能力差距。”
甚至在某些时刻，我会非常直接地对员工说：“嘿，听着，我已经彻底失去了对你能够补齐这块短板的信心。我是这家公司的 CEO，所以我对你的信心归零对你来说是一个不可逆的死局，继续耗下去没有任何意义。即便你认为自己还能抢救一下，但我现在决定为这个直觉承担所有责任。这客观上可能很主观、甚至不那么理性，但这就是我的最终决定。因此，你继续留在 Clay 已经不再是一个明智的选择。我层面的考虑是想把这个责任明确扛在我自己肩上，这是我的决定。”
就像世间所有的亲密关系一样，强扭的瓜不甜，商业合作也无法强求。许多员工其实非常感激这种极其大方直白的坦诚，他们会说：“好的，我理解了。虽然我非常遗憾是这个结果，但这很清晰，我准备去开启下一站了。”很多时候，当员工面临离职时，他们内心最深处的恐惧是什么？是担心你未来在背调中对他们进行恶意评价、毁掉他们的职业生涯。所以我会当场给他们吃一颗定心丸：“嘿，你放心，如果有未来的雇主打电话找我做背调，我会极其客观地告诉他们：他在 Clay 的哪些任务上面没有成功，但我认为他的核心优势在哪些领域，同时我也必须承认，当时我们 Clay 的组织架构和管理水平存在哪些局限性，导致我们没能为他的才华提供充足的施展空间。”
当我亲自去拨打候选人的背调电话时，我最喜欢问的一个问题就是：“你能告诉我，当这个人在你手下工作时，你们公司当时出了什么问题吗？”因为没有一个公司是完美无瑕的。但绝大多数管理者在背调里只会一味指责员工。这显然是不真实的。很多时候，是我作为 CEO 的管理水平还没能进化到足以驾驭这个独特人才的阶段，或者是我们公司当时的业务结构已经无法支持他的发展。在企业狂奔的顺境中，一切矛盾都被掩盖了，人人看起来都是天才。但只有在组织撞墙的逆水行舟中，你才能真正看清谁才是真正能打的悍将。
我之所以愿意在公开场合跟你聊这些敏感的隐私，是因为我认为这些才是创业中真正有趣且有价值的部分。我创办这家公司的很大一部分个人动机，就是想在这个过程中——在一次次被逼入墙角、必须在短期暴利与长期声誉之间做出抉择的历史关头——去看看我卡里姆到底会做出怎样的选择，去体验其他伟大的领袖在这些至暗时刻所经历的真实煎熬。但可悲的是，我们在公共舆论中对这些核心话题守口如瓶，因为犯错的政治代价太高了，对吧？如果你公开反思自己的管理和对待员工的方式，你可能会面临高昂的诉讼风险，或者让你的客户和投资人对你丧失信心。
我真切地感受到，如今绝大多数公司都只是靠着一些粗糙的行业经验法则来稀里糊涂地运行。比如，我问别人：“我们该如何把公司从 100 人规模扩张到 300 人？”然后我去咨询五个经历过这个阶段的过来人，他们会扔给我一套标准教条。但事实上，我在很多地方完全违背了他们的教条，公司照样运转得非常好。这就是我们之前聊到的真正的风险——当你面对从 150 人扩张到 300 人的剧烈阵痛时，作为领导者你本能地害怕犯错，于是你选择照搬别人的剧本，但结果是你不可避免地原样继承了他们剧本里的所有垃圾毛病。许多人曾警告我，在 50 人到 300 人这个阶段会有各种各样奇奇怪怪的“组织癌症”。但事实上，我们几乎一个都没碰到。我们确实遇到了其他新问题，但我们完美避开了那些经典的组织内耗，仅仅是因为我们没有用那种流水线式的传统方式去生搬硬套。
为什么企业需要“死亡陪护师”？
帕特里克： 随着我们的对话逐渐接近尾声，我还有一个关于“终结”的问题。我发现多年来我们每次见面后，我都记下了很多笔记。我们第一次见面时，我记下的最震撼的一个观点是——你对我说，你真希望市场上能有一种职业，叫做“公司死亡陪护师”。而就在刚才，我们又聊到了“盲目扩张规模并不是唯一的终极救赎”。在我看来，这两个概念在底层是高度互通的。我想请你在对话的最后，尽情聊聊“死亡陪护”与“反思扩张”这两个理念。
卡里姆： 我真的非常困惑：为什么我们这个商业社会从来不公开讨论“是不是每一家企业都应该选择无限扩张”？人们虽然偶尔会碰一下这个话题，但每次都以一种极其无聊、陈腐的二元对立方式来敷衍过去——比如“你是应该去拿 VC 的钱拼命扩张，还是应该老老实实做自给足的 Bootstrap 独立产品？”这是一种极度缺乏想象力的讨论方式。
但如果你开了一家非常温馨好吃的甜甜圈店，你真的应该去努力开一万家分店吗？这种扩张意味着你必须妥协掉什么？你将永久失去什么？我们作为一个社会，真的应该用税收和各种资本杠杆去盲目鼓励每一家企业都进行无休止的规模化扩张吗？我们每个人都遭遇过这种痛苦的体验——这家街角餐厅曾经是人间美味，但自从它被资本收购连锁化之后，它就变得和工业垃圾一样难吃。
我认为世间万物都有其自然的生命周期。也许正如我刚才所说的，那次 10 天的静修让我深入思考了死亡的本质——我开始拷问：公司是不是也应该有其自然的生命周期？我们是不是应该学着坦然接受这一点？我拿微软来举个例子，希望他们的员工不要因此讨厌我。我记得微软最初的使命是：“让每个人的书桌上都有一台电脑。”这是一个非常清晰且伟大的历史使命。当我还是个孩子时，这个使命就已经彻底达成了——现在每个人的书桌上甚至有好几台电脑。但是，一旦这个历史使命完成之后，这家公司为了存活下去，不得不去编造一个全新的宏大愿景，比如“设备与服务”或者各种时髦的词汇。
当你完成了一个团队聚在一起的最初目的时——顺便提一句，公司这个概念最早诞生于 16 世纪，本质上就是一群人为了一个明确的公共目的组织在一起，任务完成后大家就可以分钱散伙。那么在现代，当一个公司完成了它的历史使命后，我们真的应该逼迫它继续苟延残喘、强行塞入新的业务，还是应该允许它体面地解散，只保留极少数的底层技术维护人员？Web3 或加密货币社区其实提出过一些非常迷人的设想：当你把最底层的协议和网络建好并跑通之后，这个组织就可以隐退解散，大家去各奔前程建设下一层生态。
我坚信，在今天这个科技革命剧烈颠覆一切的十字路口，去探索这些关于公司组织形态的全新解法是极其迫切且有价值的。这让我无比好奇。“公司死亡陪护师”的职责，就是在一家企业已经完美实现了它的最初愿景、或者已经无法再适应时代变化时，去温柔、体面地协助它完成寿终正寝的谢幕。也许这家公司可以留下它的“孩子”——那些被它培养出来的优秀员工带着理念去创办更酷的垂直新公司，但我们可以通过制度化的设计去让公司体面地退出历史舞台，而不是通过资本输血去强行制造出一堆庞大而丑陋的“僵尸企业”，或者眼睁睁看着它们退化成自己昔日模样的拙劣复制品，然后全社会再一起痛苦地抱怨它。但在今天，全社会都在盲目鼓励所有人不惜一切代价去疯狂扩张。
我每天早上醒来，脑海里的唯一念头确实是：“我该如何把 Clay 做得更大更强？”这几乎吃掉了我大脑中所有的 CPU 算力。在我的朋友圈里，大家聊的也全是这个，因为我天天在耳濡目染地跟他们念叨。但如果这就是我们每天面临的现实，我们是不是应该建立起一套更高维的社会共识去反思：当你把一切事物都扩张到极致时，接下来会发生什么？我真正在乎的从来不是冷冰冰的“规模化”本身，我唯一在乎的是——我们究竟在为这个世界创造什么样真实的价值？现在市面上有超过 1500 家所谓的独角兽企业。如果它们中的很大一部分本质上已经沦为了僵尸，我们该如何去体面地帮助它们？
帕特里克： 协助它们安详离世。
卡里姆： 你需要给离别留出充足的哀悼和告别空间。但在商业世界里，我们没有任何人去为这些倒下的巨人提供心理和制度上的临终关怀。原因很简单：在我们的文化里，没有人愿意提及终结。
卡里姆心中的至善时刻
帕特里克： 每次和你聚在一起，我们总是聊一小部分关于 Clay 的业务，而把绝大部分时间花在探讨这些更为宏大且深刻的人生哲学上——当然，Clay 的业务本身也已经足够迷人了。今天的对话又是一次完美的体现。我非常享受这个过程。
在每期访谈的最后，我都会问所有嘉宾这一个经典的终极问题：你这辈子经历过的别人对你做过的最善良、最温暖的事情是什么？
卡里姆： 我脑海中立刻浮现出来的答案，其实我刚才已经不经意提到过了——那就是在 Clay 还没有取得今天这样的巨大成功之前，我的几个挚友走到我面前对我说：“嘿，卡里姆，你不需要再去证明任何事了。无论你成败与否，我们都无条件地爱你。”就在那一瞬间，我突然看懂了友情和爱的真谛——我发现我也根本不在乎我的朋友们在外面干了什么大事业，我也不在乎他们取得了什么社会成就，我就是单纯地喜欢和无条件地爱他们这个人本身。当我意识到我早已安全地拥有了这份爱时，我终于学回了如何将这种无条件的接纳回报给我自己，而不再去依赖任何世俗的功成名就。因为回顾我的童年阴影，我内心深处最敏感的伤口就是认为“我必须在外界取得巨大的成就，才配得到别人的关心和爱”。而在那一天，我释怀了：“我其实根本不需要这些。”
这为我的人生和创业擦拭出了前所未有的极致清亮：噢，我今天之所以还在如此拼命地做事，仅仅是因为我“想要”去体验这个过程，而不是因为我迫切地想从中“乞求”些什么来填补自我的残缺。因此，我现在可以带着一颗完全不执着于结果的平常心去运行 Clay。我不再有得失心，因为我本自具足。我只想静静看着它，以它最自然、最美妙的节奏去野蛮生长和演进。
帕特里克： 非常感谢你今天宝贵的时间。
卡里姆： 谢谢你，帕特里克。