台积电创始人张忠谋 (TSMC Founder Morris Chang)
Ben： 这是一个好兆头。好的，我们开始吧。欢迎收听 Acquired 2025 年春季档节目。这是一档聚焦伟大公司及其成长故事与商业秘籍的播客。我是 Ben Gilbert。
David： 我是 David Rosenthal。
Ben： 我们是本期节目的主持人。今天，我们有非常特别的内容想和大家分享。自从四年前做完台积电（TSMC）那一期节目并彻底迷上半导体之后，我和 David 顺藤摸瓜，把这个行业的其他细分领域也研究了一遍。我们研究了像英伟达（NVIDIA）和高通（Qualcomm）这样的 Fabless（无晶圆厂）芯片设计公司，像 ARM 这样的架构公司，以及像新思科技（Synopsys）这样的芯片设计软件公司。
当我们在思考 Acquired 接下来在芯片世界里该做点什么时，我们进行了一次孤注一掷的尝试（Hail Mary）。我们联系了节目的老朋友黄仁勋（Jensen Huang），请他帮我们去问问台积电现年 93 岁的创始人张忠谋博士（Dr. Morris Chang），是否愿意接受我们的采访。
David： 黄仁勋能抽空帮我们促成这件事，这简直不可思议，太酷了。毕竟他手头还有那么多其他的大事要忙。
Ben： 各位听众，这事居然成了。今天的节目是上周我们在台北张博士办公室里录制的一场对话。我们飞去台湾进行了一次 48 小时的特快旋风之旅，期间造访了位于新竹科学园区的台积电总部，台积电的许多晶圆厂（Fabs）都坐落于此。
David： 能亲眼看到这些真的太酷了。
Ben： 确实如此。说来也巧，张博士在第一册自传出版 26 年之后，刚刚在几个月前推出了第二册。但不凑巧的是，它是用繁体中文写的，并没有在西方世界发行。
为了做准备，我们设法搞到了一份尚未出版的英译本草稿来做功课。你们接下来听到的内容，主要是张博士在回忆录中分享的几个关于台积电历史的关键故事，涉及苹果、英伟达，以及无晶圆厂（Fabless）模式的诞生。
David： 特别要感谢 Karina Bao，在敲定这次采访后，我们非常幸运地联系上了她。她一直在泰勒·考恩（Tyler Cowen）和 Emergent Ventures 的资助下翻译张忠谋的回忆录。目前，这部回忆录还没有英文版出版，如果以后出英文版了，我们会第一时间通知大家。
Ben： 听众朋友们，欢迎大家访问 acquired.fm/email 订阅我们的邮件通讯。我们的节目每月更新一次，每次新节目上线你都会收到邮件通知。我们也会在邮件里公布对往期节目内容的勘误，另外还有个有趣的小游戏，我们会给下一期节目主题提供一些线索。
David： 写这些线索总是让我乐在其中。
Ben： 确实，这完全是 David 的专属工作。本期节目由我们的合作伙伴摩根大通支付（JP Morgan Payments）联合呈现。
David： 正如我们常说的那样，每家公司都有自己的传奇故事，而每家公司的故事都是由支付系统在背后驱动的。从种子轮到 IPO 甚至是之后的每一个跨越，摩根大通支付都一路相伴，深度参与了无数企业的成长旅程。
Ben： 最后声明一点，本节目不构成任何投资建议。我和 David 可能会持有我们所探讨公司的股份，本期节目仅作信息分享与娱乐之用。请大家欣赏接下来与张忠谋博士的对话，节目结束后，我和 David 还会分享一些我们的感悟与思考。
David： 我们觉得，最有趣的开场方式其实是聊聊为我们牵线搭桥的那个人。您能用自己的话，聊聊您与黄仁勋的私交，以及台积电和英伟达之间那种不同寻常的合作关系吗？
Morris： 我与 Jensen 的交情始于他给我写的一封信，我记得是在 1997 年。那封信寄到了邮政信箱，我在新竹收到了它。
信里说，他们公司叫英伟达（NVIDIA），他（Jensen）是 CEO。当时他们只是一家小公司，但研发出了一些非常有前途的芯片，正在寻找晶圆代工。他们曾经接触过台积电圣何塞办公室，但圣何塞那边根本没有给他们答复。所以他请求我能不能直接联系他，因为英伟达非常渴望与台积电开展合作。
我下周刚好要去美国，所以说实话，这封信勾起了我的好奇心。但同时也让我有点生气，因为我总是告诫我们的销售人员，绝对不能怠慢任何潜在的未来客户，哪怕这个客户看起来非常不起眼。
Ben： 当时英伟达成立才四年。
Morris： 我记得他们当时正面临破产危机，员工大概也就五十来人。而台积电那时候应该已经有几千名员工了。我记得我们在 1995 年的营收就已经突破了 10 亿美元，而当时是 1997 年，所以相对而言，我们已经是一家相当庞大的公司了。
Ben： 这非常了不起。作为一家仅成立 10 年的公司，营收就突破了 10 亿美元。
Morris： 没错。第二周我去了加利福尼亚，在没有提前预约的情况下直接给他回了电话。我打电话给 Jensen。我记得他写信给我的那张信笺抬头纸上印着电话号码。
电话是 Jensen 本人接的，背景里有很大的杂音，他当时好像在和员工争论着什么。我一做自我介绍说，我是张忠谋（Morris Chang），他立刻对周围那些吵闹的人大喊：‘安静！张忠谋给我打电话了！’
然后我和他约好去拜访他，好像就是第二天去英伟达。那是我们的第一次会面。他极佳的口才立刻给我留下了深刻印象，同时他的乐观和坦率也深深打动了我。
他告诉我英伟达正陷入财务困境，但他当时想要找代工的这款芯片不仅能救活公司，还会让英伟达成为台积电的主要客户。这在当时确实是相当大胆的表态。毕竟我们的营收已经超过了 10 亿美元，要成为我们的主要客户，他每年至少得给我们贡献 5000 万美元的营收。
David： 那款芯片是 RIVA 128 吗？
Morris： 我不记得具体的代号了，但那是一款非常成功的芯片。我记得不叫 RIVA 什么的，是一颗游戏芯片。它当然非常成功。事实上，Jensen 的预言实现了。这颗芯片不仅解决了他们棘手的财务问题，还挽救了濒临破产的公司。
不仅如此，在两三年内，他们就开始成为台积电的主要客户，并最终跻身台积电的前五大客户之列。那确实是一颗极其成功的芯片。
Ben： 双方自此缔结了深厚的合作纽带。台积电负责代工制造芯片，英伟达负责设计。这种模式一直延续到今天，并且达到了极其宏大的规模。但这一路走来并非总是顺风顺水，也并非毫无波折。
我想聊聊 2009 年 40 纳米制程节点那个节点性的时刻。当时该节点的爬坡进度慢于台积电的预期，导致像英伟达这样的客户损失了宝贵的时间和资金。您能分享一下这其中的来龙去脉，以及最后是如何解决的吗？
Morris： 当时我决定把首席执行官（CEO）的职位交给一位潜在的接班人，自己则仅保留董事长一职。在台湾，即使 CEO 是另外的人，董事长通常也依然是最高决策者。
你刚才提到的那个问题，正是发生在他人担任 CEO 的时期。这显然是个制造问题，同时也是个质量问题。而且还是那位 CEO 最先向我汇报的质量问题。
这位 CEO 坚称我们的人——也就是我们的质量总监——认定台积电没有任何过错。基于这一点，或者说基于我们质量经理的论据，他没有向英伟达提供任何补偿。
至于制造方面的困难，实际上是良率（Yield）问题，当时所有的客户都深受其害。当然，英伟达在当时可能是该制程节点（40 纳米）最大的客户。
Ben： 在这个行业里，所谓的良率问题，就是指当你试图制造大量高质量芯片时，却无法把实际合格、可正常工作的芯片比例提升到足够高的水平。
Morris： 差不多是这样。问题显然一直在延续。虽然当时我不是 CEO，但我已经非常不耐烦了。随后，又接连冒出了其他的一些问题，不单单是 40 纳米和英伟达的纠纷。所以我决定重新接任 CEO。在 2009 年，我重掌帅印。
重新接任 CEO 之后，有几个首要问题必须立刻处理。其中之一就是这个与英伟达之间悬而未决、争吵不断的纠纷。无论如何，我记得在我重掌 CEO 的头几天，我给所有的大客户都打了电话，其中就包括 Jensen。
Ben： 我相信高通（Qualcomm）当时也是其中之一？
Morris： 噢，是的，高通也是。从那时起，我们的头部客户名单其实没有太大变化，除了一个例外。
Ben： 苹果（Apple）。
Morris： 苹果，是的。苹果是后来加入的。在我给 Jensen 打电话时，他对我依然很友好，但他也用非常严肃的语气提醒我，我们在 40 纳米节点上存在质量、交付和制造的问题。我说，我知道，这正是我的首要任务之一。给我几周时间，我再答复你。
正如我所说，除了 40 纳米的制造瓶颈以及与英伟达的争论之外，我当时确实还有其他几个迫切的问题需要处理。
除此之外，我们还面临价格下跌速度快于成本下降速度的问题。这是你最不愿意看到的，因为你的毛利率会因此持续下滑。
Ben： 因为你们已经向客户承诺了降价时间表，但你们自己的代工成本却没能以同样的速度降下来。
Morris： 没错，这是其中一个问题。另一个更直接的、也是促使我重新接管 CEO 权力的导火索，是前任 CEO 解雇员工的事件。不过，他没用“裁员（Layoff）”这个词，而是用“绩效考核最差的一档”来包装。他以绩效考核不合格为由，裁掉了大约 600 到 700 人。
但台积电过去从不这样做。我们最严厉的做法也只是让他们进入为期六个月的留职察看期（Probation）。而且很多时候，在六个月期满后，大家都会回到原岗位。有些人确实是因为岗位不匹配而被调岗，但即使在留职察看期结束后，我们也几乎从不开除员工。
Ben： 也就是说，在您的掌舵下，您从未进行过裁员，也绝不会把原本旨在指导、提升员工的绩效评定，当成决定裁减谁的手段。
Morris： 没错。我确实向管理团队强调过这一点。2008年爆发了金融危机，半导体行业也确实受到了冲击。我们的营收直线下滑，业务受损非常严重。
当时我不是 CEO，而是董事长。但我心里很清楚，任何缺乏经验的总经理或 CEO，在面对这种困境时，下意识的本能反应都是：‘哦，这是对我的考验，我必须尽可能省下每一分钱，我得裁员。’
David： 但这可是半导体行业。在摩尔定律的驱动下，无论发生什么，你永远都需要人才。
Morris： 我知道。但实际上，半导体行业的很多人想法就跟我刚才描述的一样，他们也都在裁员。我在德州仪器（Texas Instruments）工作时经历过很多类似的事，但在德仪我不是 CEO，我只是 CEO 级别之下的高管之一。
当公司决定裁员时，CEO 会找包括我在内的高管商议，他们的第一反应跟这完全一样。我说的是 70 年代初的事。他们对‘该裁谁’的第一反应，跟 2008 年底到 2009 年初我们台积电 CEO 的做法如出一辙，那就是看绩效表现。
在 70 年代初的德州仪器，我是唯一一个站出来说‘不’的人。这根本无法令人信服。如果凭绩效评级来裁员，员工是不会尊重管理层的。
David： 为什么会这样呢？
Morris： 因为这太主观了。绩效评分都是员工各自的直属主管打的。公司里被定为最差的 700 名员工，是谁给他们打出差评的？是 700 个不同的主管。这非常主观。
这种做法很难赢得员工的尊重。此外，如果你在一年内还得把被裁的人招回来，那你根本就不该裁员。因为裁员的遣散费通常相当于半年的薪水，而重新培训一个人至少也要半年。如果一年内你需要把人重新招回来，那就不要裁员。
Ben： 当您重返 CEO 岗位后，针对员工安置问题和客户纠纷，您分别采取了什么措施？
Morris： 你说的客户问题是指英伟达那件事吗？
Ben： 是的。
Morris： 好吧，先说完员工的问题。正如我所说，那 600 到 700 名被裁掉的员工跑到我家门前示威和抗议。当时台积电提前收到了风声，知道会有几百人聚集在我家门口。公司通知了我住所所在辖区的警察局，警局派了 50 到 60 名警察试图维持秩序。
当时来了 100 多个抗议者，邻居们进出都很不方便。而这还只是第一次。大约一个月后，问题还是没解决，我依然没有重新接管 CEO。
部分抗议者再次出现。他们中大约有 25 个人决定在我家附近一个街区外的小公园里露营过夜。我妻子那天晚上几乎整宿没睡，她会时不时地惊醒，走到窗前张望，看看外面到底发生了什么。
到了第二天清晨六点，我妻子就起床了。她带上一名保镖去附近的早市，买了中式早餐——也就是烧饼油条（我不知道你们有没有吃过，可能没有），还有包子和豆浆。她打包了足够 25 到 30 人份的早餐带回公园，分发给那些抗议者。
他们非常感激，并且决定当天不去总统府（官邸）游行了。他们告诉我妻子，他们那天不去了。所有这些事情，加速了我收回 CEO 权力的决策。
哦，还有一件事。在前任 CEO 裁减那 600 到 700 名员工之前，我曾对他说，我知道在面临我们遭遇的这种危机时，他的第一反应就是裁员。于是我跟他说，如果你非要裁员，就提交给董事会，我会召开一次特别董事会会议。
我很清楚自己到时候会让董事会做什么——那就是不予批准。但他决定绕过这一关，因为他不认为自己做的是裁员，而仅仅是对绩效差的员工的惩罚。
至于那位 CEO 个人，我确实把他留下来了。我和他进行过几次非常坦诚的谈话。我的确打算——也亲口告诉过他——他仍然是我的潜在接班人。我保留了他的职等（台积电内部是有职等划分的）、薪水和奖金，但将他调任为新事业群的总经理。当时我们对这些所谓的新业务寄予厚望，也就是太阳能电池和 LED。
Ben： 极其讽刺的是，你们制造集成电路的核心业务，最终竟然成为了所有市场里最大的机会。你们其实根本不需要任何新业务。
Morris： 成为了最大的市场机遇。为什么这很讽刺？
Ben： 嗯，我一直觉得很有意思的是，很多公司总在想：‘噢，我们应该去开拓其他新业务。’但实际上，半导体已经成长为一个年产值 6000 亿美元的庞大市场。太阳能只占其中的很小一部分，LED 也只占一小部分。你们其实早已身处最好的赛道了。
Morris： 我知道，我心里很清楚。我从没想过太阳能或 LED 能真正取代集成电路（IC）业务，我也深知 IC 业务大有可为。但在当时，也就是 2009 年，我们确实也觉得太阳能和 LED 极具前景。
但最终没有成功。当然，太阳能本来是可以做得很好的，但被中国大陆厂商卷死了。他们提供了极其高额的补贴，现在完全控制了太阳能电池行业。价格被压得非常低，时至今日依然很低，所以台积电的太阳能业务根本没有做起来。
LED 业务同样没有做起来，因为它的市场规模没有太阳能那么大。而且，LED 的专利被少数几家大公司牢牢掌控，拥有专利的这几家公司在授权上绝不肯做丝毫让步。因此几年后，被派去负责新业务的那位前 CEO 觉得新差事也行不通，便选择了辞职。
Ben： 他现在掌管着联发科（MediaTek），对吗？
Morris： 是的，他现在是联发科的副董事长兼 CEO。
Ben： 回到 2009 年的那一幕。您当时提出重新雇佣所有愿意回来的被裁员工，并作为 CEO 确立了新的愿景和战略，或者说在很多方面是回归到原有的路线上。那您是如何解决与英伟达之间的这起纠纷的呢？
Morris： 在我重掌 CEO 的头四五个星期里，我大概花了一半的时间在研究如何解决与英伟达的纠纷。至于良率（Yield）本身，我们当时已经在尽最大努力了，因为不管怎样我们都必须把良率提上去。英伟达只是客户之一。
David： 不仅仅是英伟达，还有高通和英特尔（Intel）。
Morris： 是的，而且这是一个非常关键的制程节点。40 纳米在摩尔定律的发展历程中极其重要。只有把 40 纳米做好，我们才能做 28 纳米，28 纳米是下一个节点。
我找来了跟英伟达直接对接的销售人员。当然，凡是与这个问题有些关联的人，我都找来谈了。说到底，这就是个钱的问题。
就生产线上的技术进度而言，我们当时已经在竭尽所能。正如我刚才所说，这不单是为了英伟达，也是为了台积电自己。但英伟达确实是首当其冲，承担了大部分的损失。所以，这终究是个赔偿金额的问题。我精算出了一个数字。在吃透了这起纠纷的方方面面之后，我精算出了一个具体的赔偿额。同时我也知道，英伟达后面的客户也在逼他们，对英伟达也提出了索赔。所以我动用了所能获取的所有情报。最后的结果证明这很成功。
在我重新接任 CEO 大约一个月后，我给 Jensen 发了一封邮件。我说：下周某天我会去硅谷，那天晚上六点我到你家。我们简单吃点沙拉和披萨，就像我们以前很多次那样。他立刻回信问：‘那我们什么时候谈正事？’
David： 他有没有问披萨和沙拉由谁买单？
Morris： 他没问这个，但我早就料到了。我回复说，6点半开始吃披萨和沙拉，8点整去你家书房谈正事。
到了约定那天，我如期而至，我们严格按照这个日程进行。6点半我准时到了，我们吃了一顿很愉快的披萨和沙拉。实际情况是他妻子 Lori 亲自做了沙拉，披萨是叫的外卖——也可能是他们自己烤的披萨，我记不清了。
Ben： 这倒并不让人意外。
Morris： 反正我在他家吃过很多次了。好了，到了八点整，我看了看表说：‘Jensen，咱们去你的书房吧？’然后我把方案提了出来。
Ben： 方案金额是在 1 亿美元这个量级，对吧？
Morris： 是的，超过了 1 亿美元。我还告诉他，我们的赔偿方案只在 48 小时内有效。我们不扯皮，也不讨价还价。如果你不在 48 小时内接受，我们就只能去仲裁。反正这也是他之前向我们前任 CEO 提议过的解决方式。但我们前任 CEO 之前甚至连个价码都没开，前任 CEO 给他的赔偿是零。
David： 你肯定不想和自己最头部的客户闹到仲裁那一步。
Morris： 我当然不想。但我必须表现出这种强硬态度，因为我们开出的这个数字，正如我前面所说，是我自己花了几周时间精算出来的，我认为对双方都是公允的。
Ben： 那 Jensen 接受这个方案了吗？
Morris： 接受了，就在两天之内。
Ben： 这确实是一个极佳的案例。你们双方有多年的深厚合作，建立了如此紧密的私人交情，以至于能先享受一个半小时的家庭晚宴而不谈半点商务。接着，你们拿出了超过 1 亿美元的巨资达成和解，而自那之后，双方又一起做了成百上千亿美元的大生意。这绝对是妥善化解分歧的伟大典范。
Morris： 我知道，我也很喜欢这段经历。这就是为什么我把这个故事写进了自传中。
Ben： 接下来是感谢我们本期节目联合呈现伙伴——摩根大通支付（JP Morgan Payments）时间。在供应链成功的案例里，支付环节的重要性往往被外界忽视，但过去几年全球经济的表现，真正向我们证明了支付环节有多么关键。
在我们重新录制的台积电（TSMC）专题节目中，大家应该听到过摩根大通的贸易与营运资金部门（Trade and Working Capital Group）是如何帮助企业管理全球贸易风险并获取流动性的。我们最近从他们那拿到了一组最新的数据：全球前 20 大公司中，有 18 家都是他们的支付客户。这意味着，他们对全球贸易资金流向拥有无可比拟的上帝视角。
David： 聚焦到供应链上，想想一个典型的制造商。他们既希望给供应商快速结款以维持良好关系，又需要优化自身的营运资金（Working Capital）。在此期间，他们的供应商——尤其是那些小供应商，在面临 30 天、60 天甚至 90 天的账期时，往往面临着严重的现金流瓶颈。
这正是摩根大通支付技术与全球专业经验发挥作用的地方。他们重塑了传统的供应链金融，使其更具动态性，并且完全由技术驱动。他们的解决方案能够让企业基于买方的信用评级，以极具吸引力的利率为供应商提供提前结款服务。
买方还可以根据业务需求的变化，在供应链金融与动态折扣（Dynamic Discounting）之间灵活切换。这一切都是实时的。你可以实现供应链财务数据的全面可视化，在同一个平台上就能追踪发票并优化付款时机。
Ben： 简单举个例子。假设你是一家木材厂，与几十家家具制造商有合作。你和某家大型家具厂谈妥的账期意味着，你每月高达数百万美元的账单，需要等 60 天才能拿到回款。这显然限制了你维持最佳木材库存和快速处理订单的能力。
通过摩根大通的供应链金融解决方案，你可以在短短几天内收到货款，同时家具厂还能继续享受其原有的付款账期。这样你就可以随时囤积优质硬木，即使在季节性需求暴增的时期，也能缩短订单处理时间。
这就是为什么全球有超过 200 万家供应商正在使用它。这确实是双赢的方案，让整个供应链变得极具韧性。摩根大通支付在财务与运营两个层面，都真正走在了供应链的最前沿，提供了可信赖的、创新型的基础设施，你可以完全依靠它。
无论你是想盘活营运资金，还是单纯希望提高供应链的效率，都可以访问 jpmorgan.com/acquired，看看他们如何助力你的业务增长。
David： 在 40 纳米制程风波过后，正如您所说，下一个节点是 28 纳米。根据我们对您个人和台积电发展历程的理解，28 纳米正是台积电真正开始在行业先进制程上确立领导地位的起点。在经历了 40 纳米的重重波折之后，您是如何下定决心，在 28 纳米上押下如此重注的？
Morris： 唔，我以前在德仪（TI）遇到了不少麻烦。我当时在德仪做到了最高的职位，也就是全球半导体业务负责人。德仪当时当然有很多业务板块，比如国防业务、材料与控制，还有他们的起家业务地球物理勘探等等。但德仪的半导体业务是其中最大的一块，而我就是这块全球业务的掌门人。
当时我主管全球半导体业务，我们的研发（R&D）预算仅占总营收的 4.8%。我认为这远远不够，我想把它提高到 5.5%。但我每次提出申请，都会被直接否决。
回到台积电后，我想直接设定一个占营收固定比例的研发费用指标，这样我们就不需要每年为研发投入多少而吵架了。在我回来的 2008 到 2009 年前后，我们每年的研发投入占比大概在 6% 到 7% 左右，但这是每年由研发总监和 CEO 谈判决定的。我想结束这种局面。我想让研发总监定下心来，不需要每年都去游说、申请预算。
我几乎就是随手挑了一个我们当时差不多的数字。既然我们之前已经跑在 6% 或 7% 了，我就说，那我们就定 8% 吧，管他有没有经济衰退，直接锁死在营收的 8%。这成了当时最好的消息。如果你去问我们当时的研发总监（我想他当时是研发部门的二把手），他会告诉你——而且在过去 10 到 15 年里他已经对我重复过很多次了，这确实是我们对研发做过的最正确决定。
他们完全不需要有任何顾虑。研发总监根本不用担心他规划的预算会被砍，也不用担心计划中的人员和资源配置会被削减，这些顾虑全都没有了。他就一直在 8% 的预算额度下工作。此后一直如此，而这正是推动我们研发成果不断突破的引擎。
Ben： 在 2010 年前后，不仅是研发预算在激增，资本开支（CapEx）也在暴涨。此前几乎长达十年的时间里，你们每年建厂的资本开支都在 20 亿到 25 亿美元之间。但在 2010 年，你们把这个预算猛增到了近 60 亿美元。在当时那种竞争环境下，究竟是什么原因让你们决定在 28 纳米节点上梭哈全部筹码的？
Morris： 我觉得这是一种上下同欲的默契。当我把研发预算固定在营收的 8% 并让他们安心之后，研发团队开始产生一些宏大的想法。他们开始告诉我，我们的 28 纳米将会成为——这是他们的原话，后来他们也经常用，但我第一次听他们说就是用来形容 28 纳米的——‘黄金节点（Sweet Spot）’。这像打网球一样，用球拍的最佳击球区（甜区）击中了球。
Ben： 没错。
Morris： 你打网球吗？
Ben： 打过，但打得不好。
Morris： 哈哈，40 年前我也跟你一样。现在我已经不打了。但我很清楚球打在甜区上的那种感觉。他们说 28 纳米就是这个黄金节点。我问为什么，他给出了很多技术上的依据。
所以我决定相信他。当时研发总监有了充足的资源去推进，能够以最快的速度落实。接下来当然就是资本开支的问题了。当时我们已经建立了相当完善的组织架构基础设施。
我们有非常强的市场预测团队。我还设立了业务开发部（BD），相当于市场行销（Marketing）部。我们的销售工作一直很强，但在我看来，销售只是应对客户的战术层面，而市场行销才是面向外部世界的战略层面。
综合了所有这几方的反馈——来自市场团队、业务开发部（正如我所说，这是我们的战略行销团队），以及技术和研发端——都指向 28 纳米将是一个黄金节点。
我做出了决定。我在自传中引用了莎士比亚的那句台词：‘世事如潮，乘潮而起，则能飞黄腾达。’我判定 28 纳米将成为我们的那个潮汐。至少是我们的下一个大潮，此后还会有别的潮汐。
后来的 7 纳米是另一个大潮，那是研发团队告诉我的下一个黄金节点。那时候，我再次想起了莎士比亚的那句话。
David： 乘潮而起。
Morris： 没错，乘潮而起。把研发预算定在 8% 并没有引来董事会的任何反对。但突然把资本开支增加到三倍（我记得是这样），确实招致了董事会的一连串质问。
我们当时开董事会的惯例——其实现在也是这样——是绝大多数董事都在海外，主要是美国和英国。我们会在董事会召开两周前把议程电邮给他们。然后在开会的前一天晚上，我会请独立董事们吃饭。那顿晚宴上的谈话是不作记录的。其实台积电四分之三以上的董事都是独立董事。
无论如何，在开会前一天的傍晚或晚上，如果他们有任何疑问，都可以向我提问。但在大幅增加资本开支这件事情上，他们甚至连当晚的晚宴都等不及了。
Ben： 因为这实际上是将公司巨额的现金流，全部押在这一个制程节点、这一代工艺上。
Morris： 是的。他们打电话给总法律顾问（General Counsel），他同时兼任董事会秘书。他们打给他，当时我们的总法律顾问是一个美国人。他们对他说：‘我们想和董事长谈谈，我们完全不赞成这个方案。’
于是，在董事会召开的一周前左右，我和他们在电话里沟通了一下。我把刚才对你们说的那些话又对他们说了一遍：包括来自市场预测、研发端，以及业务开发部的多方反馈。但他们当然不信。在这种事情上，你其实很难凭空说服任何人。
到最后，我只能说：‘听着，你们的意见我听到了。但我依然是负责公司具体运营的那个人，你们得让我放手去干。’听到这话，他们才没再坚持。
Ben： 那么结果如何？在 28 纳米时代到底发生了什么，能创造如此庞大的市场需求？
Morris： 结果就是，大获成功。
David： 那正是智能手机时代，刚好与 28 纳米制程相重合。
Morris： 是的。
David： 当业务开发团队和您在审视这一趋势时，您是否预见到智能手机未来的规模会如此庞大，并为你们带来如此巨大的机遇？
Morris： 没有，我没有预见到。也许负责业务开发的那个人知道，那是另一个有趣的故事。也许他知道，或者至少我当时也希望他能比我拥有更清晰的能见度。当然，这并不是唯一的决策依据。我当时还有其他几位顾问。
David： 这就带我们来到了苹果公司。
Ben： 您能和我们分享一下您最初是如何与苹果接触的吗？
Morris： 在这之前，让我先讲讲我们实际上是如何让 C.C.（魏哲家）担任业务开发负责人的。
Ben： 啊，现任 CEO。
Morris： 现任董事长兼 CEO。当蔡力行（Rick Tsai）在 2005 到 2009 年担任 CEO 期间，他将营运部门分成了两个组织——先进制程与成熟制程。C.C. 其实是成熟制程部门的负责人。坦白说，我应该说这是相对次要的那个部门。刘德音（Mark Liu）则是先进制程部门的负责人。每个组织下各设有一个小型的业务开发团队，大约各有 30 到 40 人。
所以我重新回来担任 CEO，我本就不认为把部门拆成两个是好主意。事实上，早在 1996 年，当时的总经理——他不是 CEO，他是总经理；我们在 1996 年还没有 CEO 这个职衔——他是个美国人……
Ben： 唐·布鲁克斯（Don Brooks）？
Morris： 对。他想要分拆公司。我想他当时对管理这家公司有点累了。他一开始只打算在这里待一年，但最后留了下来，在台湾待了 6 到 7 年。到了后期，他确实对打理这整件事感到有些厌倦了。
他觉得可以像德州仪器（TI）那样做，例如 TI 曾设有锗晶体管部门、硅晶体管部门，以及双极集成电路和 MOS 集成电路部门。
Ben： 也就是事业部制结构，而不是职能制组织架构。
Morris： 没错。我真的认为晶圆代工业务，即台积电的业务，并不适合事业部制结构，因为我们的客户群几乎是同一拨人。如果你想实行所谓的事业部制结构，你要怎么划分公司？唐·布鲁克斯竟然想按晶圆厂（fab）来划分。天呐，客户会在不同晶圆厂之间转移，而且他们是同一批客户。
Ben： 更不用说，台积电现在已经有 21 到 22 座晶圆厂了吧？
Morris： 那时候，我们只有三到四座晶圆厂。但他并不服气，一直在争辩。我说，听着，我们为什么不找个顾问公司呢？
Ben： 麦肯锡（McKinsey）。
Morris： 麦肯锡。为什么不找麦肯锡呢？好吧。所以我们请来了麦肯锡，经过一两个月——实际上是两个月，我猜花了几百万美元，他们给了我们同样的答案：职能制组织架构是最好的。然后唐·布鲁克斯说：“好吧，告诉我哪家大公司是采用职能制组织架构的？” 麦肯锡立刻回答说波音公司（Boeing），这是一个很好的答案。
Ben： 是用，但事实并非如此。波音有民用和军用业务。
Morris： 好吧，他们可能区分了民用和军用业务，但他们并没有把 707、747、757 拆开。他们不这样划分。如果我们按晶圆厂来划分，那就好比把 707、757 和 737 拆成不同的部门。
无论如何，唐·布鲁克斯的尝试是在 1996 年。到了 2005 年，蔡力行决定重新尝试同一套做法。嗯，他确实这么做了。这一次，我没有阻止他。我的想法和原则是，作为董事长而不是 CEO，有时候你必须让 CEO 自己去犯错并从中吸取教训。当然，前提是这不会把整家公司搞垮。只有在这种情况下你才需要出手干预，也仅限这种情况下。
总之，这就是背景。当我回来接任 CEO 时，有两个部门——先进制程部门和成熟制程部门。每个部门都设有一个 30 到 40 人的小型业务开发团队。我想先进制程的规模更大，人比成熟制程多。
好的。我想把这两个营运部门合并。我还想要一个真正的营销部门。我没有称其为 “marketing”。我决定在英文中使用 “business development”（业务开发），因为在中文里它的翻译（业务开发）听起来更合适。现在，我决定将这两个营运部门合并。
回到 2009 年，当我决定合并这两个部门时，我想先进制程部门大约有 1 万名员工。成熟制程部门稍微少一些，但也有 7000 到 8000 名员工。
Ben： 至于成熟制程部门，因为我们还没有解释过这个概念，它是利用那些制程节点较高（纳米数较大）的老旧晶圆厂，去寻找不需要最尖端先进制程的客户，比如汽车零部件，或是相机的 CMOS 图像传感器，通过寻找这些客户来保持前几代老旧晶圆厂的产能利用率。
Morris： 对，但也很常见的是，同一批客户会同时使用成熟制程和先进制程。以高通（Qualcomm）为例，我很确定他们使用最先进的制程。甚至苹果，我想他们也使用。
David： 如果你考虑一下 iPhone 里的所有芯片，A16 Pro 是基于最尖端的先进制程制造的，但里面还有非常非常多其他的芯片。
Morris： 没错。
Ben： 所以你们合并成了一个约 80 人的业务开发部门。
Morris： 是的。当时刘德音负责先进制程，魏哲家负责成熟制程——接下来的问题就是谁来负责什么。既然合并了营运部门，你只需要一个人。你只需要一个人来负责合并后的营运。
事实是，我们拥有很多营运人才。营运意味着制造，也就是将研发（R&D）开发出的技术转化为量产。我们在那方面有很多才干，但在业务开发或营销方面则不然，而且刘德音和魏哲家此前都没有任何真正的营销或业务开发经验。
这是我当时最担心的事。我们合并了这两个部门。我们需要一个统一的营运主管。而在我看来，更重要的是，我们需要一个统一的营销与业务开发主管。
我首先把营销与业务开发的工作提供给了当时负责更大业务（先进制程）的刘德音。我向他坦言，他过去并没有多少营销经验，而这个新职位能让他有机会在这个领域变得专业和熟练。
他拒绝了。他说：“天呐，我现在有 1 万人向我汇报，你却要我接管一个只有 60 或 70 人的部门？” 那次谈话就此结束。
Ben： 您的目标是希望他在经历这段历练之后，能成为一名全方位的管理人才，从而有望在未来领导公司。
Morris： 对，我也向他解释了这一点。
Ben： 更不用说，这 60 或 70 人非常关键。他们负责开拓公司未来的所有业务。
Morris： 我知道。其实在我的脑海中，我当时想到了基辛格（Kissinger）担任尼克松的国家安全顾问，而另一个人——我甚至已经忘记了他的名字——担任国务卿的那个时期。基辛格当时可能只有几百个下属，而国务卿在全世界有成千上万的人向他汇报。那谁的权力更大呢？基辛格。
Ben： 显然不会是那个被您忘掉名字的人。
David： 在这期间之前，您其实一直在亲自负责公司的业务开发和营销工作，对吧？是您发掘了英伟达（NVIDIA）的黄仁勋（Jensen）、博通（Broadcom），为台积电找到了这些处于庞大市场中的下一个伟大客户。
Morris： 没错。
Ben： 您总是坐飞机去会见当前的排名前 15 位的客户，并努力寻找下一个前 15 位。
Morris： 是的，除了我没当 CEO 的那四年。但你说得对，我大部分时间都在飞机上，开拓客户。那是我的乐趣，我真的很喜欢。
总之，我随后当然把业务开发的工作交给了魏哲家，他接受了。我觉得他甚至是欣然接受的。
David： 他现在是台积电的董事长兼 CEO。
Morris： 是的。
David： 这件事发生后不久，我们听说有天晚上您开完董事会回家。
Morris： 没错。董事会结束了，已经是六点多。我回了家。那是在台北。我们当时的董事会都是在这开的，事实上就在这儿，你见过我的会议室吗？
David： 见过了，就在走廊对面。
Morris： 我们在台北的所有董事会都在那间会议室举行。总之，我回到家大约是六点半。我想我太太知道我六点半左右才会到家。她其实在门口迎我，这并不常发生。这次她是有话要对我说，所以才在门口迎我。她说郭台铭（Terry Gou）下午打来电话，说他要来吃晚饭。
Ben： 给听众们科普一下，郭台铭是谁？
Morris： 郭台铭是个亲戚，实际上是我太太张淑芬（Sophie）的表弟。他们是同一个外祖父母。我想这让他们成了表亲。
David： 对于我们那些对此不太了解的西方听众，郭台铭是富士康（Foxconn）的创始人兼 CEO。
Morris： 没错。郭台铭是淑芬的表弟，他当时也是……的董事长。
Ben： 鸿海（Hon Hai），也就是美国听众所熟知的富士康。
Morris： 这个名字一时间从我的脑海里滑走了。是的，鸿海，它是苹果公司非常重要的供应商，也是一家相当大的公司。事实上，郭台铭被公认为台湾最富有的人之一。
淑芬人很好，但她对我的业务并不十分了解。我认为她当时并不明白郭台铭带了一位苹果公司的副总裁来家里吃晚饭的意义。我想她真的不太懂。她其实对这背后的重要性也并不感兴趣。
Ben： 而您和业务开发团队此前已经花了几个月的时间在商讨策略：我们该如何赢得苹果的订单？iPhone 看起来很成功。
Morris： 是的，我一直在琢磨策略——“制定策略”这个词可能用得太重了。我的意思只是在想，但同时也清楚我们对此无能为力。苹果是一家口风极紧的公司。如果你主动找上门去推销服务，他们只会打发你走。只有在他们自己准备好的时候，他们才会主动来找你。这就是我当时对苹果的了解，我现在依然也是这么认为的。
好的，所以是八点。淑芬确实知道我六点以后才会到家。所以她告诉了郭台铭，而郭台铭把他们到达的时间定在了晚上八点。
八点吃晚饭对我来说有点晚。但我想，管他呢，那就等吧。他们到了。我没多问淑芬。淑芬只说是位副总裁。我当时心想，这绝不会是个普通的副总裁，因为郭台铭没有理由随便带一个普通的苹果副总裁来我家里。这其中一定有特殊的深意，来人对台积电来说一定是个特别的人。
结果来的是杰夫·威廉姆斯（Jeff Williams）。他不仅仅是一位副总裁，他当时是苹果公司的首席运营官（COO）。杰夫是一个非常直率的人，他没有花太多时间闲聊。
David： 这可不是以前那种吃着比萨和沙拉的那个时期了。
Morris： 但也谈不上正式。我太太淑芬只是让厨师加了几个菜，我们有一个相当不错的厨师。淑芬只是告诉厨师多做几道菜。她是个做中餐的厨师，不做任何西餐。郭台铭显然是吃中餐长大的。我想他带来的那个苹果主管大概也会喜欢中餐。
总之，她只是让厨师多做了几个菜。这并不重要。食物并不重要，不论是分量还是品质都不重要，因为杰夫几乎一坐下来准备吃饭，就立刻开始了他的游说。
Ben： 像杰夫·威廉姆斯这样的人，他的游说是怎样的？
Morris： “我们希望由你们来代工我们的晶圆”，大概就是这样。非常直接。那天晚上我一直在听。我想杰夫大概说了 80% 的话，我说了 20%。如果把淑芬和郭台铭之间那并不多的亲戚闲聊排除在外的话。
Ben： 杰夫在第一次晚宴上就提出了经济条款，对吧？
Morris： 没有，没有那么具体的事情。他确实说过“我们会让你们获得 40% 的毛利率”。我当时想，好吧，我什么都没说。我没有回答他，我没有对此做出回应。我们当时的毛利率已经达到了 45%，并且我正试图将其推高到 50%。提高毛利率是公司内部公开宣布的努力目标。我重新回来担任 CEO 后，多年来一直在为此努力。直到我退休时，我其实都还没真正成功。
当然，后来发生了新冠疫情等事情。而且我们也开始拥有技术领先地位。因此，我们的毛利率跃升到了 50% 以上。我退休时，距离 50% 还有点差距，略低于 50%。退休时我已经快达到了。
Ben： 在技术领先地位方面，您是说在大约这个时期，也就是 28 纳米节点，您……
Morris： 你说的是 2010 年吗？
Ben： 是的。您当时仍是少数几个处于最前沿先进制程水平的企业之一，但竞争非常激烈。而一旦到了 7 纳米左右，那才是你们真正——
Morris： 我觉得你这么说的时候忽视了英特尔（Intel）。在 28 纳米时，我们在代工厂中绝对是领先者，在包括德州仪器等其他少数几家公司中也可能是领先的，但不能与英特尔相比。
David： 苹果当时在考虑英特尔。
Morris： 没有。苹果当时并没有积极考虑英特尔。那是后来发生的事。我很确定我们会有时间聊到那一块。
Ben： 那就让我们现在切入正题吧。在 2010 年 11 月之后，您与杰夫·威廉姆斯进行了首次交谈。
Morris： 是的。他说他会让我们拿到 40% 的毛利率。我的想法是，天哪，我们已经达到 45% 了。但我也觉得，他说让我们拿到 40% 时是想表现得慷慨一些。我也在想，好吧，这顿晚饭不是讨论价格的时候。我们还有很多其他事情要谈。
总之，我说我们即将投入生产。我们当时 28 纳米已经快投产了。无论如何，是处于初始阶段。我当时以为是 28 纳米。我说“28 纳米”。他说“不行”。“你想要哪个节点？”他说“20 纳米”。这对我来说是个意外。坦白说，这也令人失望，因为 28 纳米之后正常的演进路线应该是 16 纳米。而现在苹果，杰夫·威廉姆斯想要 20 纳米。
Ben： 一个半代节点。
Morris： 一个半代节点，但半代节点是一条弯路。我当时在晚宴上的想法是，我们必须在 20 纳米上投入精力，这当然会对我们后续的自然节点（即 16 纳米）有所帮助，但它依然是偏离 28 纳米直行路线的弯路。从 28 纳米开始，如果研发部门直接走向 16 纳米，所花的时间会少于先做 20 纳米。关键在于，当时研发部门没有足够的资源同时进行两个节点的开发。后来我们做到了。
Ben： 所以您面临了这样一个难题：就在前一年，你们刚刚投入了 60 亿美元的资本开支全力押注 28 纳米。您向苹果——他们可能是你们有史以来最大的客户——推荐 28 纳米。而您得到的回复却是：“不，我们希望你们去做一些你们根本没计划投入资金的事情，这会带来巨大的精力分散。”您当然会面临这样一个问题：拿下苹果这个客户到底值不值得？
Morris： 没那么严重，因为当我们预计 28 纳米有非常庞大的市场，并因此计划大幅增加资本开支时，我们并没有考虑到苹果。我们没有把苹果包括进来。苹果的出现纯粹是一个令人愉快的惊喜。无论如何，对于公司整体而言是这样，但对 28 纳米的规划并非如此。我们没在 28 纳米的规划中把苹果考虑在内。
Ben： 但问题依然是，在你们根本没有计划做 20 纳米的情况下，你们是否愿意为了苹果而接受这个巨大的精力分散，并在接下来的几年里投入约 100 亿美元来开发 20 纳米技术？
Morris： 没错。这就是我们与高盛（Goldman Sachs）的联系发挥作用的地方。记住，我在掌管台积电时播下了很多种子。我知道，迟早有一天我们可能会需要顶级投资银行的建议。所以我们在创立初期就与高盛建立了良好的关系。事实上，我曾是高盛的董事会董事。你知道这一点吗？
David： 是的，我知道。
Ben： 知道。
Morris： 我们与高盛合作发行了美股存托凭证 (ADR)，这开启了我们与高盛的良好关系。
David： 那是你们在纽约公开挂牌上市。
Morris： 是的。ADR 是美股存托凭证 (ADR)。在纽约，这是个不同的市场。事实上，现在台积电 ADR 的价格比普通股溢价 20%。
Ben： 真的吗。
David： 哇。
Morris： 然而，你需要台积电董事会的许可才能将你的股份转换为 ADR。
Ben： 否则你就可以进行套利了。
Morris： 我们不希望那样。正如我刚才所说，将台积电普通的台湾股票转换为美股存托凭证（ADR）必须经过董事会的批准，而董事会通常是不会轻易批准这种转换的。
David： 所以您和高盛播下了这颗种子，因为您知道在某些时候会需要他们。
Morris： 没错。这是我们历史非常早期的事情。现在我们需要资金。这个苹果的项目是在我们已经决定增加资本开支之后才来的。现在苹果需要更多的资本开支，我们必须弄清楚现金要从哪里来。
当然，有几种可能性。我们当时在支付股息，虽然当时不多，但也有适度的股息。我们可以削减股息，也可以在台湾或美国发行新股，因为我们有 ADR。或者我们可以借钱，发行公司债。
Ben： 或者你们可以只满足苹果的部分订单。
Morris： 没错。事实上，我们就是这么做的。我们首先进行了财务规划，决定不削减股息。我们决定不发新股。我们决定只通过借贷筹资。这也是在与高盛协商后做出的决定。我们选择了借贷。借多少？我看了看数据，正如你所说，我决定只接下苹果所称需求量的一半。
Ben： 顺便问一下，这常见吗？对客户来说，跑来跟您说“我需要向您购买无数的芯片，我需要您所有的晶圆”似乎最符合他们的利益，因为在您投入巨资建设产能的过程中，他们不需要承担什么直接的经济风险。
Morris： 我知道。好吧，在 90 年代，在我们创立的前——比方说，10、12、15 年里，我们几乎一直产能不足。你刚才说的情况经常发生。我们想出的办法是，我们需要向客户收取保证金（deposit），如果到了他提领晶圆（wafers）的时间而他没有提领，我们甚至会没收（confiscate）这笔保证金。
大家都对“没收”这个词半信半疑。这个词是我最先使用的。我告诉圣何塞的销售人员：告诉客户我们需要他们支付保证金，因为正如你所说，这是我们的资金投入，而他们只是口头承诺。到时候他们可能就不想要这些晶圆了。
我告诉销售人员，跟客户说我们会没收保证金。啊，那些销售人员以前从没听过这种话。他们当时简直炸开了锅……兴奋又有些不知所措。现在他们终于可以挺直腰板告诉客户我们甚至可能会没收你的资金。不过当然，实际上我们从未真正没收过任何资金。
不过，这在 2000 年期间确实经常发生，特别是我们遭遇了（我想）所谓的互联网衰退。因为在互联网上，人们开始创办像 pets.com 之类的公司。总之，我们经历了衰退。
Ben： 这一直波及到了半导体行业。在互联网泡沫破裂四年后，台积电的营收才回到了——
Morris： 互联网泡沫，是的，互联网泡沫。
Ben： 达到之前的水平。
Morris： 是同。好吧，是五年吗？差不多是四年。我记得直到 2003 年才恢复。那是从 2000 年开始的。不对，是从 2001 年开始的，2001 年第一季度，然后在 2003 年第三季度恢复。所以是三年。2001 年、2002 年，以及 2003 年的第三和第四季度。三年。
总之，在那些年里，相当多的客户为了应对正常的好年景而支付了保证金。我们确实建了厂，事实上，我们还买下了几家其他公司，他们的工厂变成了我们的。后来客户不再需要晶圆了，不再需要这些工厂的产出了。我们没有没收他们的保证金，而是让他们延迟了需求。最终他们每家都消耗完了他们的保证金。但这要到以后了。
Ben： 那我们再回到这时候，也就是 2011 年初和苹果交涉的阶段，您去对他们说“我们准备满足你们所说数量的一半”。
Morris： 首先，当然，相对较新上任的业务开发处长 C.C.（魏哲家）有特权先去转告苹果基层的采购人员。他得到的回复是“你疯了吧”。C.C. 对此没有置评。至少他说他没有多说什么，直接把这个消息带回来给了我。
然后我亲自去了苹果，和杰夫·威廉姆斯（Jeff Williams）面谈。我告诉他，我们必须发行公司债券。我记得我当时用了“审慎”这个词。在做完所有审慎的财务规划后，我们决定只接下你们所需订单的一半。
他听后非常非常安静。他只提出了一个建议，他说：“好吧，我想你可以取消股息，你的股东会理解的。”我回答说：“噢，不。”事实是，我研究过这个问题。这也是需要高水平咨询建议的原因。我们大约有三分之一的投资者和股东对股息非常看重。如果我们照杰夫·威廉姆斯说的那样做，我们的股价就会像地狱般暴跌。
Ben： 触发抛售潮。
Morris： 没错。总之，当我与杰夫·威廉姆斯交谈时，我去见他的地方是……那个地方叫什么来着？
Ben： 库比蒂诺（Cupertino）。
Morris： 对，库比蒂诺。他倒也乐意接受了，完全没有太大的问题。他提出的唯一建议是取消股息，而我说不行。然后他就把这事搁置了。好吧，但这件事情就这么定了下来。我们承接多少需求，而且即使只承接一半的需求，我们仍然不得不借贷数十亿美元。
Ben： 好了，听众朋友们，现在是重新介绍我们节目的好朋友 ServiceNow 的绝佳时机。去年，我们分享了他们令人难以置信的故事，从创立到成为历史上表现最好的上市软件公司之一。
今天我们想分享一个更近期的故事。2022 年 11 月，ChatGPT 发布。我们都见证了那一时刻，它彻底改变了一切。可以预见的是，接下来出现了一大批一次性的 B2B 工具，让人们能够利用 AI 来处理某些特定部门或功能性事务，从而以更快的速度完成更多的工作。
David： 但同样不出所料的是，所有这些都制造了 ServiceNow 首席执行官比尔·麦克德莫特（Bill McDermott）所称的“复杂的马蜂窝”。企业的不同部门本就已经拥有了太多用于做不同事情的软件，现在突然之间又有了太多各不相同的 AI 工具，这使问题更加恶化了。
归根结底，AI 确实强大，但它的威力完全取决于它所构建的平台和数据。
Ben： 幸运的是，ServiceNow 不仅是一个强大的平台，比尔还预见到了 AI 即将到来的重要性。作为他在 2020 年接任 CEO 后的最初几项举措之一，他将 ServiceNow 多年来在 AI 领域开展的所有研发工作进行了整合，并在公司内部提升了其战略地位。
他们还收购了一家由图灵奖得主创立的名为 Element AI 的公司。在接下来的几年里，他们专心致志地将 AI 整合到整个 ServiceNow 平台中，这意味着当这个全新的大语言模型时代到来时，ServiceNow 已经做好了充分的准备。
David： 这在他们的产品中是如何体现的呢？今天，ServiceNow 拥有可以部署在业务各个角落的 AI 智能体。它们都可以在同一个企业级平台上协同工作，并且构建在相同的数据和工作流之上。无论是你的 IT、人力资源（HR）、财务、客户关系管理（CRM）还是供应链等，你都可以在公司的每个环节部署 AI 智能体。
Ben： David，这很有趣。你在财报电话会议上听到所有这些《财富》500 强企业的 CEO 们谈论他们正在部署以提高生产力的 AI 智能体。而在幕后，其中很大一部分人实际上是在利用 ServiceNow 来实现这一目标的。
David： 令人难以置信。如果你想避开由不同软件供应商造成的“复杂的马蜂窝”，并将 AI 投入到单一的平台及业务的各个角落中，请访问 servicenow.com/acquired。当你联系他们时，只需说是 Ben 和 David 推荐的。
Ben： 所以这确实是——尤其是此前在 28 纳米的投资耗尽了你们的储备资金之后——一次赌上公司前途的决定。你们承担了大量的债务去建造晶圆厂以实现这一目标。
Morris： 是的，我知道，这是赌上公司前途的豪赌。但我不认为我会输。
Ben： 您听起来很像黄仁勋（Jensen）。
David： 黄仁勋确实也是这么说的。
Morris： 我认为，在杰夫·威廉姆斯（Jeff Williams）于2011年2月给我打电话之前，与苹果的财务谈判其实就已经进行过了。那是一次非常简短的通话，他说我们需要暂停谈判两个月，因为英特尔的最高层接洽了蒂姆·库克（Tim Cook），邀请库克考虑英特尔。
Ben： 此时，英特尔是所有 Mac 的主要供应商。苹果的 Mac 产品线全线采用英特尔芯片。
Morris： 当然，那并不是问题。在2011年2月，杰夫·威廉姆斯谈的是 iPhone。
David： 但他们当时已经有了密切的合作关系。
Morris： 是的。我不知道他们到底是什么关系。不过不管怎么说，关系一定很密切。他就说了这些。但我当时其实没那么担心，因为到了2011年，英特尔已经不再是一个让人一听到就得起立鞠躬的名字了。
Ben： 有意思。
Morris： 我的意思是，在90年代，也就是20世纪末，他们在半导体行业如日中天，只要听到它的名字——当然，我这有些夸大其词了——
David： 摩尔定律。他们可是英特尔啊。
Morris： 是的。一旦听到这个名字，如果听说他们要和你竞争，天哪，你肯定会吓得发抖。
Ben： 这就是为什么您将台积电（TSMC）定位为纯代工模式业务的原因，因为您不想与他们正面交锋。您说过，我们不应该做集芯片设计与制造于一体的整合元件制造商（IDM）。我们必须在不同的维度上进行竞争，因为我们永远赶不上英特尔。
Morris： 我可没说过我们永远赶不上英特尔。
Ben： 确实如此。看看2025年我们现在的格局。
Morris： . 不管怎样，我（当然）得接受杰夫·威廉姆斯的请求。但正如我刚才所说，我并没有那么担心。因为我当时在脑海中盘算着苹果寻找供应商时看重的所有特质：技术方面，当时我们认为自己与英特尔几乎并驾齐驱——几乎是，甚至我认为当时我们已经与英特尔平起平坐了；制造方面，我认为我们比英特尔更强；而在客户信任度上，我们认为我们的客户对我们的信任，要远高于英特尔的客户对英特尔的信任。
所以我不太担心。当时杰夫·威廉姆斯提到“英特尔的最高层”时，我还以为他指的是像安迪·葛洛夫（Andy Grove）这样的人——当然他当时已经退休了——但结果证明他只是指英特尔当时的首席执行官。我是后来才知道这一点的。
Ben： 那会是司睿博（Bob Swan）还是保罗·欧德宁（Paul Otellini）？
Morris： 是那个意大利裔的家伙，欧德宁。
Ben： 哦，欧德宁，明白了。所以现在英特尔并没有在为 iPhone 生产芯片。这中间发生了什么？
David： 事实上，台积电包揽了苹果所有的芯片生产。
Morris： 我虽然不算太担心，但这事儿一直留在我心上。一个月过去了——杰夫打电话通知我暂停两个月大概是在2月中旬。
几乎正好在一个月后，也就是3月中旬的某个时候，我决定去拜访他们，当面问问情况，看有没有什么进展。我给杰夫发邮件约时间，说我反正也要去硅谷（这很常见），想在某天顺便去你们那里拜访一下，看方不方便？杰夫回复说：‘好，你来吧，但我到时候不在，我已经请蒂姆·库克来接待你了。’ 这种可以直接指派自己的老板来接待访客的自由，是我在职业生涯中极少见到的特权。
Ben： 是啊。通常大家都会说“我团队里的某个人会接待你”，而不是“我的老板会见你”。
Morris： 我知道。通常情况都是相反的。但这次杰夫却这么做了。总之，我到了那里。蒂姆对我非常好，带我去吃午饭，我记得应该是去员工食堂，那里有各种各样的食物。我们各自选了吃的，端着托盘回到了他的办公室。他告诉我不用担心，因为英特尔根本不懂得如何做代工。这回答虽然非常简短，但对我来说非常令人满意。
Ben： 您怎么理解这句话背后的深意？
Morris： 我刚才解释过，我们在技术和制造上是有优势的。在潜意识里，我想我把杰夫对我的这番解释理解为了第三点：客户信任。在苹果这桩合作之前，英特尔一直显得非常高高在上。
在苹果成为我们的客户之前，我结识了许多英特尔在台湾的客户。所有的 PC 厂商都是英特尔的客户，但他们中没有一个人喜欢英特尔，一个都没有。英特尔总是摆出一副唯我独尊的姿态，因为在微处理器领域他们是唯一的选择。
Ben： 那是指他们的微处理器业务。但这里我们讨论的是代工业务，而台积电最核心的原则就是不与客户竞争。即便英特尔是抱着诚意想做好业务，他们也面临着利益冲突，因为他们自己也设计芯片，这就会与苹果、英伟达（NVIDIA）或任何其他公司的芯片设计师形成直接竞争。
Morris： 但我并不觉得蒂姆是这个意思。我想蒂姆的意思是，客户会提出很多诉求，而我们已经学会了去响应客户的每一个要求，即便其中有些要求非常疯狂，甚至不切实际。我们必须礼貌地回应每一个请求，我们也确实是这么做的。但英特尔从来不干这种事。我说过，我认识很多英特尔在台湾的客户，他们都盼着能有第二供应商。他们中没有一个人信任或喜欢英特尔。
Ben： 那么，给苹果的合作故事收个尾，简而言之，他在 20 纳米制程上取得了成功。但这中间是否有过什么权衡与折衷？追求 20 纳米并投入数十亿美元，是否让台积电付出了其他代价？
Morris： 嗯，代价可能是有的，而且故事显然并没有到此结束。当时还有定价的问题，每一项定价谈起来都非常艰难。杰夫亲自飞了过来，我们坐下来谈价格。当然，我们也针对成本以及我们能接受的底价做足了功课。
杰夫过来后直接给了我们一个数字，并解释了原因，因为他也必须让自己的零部件成本达到某个特定目标。不管怎样，这事最终谈妥了。价格敲定后，我说：‘走，咱们出去吃晚饭。’ 我们去了一家台北的米其林三星餐厅共进晚餐。杰夫开玩笑说：‘啊，如果你不满意这个定价，我们今天可能就得去吃麦当劳了。’ 我脑子里可从来没这么想过，但他确实是这么调侃的。
David： 您能跟我们多聊聊定价时的考量因素吗？我能想象，你们预估能够达到的良率会对价格产生极其重大的影响。
Morris： 这是当然的。定价中首要的考量因素自然是成本。其次，就是你期望的价格能否被客户所接受。
Ben： 我想到的一点是，台积电现在的毛利率大约在 50% 中段，也就是 55%–57% 左右，比您在任时还要高。但你们的许多客户毛利率却在 70%–80% 之间。台积电创造了巨大的价值，芯片设计公司也创造了巨大的价值。您是如何厘清并决定由谁来获取这些价值的？
Morris： 我现在可没有特权来决定这事儿了。我想魏哲家（C.C. Wei）才有这个荣幸和责任去处理它。作为一条通用原则，你总是试图寻找一个折中点，但这在每个 CEO 手里都不一样。虽然每个想要维护自己声誉的 CEO 都会声称：‘啊，我关心的是长远利益。’ 但实际上并非人人如此。如何厘清这些问题是非常个性化的，我认为这很大程度上取决于个人风格。
而且对于许多 CEO 来说，其实根本别无选择。作为供应商，你必须接受特定的价格，尤其是当你的产品是大宗商品（标准化产品）时。不过，我们关于苹果的话题还没聊完呢。
Ben： 请讲。
David： 咱们先把苹果的部分说完。
Morris： 刚才你好像是在问，有没有什么……
Ben： 权衡与得失。
Morris： 没错，这中间确实存在一个非常重大且严肃的权衡。这也是我提到过的我们走的一段弯路。在那个时候，也就是 2011 到 2012 年间，我们的研发（R&D）实力还不够强，无法同时推进两个制程节点的研发。虽然现在我们有这个能力了，但当时确实还不行。
接下 20 纳米节点的代价，就是我们推迟了 16 纳米节点的开发。结果三星趁虚而入，拿出了 16 纳米。由于他们丢掉了 20 纳米的订单，所以索性直接跳过，在 16 纳米的开发进度上抢在了我们前面。
Ben： 因为他们可以直接跳过 20 纳米。
Morris： 是的，正因为没拿到 20 纳米的订单，他们也就没必要去开发 20 纳米。当听说苹果把首批 16 纳米的订单下给三星时，我真的极为震惊。这对我是一个真正的打击。
这才是真正的重创。我们投入了那么大，即使我们当时只承接了他们最初一半的需求，我记得也有上百亿美元。我们原本指望这些设备中至少有 80%–90% 能顺利转换并用于 16 纳米的生产。结果现在苹果要把 16 纳米订单交给三星，那我们该怎么办？你明白我的意思吗？
Ben： 明白。这听起来太可怕了。如果是我的话，估计会觉得自己被耍了。
Morris： 我倒不会用这个词。但我当时确实极度震惊。于是我立刻给杰夫·威廉姆斯发了封邮件，写道：我们为你们投资了所有这些设备，并一直指望你们从我们这儿采购 16 纳米。但现在我们发现，你们的首批 16 纳米芯片居然是向三星采购的。杰夫很快回复了，说：“别担心，我这就飞过去。下周我会去新竹，当面向你解释。” 这让稍微松了口气，但显然还没有完全放宽心。
第二周他确实来了，他向我们解释道：一旦你们的 16 纳米准备就绪，我们就向你们采购；只要你们准备好，我们会把所有的采购需求都交给你们。这下我才算彻底放了心，因为这本就是我们规划中的目标。
他也确实兑现了诺言。我们在大约半年后开发出了自己的 16 纳米制程，苹果大部分的 16 纳米采购需求最终依然落在了我们手里。绝大部分。
David： 我能想象您当时有多震惊。但与此同时，这恰恰再次证明了台积电纯代工模式的极具远见。毕竟，三星是苹果的主要竞争对手。
Morris： 我明白。我在自传里写过，坐在新竹，身处代工行业，我其实在许多事情发生之前就已经洞悉先机了。
我来给你讲讲 IBM 和高通（Qualcomm）的故事。
David： 好啊，请讲。
Morris： 我们当时将高通视为极具潜力的首选客户。我们非常渴望能把高通拉进来，因为我们知道他们是一家技术型公司。
Ben： 这是在哪一年？
Morris： 这是很早以前的事了，大约是在 90 年代我们刚起步的时候。
Ben： 也就是说，他们是第一波无晶圆厂（Fabless）芯片设计公司浪潮的代表。
Morris： 没错。欧文·雅各布斯（Irwin Jacobs）创立高通其实是在我创办台积电之前。台积电成立于 1987 年，高通大概比我们早几年。从 90 年代初一直到 1997 年，或者说是 1996 到 1997 年，也就是 90 年代的后半期，我们一直极力想争取到高通这个客户。
我经常能见到他们的运营副总裁——现在我们的客户管采购人员叫运营副总裁或运营高级副总裁——他每次都非常有礼貌，但给我们的订单却寥寥无几。我也知道他主要的代工厂其实是 IBM。
到了 90 年代后期的某个时候，我记不清是 1997 还是 1998 年了，他突然对我说接下来要开始用台积电了。他甚至没有告诉我我们的竞争对手是谁，或者之前是谁，我是通过其他情报渠道才知道是 IBM 的。
在此之后，也就是 1997 到 1998 年之后，高通给我们的订单量增长得非常快。我立刻意识到 IBM 的半导体部门（IBM Semiconductor）遇到大麻烦了。他们虽然有自己的晶圆厂，但其最主要的业务其实就是为高通以及其他几家非常小的无晶圆芯片设计公司进行代工。一旦失去了高通，IBM 必然难以为继。我立马就知道他们要陷入困境了。
果然，IBM 随后的动作完全在我的意料之中。他们下一步就是找上台积电，希望在 1999 年联合开发下一代技术，也就是 0.13 微米（130 纳米）制程。正因为我早就料到会有这一步，所以拒绝他们时毫不犹豫。事实上，即便我没有预见到这一幕，我们也绝不可能接受这种联合开发。
IBM 在任何合作关系中都自居为‘主导方’。凡是跟他们进行联合开发的公司，都必须把自己的工程师派往 IBM。如果我们也那样做，就会彻底丧失自己独立开发制程的能力，转而依赖这种联合开发。
而且这种联合开发势必会面临重重困难——天呐，我们的员工将不得不处于完全不同的企业文化中。所以，我们几乎不假思索地就拒绝了。我们谢绝了 IBM 的提议。
IBM 对此非常恼火。在他们眼里，我们当时依然只是台湾一家落后地区的小公司，而他们可是庞大的 IBM。于是他们立刻转向了联电（UMC）。联电欣然接受，但在几年后却为此追悔莫及。
Ben： 当时联电在台湾的产能和规模上，称得上是台积电并驾齐驱的竞争对手吗？
Morris： 到了 1999 年就已经不是了。
Ben： 那时他们规模已经比台积电小了。
Morris： 他们当时确实已经落后了。这就是为什么我说，坐在代工厂的视角上，我能看清类似 IBM 这种事件背后的动向。
David： 谈到在最前沿拥有自主技术与制程、主宰自身命运的重要性，这或许是个回到“学习曲线”话题的好契机。正是您发展了学习曲线。
Morris： 我其实并没有发展它，更谈不上是创始人。我只是在德州仪器（TI）期间，在完善它的过程中起到了一定的作用，促使它被细化到能让半导体公司行之有效地加以应用的程度。这才是我的功劳。
Ben： 如果向外行解释这个概念，您会怎么说？
Morris： 解释学习曲线理论本身很简单，但如果仅仅满足于这种简单的解释，并认为那就是全部，就太愚蠢了。学习曲线的通俗解释是，随着你制造某种产品的数量增加——它最初其实是应用在冰箱和汽车上的——如果一家企业生产的汽车越多，其单辆汽车的单位成本就会越低。
所以它也被称为“经验曲线”。你积累了更多经验，效率就会随之提高。这就是最浅显的解释。但如果你觉得事情仅此而已，那其实你什么都没学到。
不管怎么说，再回到学习曲线。如今被奉为竞争战略之父的布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）……
David： 他创立了波士顿咨询集团（BCG）。
Morris： 是的，他是波士顿咨询集团（BCG）的创始人。在企业经济学中有一个分支，叫作“竞争战略”。迈克尔·波特（Michael Porter）曾被视为该领域的泰斗，他写过三四本大部头的著作，每本都厚达 700 页。我全买了。
Ben： 他最初写的那篇竞争战略备忘录——大概只有 20 页左右——依然是商业写作史上最经典的佳作之一。
Morris： 谁写的？
Ben： 迈克尔·波特的。
Morris： 哦，那很不错。
Ben： 他曾一度担任台积电的董事，对吧？
Morris： 是的。我的自传里写过关于他的故事，不过由于时间关系，今天咱们就不展开讲他了。不说迈克尔·波特了，我们还是回来说布鲁斯·亨德森。
他现在被公认为竞争战略之父。大约在 1970 年的一天，他来到了德州仪器（TI）。或者说，他是先给德仪当时的 CEO 马克·谢泼德（Mark Shepherd）打了个电话，表明自己创立了波士顿咨询集团，且 BCG 的“经验曲线”理论能为半导体行业带来巨大裨益。
德仪在当时是半导体行业的绝对老大，马克·谢泼德对这个理论的展示非常感兴趣。于是，马克答应了见面。布鲁斯·亨德森便带着比尔·贝恩（Bill Bain）——你们可能听过他的大名——一起来到达拉斯做演讲。马克·谢泼德邀请了 COO 和我一同参加。
那是一场极其精彩的演说，因为布鲁斯·亨德森这人极为雄辩。比尔·贝恩在一旁协助，显然是他的副手。总之，马克·谢泼德被说服了，并决定德仪与 BCG 合作引入这个学习曲线理论。
布鲁斯·亨德森随后指派比尔·贝恩把大部分时间都花在德仪这边，大概一周呆上三天。马克则指派我作为德仪的对接负责人。我和比尔·贝恩成了搭档，我在同一栋德仪大楼里给比尔·贝恩安排了一间紧挨着我办公室的隔间，因为他需要从我这里获取大量的信息和许可，才能调阅我们的成本和价格数据。
当时我们拥有许多集成电路和晶体管的产品系列。他需要调取大量繁杂的数据，因此离我近一点会方便得多。每当他得出一些有趣且有用的结论时，他都会找我一同讨论。
我们的合作非常愉快，大概持续了两年，甚至更久。他每周一飞来达拉斯，周三或周四晚上飞回波士顿。当然，他每次飞回波士顿，都是为了向布鲁斯·亨德森汇报这一周的进展。
这种情况大约持续了两年。最后有一天，比尔·贝恩突然来找我。正是在那两年里，我吸收了大量有关“学习曲线”的精髓，并一直应用至今。我发现它是一个极具成效的思维工具。
Ben： 这对整个行业来说似乎太底层、太关键了——你必须以最快的速度渡过低产量的爬坡阶段。理想情况下，你甚至一秒钟都不想在低产量阶段停留。随着时间的推移，行业所有的红利都流向了那个能吞下最大出货量的玩家，因为规模优势赋予了他们最低的价格。这里面天然存在一个飞轮：一旦你拥有了最低的价格，你就能横扫所有的业务，进而可以把赚到的利润重新投资到下一个制程节点上。
这简直是——虽然在当时没人能笃定台积电会成为最终的赢家，但一旦内化了‘学习曲线’和全球化的逻辑，你就能凭直觉推演出来：未来的半导体制造领域只会诞生一个终极赢家。
Morris： 就在我们合作了几年后的某一天，比尔·贝恩在达拉斯找到我，说：‘你是我在波士顿咨询集团之外，第一个透露这个消息的人。我要离开 BCG，去创办自己的咨询公司。’ 我问他为什么？我说：‘布鲁斯·亨德森显然非常器重你啊。’ 比尔·贝恩回答：‘是的，但存在某种 [……] 的必然要求。’ 那是我第一次听到‘ [……] 必要性’这个词。
Ben： 他是指他个人的抱负。
Morris： 是的，针对他个人。总之，那段经历就是这样。
Ben： 好了，各位听众，现在是感谢我们节目老朋友 Fundrise 的绝佳时机。在过去的几年里，我们和 Fundrise 的 CEO Ben Miller以及那里的团队走得非常近，正如屏幕前的各位一样，他们也是《Acquired》的铁杆粉丝。
David： 自从我们三年前开始合作以来，Fundrise 自身也经历了脱胎换骨的蜕变。老听众可能还记得，他们推出了一项成长阶段风投基金（Growth Stage Venture），实际上是在 2022 年通过《Acquired》节目广告赞助首次推向市场的。
在当时，Fundrise 最广为人知的标签是美国最大的面向个人投资者的房地产投资平台。要把他们的散户投资模式复制到风险投资领域，当时看来，这个听上去很疯狂的想法能否成功还是一大问号。
Ben： 而把时间拉回到今天，令人称奇的是，他们已经用行动证明了自己能在风投界打下一片天地。Ben Miller 和 Fundrise 已经先后投资了 Databricks、Anthropic、Canva、Anduril、Ramp，以及咱们节目的另一位老朋友 Vanta，甚至还包括去年 12 月刚刚以超级成功 IPO 上市的 ServiceTitan。
David： Fundrise 达成的这一成就确实令人叹服。这件事情这么多年来许多人也曾想尝试，但在整个风投圈里，此前还没有第二个人能真正做成。
他们利用一个任何美国老百姓都能参与的散户投资平台，成功撬动了进入全球最顶尖未上市公司的 Pre-IPO 投资通道。在过去十多年里，由于大量高成长性企业选择延迟 IPO、长期保持私有化，绝大多数财富的创造都被锁死在非公开市场中。而 Fundrise 的伟大之处就在于将这一机会民主化了，向普通投资者敞开了大门。
Ben： 当 ServiceTitan 成功 IPO 时，正是得益于 Fundrise，数万名普通的散户投资者得以与那些顶级风投（VC）、LP 以及公司员工们平起平坐，一同举杯庆祝。
David： 我们这整个季度都会重点推介 Fundrise。大家可以登录 fundrise.com/venture，查看 Ben 和 Fundrise 团队倾力打造的投资组合。如果你是一位正处于成长阶段的创始人，正在物色 C 轮或更后期的优质投资人，不妨直接联系他们，记得说是 Ben 和 David 介绍你来的。
Ben： 随着我们今天的访谈逐渐接近尾声，David 和我想向您提最后一个问题：台积电实际上是全球唯一一家不坐落在美国西海岸的万亿美元市值公司，在当今世界上拥有着举足轻重的特殊地位。这简直是一场在宏大格局上几乎不可能完成、令人难以置信的成功。
Morris： 在你看来“不可能”而已。
Ben： 我是说，毕竟您是在 56 岁的时候才创立了它，而且还有很多其他的限制因素……
Morris： 我没打算和你争论，纯粹是出于好奇问问。我此前从不觉得这有那么的不可思议。不过，它确实超出了我的预期。台积电如今的体量与重要性确实超出了我当年的预料，但并没有超出一个数量级。
Ben： 但当年最初的规划，不就是建完二厂（Fab 2）之后就收工吗？
Morris： 不。那只是非常初期的设想，我们从来没打算止步于此。我们刚才还在讨论“学习曲线”。如果真的要停下，我们还怎么做规划？如果我对学习曲线一无所知，我或许会说：‘行，我们建完二厂就到此为止。’ 但我是学习曲线的深刻研究者，我绝对不可能止步于只建两个厂。
Ben： 这这就是为什么我说它‘不可思议’的原因。有很多理由可以证明，台积电最初创立时其实是一门很糟糕的生意：当时无晶圆厂（Fabless）概念根本没有成气候，你们起初所有的客户都是那些 IDM 厂商——比如像英特尔之类，而你们当时只是承接了他们最差的那部分富余产能。对于他们自己不想造的东西，你们扮演的不过是‘第二供应商’。您在当时是预见到了 Fabless 浪潮的兴起，还是仅仅因为运气太好？
Morris： 不，我预见到了它的到来。实际上，就在两个月前，我还和第一位试水者高登·坎贝尔（Gordie Campbell）吃过饭。你听说过他的名字吗？总之，高登·坎贝尔在我于通用仪器任职的最后几个月里曾来拜访过我。他来找我时并不知道我即将离职。坦率地说，当时连我自己都还没意识到自己要走。
他来通用仪器拜访我的目的是为了募集资金。他想要通用仪器投他 5000 万美元来创立一家新公司。我问他：‘你写了商业计划书（BP）吗？’ 他回答说：‘没有，全在我脑子里。’ 我说：‘那不行，我至少需要一份正式的书面方案，我必须得拿着它去跟通用仪器的董事会交代。’
他说：‘好，我三周内发给你。’ 但三周后，我什么商业计划书都没收到。因为我知道他在业内创立公司声名卓越，所以我依然很感兴趣，便主动打电话给他。他说：‘啊，Morris，实在抱歉没给你发过去，因为我现在不需要你了。’ 我问：‘怎么回事？’ 他说：‘我不需要 5000 万美元了，我其实只需要 500 万，而且这 500 万美元我随便就能筹齐。’ 我追问：‘为什么只需要 500 万了？’ 他说：‘因为我不打算自己建晶圆厂（Fab）了。’ 瞧见了吗？这就是我敏锐捕捉到‘无晶圆芯片设计（Fabless）’时代终将到来的起点。
后来还有另一个家伙来到通用仪器，表示他已经创办了一家名为爱特梅尔（Atmel）的公司，同样没有任何晶圆厂，希望让通用仪器帮他们做晶圆代工。当时通用仪器手头正好有闲置的晶圆厂产能，于是我吩咐通用仪器的半导体业务主管：‘去跟他们对接合作吧。’
David： 唐·瓦伦丁（Don Valentine），我想您一定认识他。
Morris： 是的，我认识他。
David： 当被问及当年成立红杉资本的契机时，他有一句非常经典的名言：‘我当时占尽了一个优势，那就是我看见了未来。’ 听起来您当年同样也是看见了未来。
Morris： 至少我窥见到了未来的一角。当时爱特梅尔那边也是摩擦不断。我的意思是，爱特梅尔希望晶圆厂事事按照他们的意愿来运转；而我们的半导体主管则坚持按照通用仪器自己的规矩来管晶圆厂。看在上帝的分上，这晶圆厂毕竟是我们通用仪器的资产啊。
在那次合作里，代工这门生意的优势与弊端已经在极早期初露端倪了。难点在于你必须服务形形色色的客户，而人人都想让厂子围着他转。可是一个厂只能按一种标准模式去运行，你得去尽可能折中满足所有人的要求；而好处也很明显，那就是你将拥有非常多的客户。
Ben： 好的。张博士，我们对您的感激之情真的是无以言表。
David： 张博士，非常感谢您。
Morris： 好的，很好。这是我的荣幸，虽然这已经是我隔了很长很长时间以来，说得最多的一回了。
David： 我们深表荣幸。
Ben： 谢谢您抽出时间接受我们的专访。
Ben： 好了，听众朋友们。David 和我现在已经回到了各自位于西雅图和旧金山的工作室。我们想对这期极具分量的采访进行一些复盘，梳理一下我们的结论，以及我们跨洋回国几天后依然在我们脑海中挥之不去的那些感触。
David，对我来说，这部分复盘太有必要了。因为在面对 Morris 时，我感觉我们就是在近距离记录活历史。我慢着不想打断他去阐述我们的商业模式分析点，我觉得当时就应该完全交给他来说，而我们可以在事后完成我们的这部分拆解。
David： 确实。幸运的是，我们在每个商业故事结束时都有一个专门用来做深度拆解的框架——也就是我们的‘商业策略手册（Playbook）’。那我们就开始吧。
Ben： 好的。最让我挥之不去、深受震撼的，是那个事后看来妙不可言的天才点子：绝不与你的客户竞争，专注于做一家纯代工模式的企业。我们在台积电创新馆里亲眼见到了这一点。那里陈列着 Morris 最初用来推介项目时的第一版简陋 PPT。
David： 也就是他当年向台湾政府推介时提交的那份最初的商业计划书。
Ben： 对，先向政府展示，再向投资者游说。这套极其简单的 PPT 实际上有两个版本，但其中最核心的一条原则在两份文档里都写得清清楚楚：成为一家专注的纯代工模式公司。
在当时，我的感觉是，这个决定更多是基于‘我们能凭什么在市场上活下来并取胜’的无奈权衡，而不是雄心勃勃地计划‘未来要成为全球最核心、最值钱的半导体霸主’。
David： 确实，在那个年代，他们根本没有设计芯片和产品的能力——当时的台积电没有，整个台湾岛内也没有这样的设计生态。去和客户竞争对他们来说是天方夜谭，做代工是他们当时唯一的生路。
Ben： Morris 脑子里肯定闪过‘我们可以与英特尔一战’的念头，但他随手就把它枪毙了。我感觉是因为他们最擅长的是制造这个环节。这简直是历史的机缘巧合，‘纯代工模式’最终被证明是这个行业的终极解法。如果我们以市值——将台积电与其他代工厂以及像英特尔这样的整合元件制造商（IDM）进行对比的话——就会发现它是最完美的选择。
David： 没错，正是这条路引领他们走到了今天——在先进制程的最前沿几乎独领风骚。在技术层面上，他们已经超越了市面上所有其他整合型及准整合型的芯片制造商。
Ben： 我想这是我的第一点感悟。正如史蒂夫·乔布斯那句名言所说，回首过去，你才能把线索串联起来；但向前展望却极其困难。
David： 我认为这正是台积电能运作得如此成功的首要原因。
Ben： 就是他们绝不与客户竞争。
David： 他们确实是先进制程领域中，唯一一家在任何方面都不与客户竞争的代工厂。他们没有自己的终端产品部门，也不设计自己的芯片。可以说，他们纯粹是为客户服务，在价值链的任何其他环节都与客户没有竞争关系。
Ben： 如果你问自己，这个世界是如何演变成这种格局的？以至于诞生了一家市值万亿美元的巨头，它自己不做任何芯片设计，不做任何架构开发，也不做 Cadence 或 Synopsys 那样的 EDA 工具。他们不是 NVIDIA，不是 ARM，不是 Cadence 或 Synopsys，也不是 ASML——他们甚至不是自己的设备供应商。究竟是什么促成了这一切？
我认为有一个被低估了、且我们和张忠谋（Morris）没有深谈的因素，那就是 ARM 的崛起。如果你尝试推演一下，在英特尔和 x86 架构依然保持绝对主导的世界里，是不会出现这样一个窗口期的，整个价值链也就没有重新洗牌的机会。
但事实是，正如我们在 ACQ2 节目中与来自 ARM 的 Rene 探讨过的那样，有这样一个架构，它先是在手机端称霸，接着是电脑和服务器，如今又与所有这些 AI 芯片紧密结合。这为专门生产 ARM 芯片的独立代工厂敞开了大门。相比之下，如果当年依然是 x86 的天下，你是不可能为那些无晶圆厂（Fabless）的 x86 设计公司创办一家全新代工厂的。
在很长一段时间里，英特尔是唯一的 x86 芯片厂商。当然，AMD 是作为第二供应商存在的，而且 AMD 是台积电的客户。这是唯一的特例——没错，确实有 AMD 设计并由台积电制造的 x86 芯片，但这并不是 x86 主导世界下的常态。常态本该是英特尔那种全垂直整合的模式。
David： 一个非常直接且典型的例子就是苹果。如果 ARM 没有成为如此强大的 CPU 架构平台，而苹果也没有将其自研芯片（Apple Silicon）标准化在 ARM 架构上，那么你 iPhone 里所有的先进制程芯片，很可能就是由英特尔来制造了。毕竟他们本来就与英特尔保持着合作关系，当时 Mac 运行的也是英特尔的 x86 芯片。
Ben： 我们得继续层层剥茧分析，因为这（当然）假设了英特尔实际上能够振作起来，并制造出适用于移动手机的高性能芯片。但也许 x86 所有的历史包袱，在结构上就注定了他们无法做到这一点。这甚至不是能力问题，而是 x86 架构本身就注定无法在手机上高效运行。
David： 我认为这确实是事实，但如果 ARM 不存在，这条创新路线根本就无处施展。
Ben： 我们在这里想阐明的是，在这个世界上，有独立的架构公司，有独立的超大型制造公司，有独立的 EDA 公司，也有独立的芯片设计商——比如苹果和 NVIDIA。
David： 这在很大程度上要归功于 ARM。
Ben： 是的。在这一格局的历史演变中，ARM 和台积电可以说在命运上是紧密相连的。事实上，你不是发现这几家公司大部分都是在相隔不到 12 个月的时间里相继成立的吗？
David： 确实如此。80 年代中后期绝对是这些公司创立的黄金时期。不仅是台积电，ARM、Synopsys、Cadence 和 ASML 全都在短短几年内相继诞生。这也让我们联想到了新竹科学园区。亲临现场之后，正如我们在台积电第一期节目中所说的那样，即便你想这么做，你也没法把台积电和这种产业能力从台湾整体打包空运走，并在其他地方重新复制出来。
Ben： 以前我们谈论这点时，只是抽象地理解。但在科学园区里开车转悠，亲眼目睹并切实感受到它的物理存在时，那种感觉是完全不同的。
David： 这是一个完整的生态系统。就好像把整个硅谷都塞进了一个由政府资助的工业园区里一样——其实正如我们在洛克希德·马丁那期节目中聊过的，硅谷早期确实就是这样的。
Ben： 哦，早期的洛克希德时代，是的。
David： 是的，早期的洛克希德时代。但如今的新竹科学园区就是这幅景象。所有的企业都挤在同一片区域。不仅台积电在，他们所有的合作伙伴和客户也都在。我们开车经过时，这边是 Cadence 的大楼，那边是 Synopsys 的大楼，旁边又是 ARM 的大楼。
Ben： 还有高通。
David： 联发科也在那，总部就在马路对面。而最让我感到不可思议的是，那附近竟然刚好坐落着两所大学。
Ben： 就在科学园区里面。
David： 是的，它们每年都在输送大量的博士，而这些人一毕业就被就地吸收到这个生态系统中。这就像是在英伟达的总部园区里直接办了两所大学一样。
Ben： 最让我感触深刻的是，人们总是谈论这个生态系统的协同是多么紧密。比如，Synopsys 必须与台积电深度绑定，以便提前获知下一个制程节点的技术细节，进而确保使用 Synopsys 工具进行芯片设计的设计师们，能够无缝采用台积电最新的工艺进行制造。
你会恍然大悟：哦，原来是这样。因为他们只需要步行穿过马路就能找到彼此，进行极其密切的沟通。更不用说，David，我们俩坐飞机的经历也印证了这一点——机舱里坐满了无晶圆厂（Fabless）设计公司的工程师和高管，他们就像是去台湾朝圣一样，前往拜会这个生态系统中的各方伙伴。
David： 我坐的那班飞机，简直就是半导体版的“硅谷通勤大巴”（就像每天往返于旧金山和硅谷的大巴）。在飞机上放眼望去，全都是各种科技公司的背包：谷歌的、亚马逊的、ARM 的、美满电子（Marvell）的。
Ben： 这确实也引出了一个问题：关于亚利桑那州晶圆厂以及台湾以外的其他晶圆厂。台积电为什么要建这些厂？毕竟那些地方做的并不是他们最尖端的先进制程，产能不高，也无法利用他们在台湾本土拥有的那种极其紧密的地理生态系统。
我相信台湾共有三个科学园区。我们参观了最早建立的那个，但其实还有一个规模更大的，应该就是南部的台南园区。虽然去其他国家建厂更多是出于客户和政府方面的因素，但是——
David： 但你根本无法在其他地方复制那个物理上高度集聚的生态系统所具有的魔力。
Ben： 是的。要重新复制出他们在科学园区里历经多年积淀而成的生态系统，需要数十年时间。
David： 说到这确实很有意思。当时我们开车在园区里转悠时就感叹，这绝对是全球有史以来，由政府出资扶持的最成功的产业倡议。
Ben： 至少在以如此具体而精准的使命来激发创新方面，绝对是无可匹敌的。
David： 完全正确。就像美国的赠地大学一样，这可以说是“定向狙击”：我们就定在这个地方、这个园区，全力推动半导体产业的创新。而它最终真的做成了。
Ben： 结果就是，这里诞生了全球市值排名前十的巨头之一，也是美国西海岸以外仅有的两家万亿美元级公司之一。毫无疑问，这太成功了。
David： 没错，非常成功。
Ben： 还有那恐怖的规模。我们开车路过一个工地，大楼看起来建好了大概四分之一。那就是他们未来生产 2 纳米制程的基地，不出意外的话，这会用在下一代 iPhone 上。虽然官方守口如瓶，但天哪，真的太震撼了。
我想知道，继 5 纳米、N3E 和 N3P 之后，当 2 纳米制程就绪时，他们会用来生产什么？显而易见，是堆积如山的 NVIDIA GPU 和海量的 iPhone 芯片。
大楼非常宏伟。第一期已经投产（大概占整栋建筑的四分之一），但这个 2 纳米基地还有其他三期工程尚未完全就绪。我想他们目前实际上正在进行风险量产（即小规模试产），为今年下半年 2 纳米工艺的正式产能爬坡做准备。
David： 确实如你所说，这些晶圆厂的物理建筑规模直击眼球。那种感觉就像是瞻仰埃及的狮身人面像。它太庞大了，仅仅是其中一期工程，就足足有好几个足球场那么大。这些建筑实在令人叹为观止。
Ben： 是的。好了，回到我和张忠谋博士谈话后一直在思考的一些事情。我当时对他说：“嘿，你最初的商业计划其实挺糟糕的”，现在想想，感觉自己说话有点太直接了。那个计划基本上就是去承接英特尔和其他 IDM（垂直整合制造厂商）的闲置产能，帮他们代工那些最不重要、技术最落后、最无趣的芯片。
但事实的确如此。虽然他坚信无晶圆厂（Fabless）设计模式未来大有可为，但在台积电最初成立的（大概）前五年里，他们唯一的业务来源其实就是那些四处打探“你能多便宜把你的产能分我一点？”的 IDM 厂商。这在当时根本谈不上什么战略性，但好歹能带来流水。
David： 这正是英特尔与台积电在晶圆厂策略上的重大分歧。英特尔总是将现有的晶圆厂进行改造和升级，以支持最新的先进制程。一方面这当然很好，能将宝贵的资产用在价值最高、利润最丰厚的产品上。
但另一方面，他们也因此失去了制造旧一代工艺节点的能力。然而，市场对这些老芯片和老产品的需求并不会平白无故地消失。
Ben： 需求确实在萎缩，只是过程非常缓慢。
David： 确实很慢。比如更换零部件就是个典型的例子。许多 10 年、20 年甚至 30 年前制造的技术系统、产品、生产设备甚至汽车，其中搭载的都是旧工艺制造的特定芯片。一旦损坏需要更换，你就必须找到一模一样的替代芯片。这正是台积电赖以起家的业务。
Ben： 这就是两家公司根本的理念差异。据我所知，台积电的 1 号厂当时其实属于台湾工研院（ITRI），在掌舵台积电之前，张忠谋正是工研院的院长。而 2 号和 3 号厂才是台积电真正自主建设的首批专用晶圆厂，从 80 年代末期投产以来，它们直到今天仍在运转。
除了老旧配件的替换需求之外，成熟的旧制程节点也依然有其他的应用场景。比如 40 纳米及以上、1 微米等前几代制程的世界——虽然我记不全所有前几代工艺的名称，但基本上就是那些在硅片上进行较低精度蚀刻的工艺。
CMOS 图像传感器就是一个极佳的例子。比如我们现在正对着说话的这些相机，里面配备的优秀的索尼传感器，它们完全不需要 2 纳米的尖端制程，但确实需要以类似的方式在硅片上进行蚀刻。这就为台积电的旧晶圆厂提供了独特的特种工艺应用场景。而且顺便提一句，从财务会计的角度来看，这些旧厂早已折旧完毕，几乎相当于零成本运行。
David： 没错，主要是初始的资本开支早已提完折旧。当然，现在依然需要投入少量的维护性资本开支（Maintenance CapEx），但最初的资本开支确实已经完全折旧完毕。你基本上是在这些老厂里躺赚利润率极高的净利润。
Ben： 这很难说比英特尔历史上的决策是更好还是更差，但它走的是一条截然不同的路线。英特尔倾向于不断关停旧设施，精简自身的资产版图，从而集中所有的设备和精力专注于研发最新、最强大的产品；但这从来都不是台积电的做法。
David： 确实。
Ben： 还有一点让我特别着迷。很有意思的是，张忠谋在接受访谈时会斩钉截铁地表示：“不，我当时非常清楚无晶圆厂（Fabless）时代一定会到来。”他对此讲了几个很精彩的轶事。有趣的是，在更早期的采访中，他有时又会说：“其实，Fabless 的兴起在时机上确实有那么一点运气成分。”
但我记得他甚至对 Jensen（黄仁勋）说过，台积电刚成立的头几年增长并没有多快，因为他们一直在等待客户孵化出来。但这正说明他看清了未来并坚决下注，在此期间哪怕做一些相对平庸的代工业务，也是为了沉淀核心竞争力、提升制造能力和出货量……
David： 产能。
Ben： 是的，没错。
David： 来建立起实实在在的晶圆厂。
Ben： 只有这样，当无晶圆厂（Fabless）革命彻底爆发时，台积电才能占得先机。我想他预测的时间与实际爆发相比，误差也就不到 12 个月。但不可思议的是，尤其是在他的回忆录中，当你读到早期客户的故事时会发现，哪怕到了第五、第六、第七年，台积电绝大多数的业务依然不是来自 Fabless 客户，而是其他巨头最不想自己做的低端订单。
David： 这其实触及了我们与张忠谋探讨的学习曲线定价法的核心。
Ben： 我们虽然只是顺带提了一嘴，但我觉得非常值得在这里展开聊聊，究竟什么是“学习曲线”。
David： 学习曲线的核心洞察是由波士顿咨询公司（BCG）、比尔·贝恩（Bill Bain）以及张忠谋在当年共同摸索出来的。
Ben： 顺便说一句，这真的很神奇。BCG 的创始人以及贝恩（Bain）的创始人，正是当年张忠谋还在德州仪器（TI）时，与他联合开发了这套理论，或者说至少和他在学术上对其进行了命名与系统化定义。
David： 确实是这样。其核心逻辑是，终局目标必须是成为市场上出货量最大的玩家。以此为前提，既然这是一门高固定成本、极度依赖规模效应的生意，只要我们成为最大的出货方，我们就能把巨额的固定成本分摊给最大体量的客户。那么问题来了：在市场竞争极为激烈、尘埃尚未落定的博弈初期，你该如何吸引最多的客户呢？
答案是：提前按我们预测的终局低价来进行定价。这就是为什么要主动降价，甚至在初期就以极低的价格开局。在特定制程节点的生命周期早期，你甚至可以做亏本买卖，因为最核心的目标是彻底挤走竞争对手，确立无可争议的行业霸主地位，网罗所有的客户。一旦你垄断了这些需求，你便自然拥有了规模，进而实现规模经济下的高利润。以最快的速度抢占这个临界点，才是这场游戏的核心法则。
Ben： 它是倒过来推演的，其中涉及大量的市场规模测算。比如当某一代制程（假设是 40 纳米）达到成熟期时，它的市场需求总量是多少？会有多少单颗芯片的订单？而为了能给客户提供最具竞争力的价格，我们需要跑出最大的生产规模。接下来，唯一要考虑的就是我们能以多快的速度实现规模化量产。
所有人都能直观理解所谓的“规模效应”，但这种策略在具体执行时会渗透到你业务的方方面面——你的定价机制、战略财务规划，什么时候该加杠杆举债，什么时候该保持保守，又在什么时候该稀释股份引入更多股东？
David： 这需要极其高超的系统性运筹。它就像好市多（Costco）的商业艺术一样，是一场每个环节都必须严丝合缝的芭蕾舞。
Ben： 比如苹果的案例。当你准备去争取这只绝对的“巨鲸”客户时，你必须权衡是否吞下他们的全部订单。根据学习曲线的指导原则，为了能以最快的速度沿着学习曲线下滑以降低成本，你应该毫不犹豫地接下他们的所有订单。但问题是，如果你当时的产能离如此庞大的出货量连门槛都摸不到，这会给你的企业带来生死存亡的风险。那么，这真的值得拿上整个公司去赌明天吗？
David： 你必须对最终的市场需求做出极其精准的预测，这也意味着你必须洞察你客户终端产品的市场表现。在苹果这个案子里，也就是要精准预判到底会有多少消费者去买下一代 iPhone，并以此为依据来倒推你的企业运营。
Ben： 又比如在 NVIDIA 的案子里，AI 的市场空间到底有多大？作为一家代工制造厂商，却不得不对客户的终局市场进行如此未卜先知的“水晶球式”预判，这确实有些匪夷所思，但他们又必须对这些潜在市场的上限压下筹码。
David： 因为哪怕预测偏差了 5% 到 10%，都可能彻底吞噬掉你在这代工艺节点上的所有利润，进而摧毁你的自由现金流。而一旦现金流见底，你就无法继续参与下一轮制程的技术博弈了。
Ben： 确实如此。如果你极其擅长这些，预测精准且执行无懈可击，那么一旦你将“学习曲线”的逻辑内化于心，台积电的发展轨迹就会从“机缘巧合的奇迹”转变为“逻辑推演的必然”。很显然，那家为了提供最低价格而选择承接所有订单的公司……
David： 这个行业的终局形态，必然是走向高度集中并产生一个绝对的主导者。
就像眼下，建一座新晶圆厂大概要耗资 200 亿美元？未来这个数字甚至会飙升至 400 亿、800 亿乃至 1000 亿美元。到那个时候，全球还能剩下几个玩家，有实力砸下 1000 亿美元去盖一栋塞满精密仪器的厂房？这个市场天然就具备了“自然垄断”的特征。
David： 而且正如我们之前与张博士聊到的，这还仅仅是资本开支（CapEx）那一侧的投入。在等式的另一侧，为了研发出配得上这些庞大资本开支的下一代尖端工艺制程，你同样需要投入天量的研发资金。
Ben： 令人感到震撼的是，如果你去比对每年的数据，这家公司的资本开支（CapEx）与当年的净利润相比，几乎是不相上下。虽然不能说把赚到的钱全部砸了进去，但如果把资本开支与当年净利润画成柱状图，两者的增长轨迹几乎是神同步。
而这正如你所说，甚至还没把研发费用算进去。当他们环视四周的代工同行，权衡“我们究竟能砸多少钱”时，答案是他们能投资的资金永远比别人多，因为他们的出货量是最大的。
在此基础上，他们还单独设立了另一个庞大的研发基金，专注于开发最前沿的制造工艺技术。这也是 CoWoS 技术的由来，也就是他们目前用于 AI 芯片先进封装的关键技术。这是他们的独家秘笈，而且顺便说一句，一旦你掌握了专有的封装技术，客户想要寻找第二供应商并在其他代工厂进行分散制造的难度就会成倍增加。
针对移动芯片，他们也拥有一套不依赖 CoWoS 的类似先进封装技术。因此在这一行业中，除非自身犯下灾难性的战略失误或严重的执行偏差，否则领先者的雪球只会越滚越大，将对手远远甩在身后。
David： 确实如此。对我、也是对我们来说，台积电商业策略的最后一个核心主题就是：摩尔定律从未被击败。归根结底，如果把时间线拉回到张忠谋在德州仪器起步的那段岁月，作为杰克·基尔比（Jack Kilby）和罗伯特·诺伊斯（Bob Noyce）的同代人见证集成电路的发明，你会发现，自集成电路诞生之日起，整个半导体行业所展现出的复利式成长，就成为了唯一的硬道理。
其余的一切都只是在这个事实的下游流淌：全球对算力的渴求，每隔 18 到 24 个月就会以指数级速度单调递增。诚然，从严格的技术定义来看，摩尔定律可能在很多年前就已经宣告终结，但在精神内核上，人类社会对算力的需求，依然维持着每两年翻一番的惊人定律。这一惯性至今已延续了五六十年，仍未有任何放缓的迹象，而这也导致了……
Ben： 嗯，确实看不出放缓的迹象，除了他们正不断逼近理论物理的极限。
David： 哈哈，我是说等式中需求侧的那一端，依然没有任何衰减的迹象。
Ben： 的确如此，而且需求端的增长实际上远不止两倍。但摩尔定律的实质，始终在考验供给端的制造与设计创新能力，这正是当前最艰难的瓶颈。我们如今不得不把越来越多外延的技术也归纳进所谓的“摩尔定律”之中——比如先进封装技术，这在最初可根本不属于摩尔定律的范畴，还有软件层面的优化以及私有互连协议等。
David： 我想表达的是，这是一个自我循环、自我强化的系统。只要需求还在，这个世界想要比昨天多一倍的算力，就会有强大的商业利益去驱使供给侧做出突破。这才是人们夜以继日攻坚克难的根本动力。
Ben： 顺便分享一组数据：自台积电 1987 年创立以来，全球半导体市场的盘子已从 260 亿美元一路飙升至去年的 5270 亿美元。他们所搭乘的绝对是一股史诗级的时代东风。
David： 难以想象的超级红利。
Ben： 极其疯狂的时代红利。伴随着半导体产业挥别英特尔昔日一统天下的垂直整合模式，走向专业分工大重组，才使得建立一家市值万亿美元的代工巨头成为了可能。
这些数字大得超乎想象。我反复思索的是，他们可以随手扔出 200 亿美元盖一栋厂房，而里面吐出来的芯片又是如此昂贵，以至于这 200 亿的重资产投入，能在短短几年内——不管投资回收期是 3 年、5 年还是 7 年——就能彻底回本并大赚特赚。他们做这笔投资时，心中是有着十足的确定性的。说到底，核心本质就是硅基半导体的价值达到了前所未有的高度，集成电路早已编织成了我们现代世界不可或缺的底层经络。"
David： 确实，Ben，这是一次无与伦比的旅程。真庆幸我们成行了。亲赴台湾、实地探访，还与张忠谋博士共度了这段难忘的时光。这绝对是开启新一年的最完美方式。接下来我们要进入额外推荐环节了吗？
Ben： 没错，推荐环节。我有两个。其中一个说起来有点搞笑，我不敢相信都 2025 年了，我居然还在安利这个：如果你还没有加入美国汽车协会（AAA）会员，我强烈建议你办一个。
David： 嚯？
Ben： 主要是因为我最近有一次特别神奇的体验。当时我正准备来一场公路旅行，打算在出发前把轮胎气打满。我去了附近的一家加油站，结果他们那台气泵好像有故障，充气不成反而把我轮胎里原本的气都放光了，到了完全无法安全行驶的程度。
那车当时根本没法开出加油站。我当时心想：天啊，我甚至回不去家开我们另一辆车，宝宝还在后排安全座椅里，我妻子和我当时都懵了，不知道该怎么办。难道真的得叫一辆拖车把我们拖走？
于是我就坐在加油站停车场的车里，现场注册了 AAA 会员。结果就在大概一个到一个半小时之内——而且那还是个公共长周末，别人基本都放假不干活——他们就派了一辆移动轮胎充气车赶了过来，帮我把轮胎充满了气，让我们能重新启程，完全没有耽误周末的旅行。
David： 太棒了。
Ben： 办个会员大概也就是 100 到 150 美元，性价比真的极高。一旦入会，像这种小事故的救援服务其实是完全免费的，而且一年有三次额度。所以我果断推荐，这服务体验确实无可挑剔。
David： 哈哈，AAA，记下了。
Ben： 我的第二个推荐是一个叫做 Defunct Land（废弃乐园）的 YouTube 频道。咱俩之前私下里也探讨过。
David： 哦对！那个频道极其硬核，还是你安利给我的。
Ben： 这是一个专门探寻和考据那些已经倒闭、停业的主题乐园的 YouTube 频道。虽然我自己也有一阵子没看了，但跟你的那次谈话重新勾起了我的兴趣，我现在正琢磨着回去把以前的节目都补一遍。
如果你是《Acquired》的粉丝，并且想找一些风格相似但更有视觉冲击力，且围绕商业史、知识产权演变以及“前人各种疯狂尝试”的内容，这个频道绝对适合你。事实上，很多历史上最疯狂的企业家和高级经理人，都曾经一头扎进过建造主题乐园的浪潮里。看一看那些光怪陆离的早期尼克儿童频道（Nickelodeon）主题酒店，或者是新泽西州那个在六七八十年代以“极度不安全”而臭名昭著的 Action Park 游乐园，真的非常有趣。
David： 哈哈，那确实是个野性生长的年代。
Ben： 没错。你很容易沉浸在这个频道里，不知不觉就刷上好几个小时。真心强烈推荐这个 YouTube 频道。
David： 我真的很庆幸咱们的小时候，是成长在那个依然鼓励承担风险、即使去做一些在今天看来不可思议的冒险，大家也不会觉得有什么问题的黄金年代。
Ben： 的确。
David： 天呐，说起我的推荐，这都 2025 年了，我都有些不好意思说出口——就在这次飞往台北的航班上，我终于把《瞬息全宇宙》（Everything Everywhere All at Once）看完了。
Ben： 确实是一部神作。
David： 我都难以置信自己居然拖了这么久，不过家里有两个不到三岁半的娃，确实抽不出整块的时间去欣赏电影。它真的太赞了。我记得这片子当年刚上映时，你就把它作为额外推荐安利过。真的是神中之神，观影体验太棒了。名副其实，拿那么多大奖实至名归。
Ben： 好的，接下来我们要向那些为本期节目筹备提供过无私帮助的朋友们致以真诚的谢意。首先感谢我们的赞助伙伴：主要合作伙伴 JP Morgan Payments，以及 ServiceNow 和 Fundrise。听众朋友们可以点击节目说明中的链接获取更多详情。
特别鸣谢 Synopsys（新思科技）的联合创始人兼执行主席雅特·德吉斯（Aart de Geus）。前不久，他和新思科技现任 CEO 萨辛·加齐（Sassine Ghazi）一起做客了我们的 ACQ2 节目，完成了一场非常精彩的公开对话。在那之后，我们又私下里为本期节目与他沟通，主要是向他请教：“我们这次拜访张忠谋博士，最应该请教哪些核心问题？”
我们从 ARM 首席执行官雷内·哈斯（Rene Haas）那里也得到了类似的宝贵建议。
同时，还要感谢我们与台积电现任独立董事、英国电信（British Telecom）前首席执行官彼得·邦菲尔德爵士（Sir Peter Bonfield）的深入沟通。
David，我知道你手头上也有几位要特别鸣谢的嘉宾。
David： 是的，我还要特别感谢 Mentor Graphics（明导国际）的前 CEO 沃利·莱恩斯（Wally Rhines）。Wally 绝对是半导体行业泰斗级的人物，几乎与张忠谋博士齐名，他们当年在 TI 可是并肩战斗的同代人。
此外，感谢来自 NZS Capital 的乔恩·巴斯盖特（Jon Bathgate）和布林顿·约翰斯（Brinton Johns），他们是我们研究半导体板块时最核心的智囊。我觉得他们对我们要录这期节目的兴奋程度甚至超过了我们自己，非常高兴能和他们就此展开深度碰撞。
Ben： 他们也是《Acquired》的老朋友了。之前我们和他们录制的那期将半导体与复杂性科学相结合的节目，回过头来看依然极其经典。
David： 绝对是。
Ben： 实际上，最初就是 Jon 向我科普了极紫外（EUV）光源中激光发生器的运作机制，这至今依然是我心目中人类科技史上最惊艳的奇迹之一。
还要特别感谢知名科普 YouTube 频道 Asianometry 的主理人 Jon。这绝对是一个关于半导体制造与工作原理的神级频道。我从他那里学到了太多关于 CMOS 图像传感器以及硅晶圆本身的生产工艺——在蚀刻开始前，晶圆制造本身就是一门极高门槛的学问。他在 Asianometry 频道上创作了大量极其优秀的视频。非常感谢他在我们采访的前一晚慷慨请我和 David 吃了顿大餐，并在台北和我们相聊甚欢，那晚过得十分开心。
David： 确实极其畅快。
Ben： 感谢前彭博社（Bloomberg）资深记者蒂姆·卡尔潘（Tim Culpan），他目前经营着一个名为 Culpium 的 Substack 专栏，也为我们梳理了许多极具启发性的探讨视角。
最后，照例诚挚感谢 Worldly Partners 的阿尔温德·纳瓦拉特南（Arvind Navaratnam）。他为台积电撰写了一份极具行业见地的深度投资报告，并将在本期节目发布前夕公开上线，推荐大家去阅读。在我啃完张忠谋自传后，他的报告是我极佳的“临门一脚”参考资料，能让我从专业买方视角去审视这家公司的独特之处。
事实上，我们在本期商业策略分析中提及的一些核心财务与产业数据，就是直接引自他的分析。如果大家想要以更为理性和量化的分析视角，拆解台积电是如何炼成如今这尊庞然大物的，他的研究是极好的抓手，我们已在节目说明中附上了链接。
如果你对这期内容意犹未尽，强烈建议收听我们其他的半导体主题节目。比如关于 NVIDIA（英伟达），我们目前已经推出了四期内容：其中一期是黄仁勋的独家专访，另外三期则深度梳理了这家芯片巨头的完整崛起史。此外，几年前我们还录制过一期极其精彩的 Qualcomm（高通）现场节目，这绝对是一个遗落在宝藏库里、被低估的“黑马”推荐。
David： 没错。绝对是一颗沧海遗珠。商业故事波澜壮阔。其创始人欧文·雅各布斯（Irwin Jacobs）是美国商业史上最伟大的传奇企业家之一。
Ben： 是的，我们在那期节目中对 CDMA 技术底层工作原理的硬核科普，也是我在《Acquired》中讲得最酣畅淋漓的硬核技术拆解之一。如果大家想搞懂现代移动通信的根基，一定不能错过高通这期节目。
当然，如果你上周还没听过《台积电重制版》（TSMC Remastered）那期内容，请务必在听完本期后立刻去补课。我很难想象有听众能越过那一期直接听到这里，所以赶紧去听吧。
也别忘了关注我们的第二频道 ACQ2。除了刚才我们反复提及的新思科技（Synopsys）访谈外，我们近期还录制了一期对话 ARM 首席执行官雷内·哈斯（Rene Haas）的节目，非常应景而且干货满满，对半导体感兴趣的朋友绝对不能错过。
欢迎加入我们的 Slack 听友群（acquired.fm/slack）参与本期节目的热烈讨论。如果你想第一时间获取后续节目的更新推送，可以订阅我们的邮件列表（acquired.fm/email），那里还会不定期发送勘误说明以及下一期节目的独家剧透。
本期节目就到这里，各位听众，我们下期再见。
David： 我们下期再见。