Ben: 欢迎收听这期特别节目。我是本·吉尔伯特 (Ben Gilbert)，西雅图 Pioneer Square Labs 及其创投基金 PSL Ventures 的联合创始人兼董事总经理。
David: 我是大卫·罗森塔尔 (David Rosenthal)，旧金山的天使投资人。
Ben: 我们是你们的主持人。这期节目我和大卫想了很久，实际上是好几年了。这期节目叫 Acquired 商业秘籍 (The Acquired Playbook)。大家经常问我们：“你们分析了 200 多家公司，花了无数时间。有什么核心启示？”这期节目就是我们的答案。
David: 在 2018 年，一家大型图书出版商找到我们，问我们想不想出一本关于 Acquired 的书。我们当时想，也许以后再说吧，还是继续做节目吧。就把这期节目当作书的初稿吧。
Ben: 我们还不知道这次演讲效果如何。我们目前在 Capital Camp 的酒店房间里，正准备上台。这很有趣。这是我们第一次在实际演讲前录制节目。
Ben: 一如既往，本节目不构成投资建议。请自行研究。我们做了很多研究，但您可能会得出不同的结论，我们可能在讨论的资产中持有财务利益。
David: 确实。说到不同的结论，这期节目非常适合在 Acquired Slack 社区中讨论。我们很想听听在成百上千个小时的节目里，您最喜欢哪条启示。acquired.fm/slack，如果您还不是成员，欢迎加入，这是一个很棒的社区。
Ben: 好的，加入 Slack。这是我们最喜欢的 12 条商业秘籍主题，当然还有更多。我很乐意听到您的反馈。现在，演讲正式开始。
秘籍一：乐观主义永远会赢
David: 我们觉得第一条非常巧妙，因为乐观确实是我们最喜欢的主题之一。我们认为这构成了“反向定位”（counter-positioning）。现在是 2022 年 5 月，市场上一片悲观和阴郁。然后，我们的好朋友阿努·哈里哈兰 (Anu Hariharan) 在今晚早些时候已经上台敲响了乐观的战鼓，但我们要再次强调：
“乐观主义永远会赢 (Optimism always wins)。”
现场的观众，如果认识这张幻灯片上的人，请举手。哇，太棒了，几乎没有人举手。收听播客的听众，我估计也没几个人知道。
左边是盛田昭夫 (Akio Morita)，右边是井深大 (Masaru Ibuka)，他们是索尼公司 (Sony) 的联合创始人。我们今年早些时候在 Acquired 用了大约 3 个小时讲述了这个故事。这太不可思议了，但我们觉得它是今晚最完美的开场故事，非常契合当前的宏观环境。
正如我们所说，看着目前的市场格局，乐观的理由并不多。但索尼的故事提醒我们，在不久的过去，情况比今天糟糕得多。
索尼于 1946 年在日本成立。想想 1946 年的日本。
Ben: 你可能觉得 2022 年在美国创办一家公司很艰难。但在最近的历史中，我想不出有比 1946 年的日本更糟糕的生存和营商环境了，更不用说去创办一家全新的创新型科技企业了。
David: 没错。这两个人在 1946 年的日本决定创办一家公司，这本身就够疯狂了。更疯狂的是，他们决定做消费电子。疯狂的原因有两个。第一，二战后，日本几乎没有留下任何技术，他们要做什么？他们的第一款产品是一个木质电饭煲。
Ben: 甚至连市场都没有。因为当时制造收音机等设备的科技公司都转向为军方服务，而此时军方不再是客户了。
David: 是的，军方客户不复存在了。第二个完全疯狂的原因是，他们要做消费电子产品。而 1946 年日本的人均 GDP 只有 17 美元。不是 17,000 美元，是 17 美元！没有市场，没有技术。
Ben: 我记得二战后，东京有 48% 的人无家可归。一半人口的房屋被摧毁了。
David: 是的，难以置信。然而，尽管面临着历史性的巨大逆风，他们依然建立起了世界上最具标志性的公司之一。毫不夸张地说，这两个人和索尼改变了日本的历史走向，也改变了世界的历史走向。
我们在节目中谈到，今晚早些时候提到了史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs)。盛田昭夫是史蒂夫·乔布斯的灵感来源。在盛田昭夫逝世后，乔布斯在苹果的 Keynote 上（不是 WWDC）做了一次精彩的演讲来致敬他。我认为，没有盛田昭夫，没有索尼，就没有 iPhone。
我们从中得到的启示是，即使在最暗淡的时刻，保持乐观也是理性的。因为如果你不乐观，世界就是由乐观主义者推动前行的。如果你是投资者，投资于乐观主义是获得超额回报和建立伟大公司的唯一途径。这真的是最理性的选择。
秘籍二：摩尔定律与迈克·莫里茨推论
Ben: 第一条启示听起来有点温情和励志，让我们来点硬核逻辑支撑。我们都知道摩尔定律 (Moore's Law)。在这第二条启示里，我们想用一种与平时不同方式来可视化和讨论这一趋势。
芯片上的晶体管数量大约每 18 到 24 个月翻一番——我们都知道这一点——经过简单的复利计算，这意味着大约每 7 年就会增长 10 倍。在我们制作的这张图表上，横轴是时间，纵轴是主流消费级处理器上的晶体管数量（注意是指数刻度）。你可以看到大约每 7 年处理能力就会有 10 倍的提升。
我挑了些标志性的例子：英特尔的 386、486、奔腾 4（Pentium 4）、酷睿 2 双核（Core 2 Duo，这用在我的第一台 MacBook Pro 上）、2013 年 iPhone 中的 A7，以及最近苹果的 M1。当然，如果你用线性刻度而非对数刻度来看，它会是这样的：几乎看不到任何早期的进展，感觉就像前半段什么都没发生，然后突然爆发了。
David: 这就是摩尔定律和指数刻度最疯狂的地方，图表总是看起来像这样。十年后，看 M1 也会觉得当时几乎没有任何进展。
Ben: 在 2000 年看奔腾 4 也是这样的。每一步走过来都是这种感觉，这很狂野。因为指数增长的特性，你总觉得自己站在一个狂野的顶峰，所有的进步都是刚刚发生的。
通常我们在看处理能力或处理代际时不会看这样的图表。但当我们将高增长的科技巨头公司的市值进行汇总时，情况也是一样的。首先需要指出的是，最近市场出现了一些回撤，大家可能都注意到了。
David: 毕竟这些幻灯片是几个月前做的。
Ben: 但核心观点依然成立。这是自 1975 年以来全球所有科技公司的市值总和。即使针对科技泡沫和今天进行调整，你会发现，由风险投资支持的科技公司代代相传，最终的体量都变得越来越大。同样值得观察的是相同的现象：早期似乎什么都没发生（除了科技泡沫），然后突然间，一切都在瞬间爆发了。
我们的洞察是，这张图和显示处理器晶体管数量的摩尔定律图表，在本质上是同一回事。这实际上是摩尔定律在起作用。我们把这一条称为“迈克·莫里茨对摩尔定律的推论”（Mike Moritz Corollary to Moore's Law），这不是我们发明的，背后有一个很棒的故事。
大约在迈克·莫里茨 (Mike Moritz) 和道格·莱昂内 (Doug Leone) 从唐·瓦伦丁 (Don Valentine) 手中接管红杉资本 (Sequoia Capital) 的时候。迈克回顾了红杉过去几期基金的业绩，那些基金投出了思科 (Cisco)、甲骨文 (Oracle) 和苹果 (Apple)，带来了前所未有的创投回报。他们自问：“我的天，我们该如何超越这个？”看着资产类别历史上最伟大的回报，思考“接下来我们该去哪”，这是一个非常合理和理性的反应。
他意识到，只要摩尔定律继续成立，计算能力继续呈指数级降价，技术可以渗透的市场就会变得越来越大。用具体数字来说，1990 年一台搭载 486 处理器的电脑售价 2,000 美元，而当时全美只有约 42% 的人使用电脑。
David: 这太疯狂了。
Ben: 没错，这就在不久前。而今天，一部计算能力是当年百万倍的智能手机只需 200 美元，成本只有当年的十分之一，而且全球有超过 60 亿人拥有一部。当然，这一趋势引领着红杉继续投资了谷歌 (Google)、WhatsApp、Airbnb、美团、字节跳动等全球市场的巨头。
David: 我认为迈克最初的这一洞察是：只要摩尔定律成立，虽然市场会有波动（如我们去年所见），但如果电脑成本持续下降，科技就应该总是能渗透进越来越大的市场。这一逻辑已经得到了印证。
Ben: 如果台下有人想钻牛角尖，你必须稍微调整一下摩尔定律的定义，才能说它今天依然成立。当你看到英伟达 (NVIDIA) 在 GPU 上所做的事情时，可以肯定地说，每隔五六七年计算能力提升 10 倍的趋势绝对仍在发生。因此，你在宏观技术层面上应该得到的启示依然是：保持乐观。
秘籍三：让赢家狂奔
David: 确实。第三条，我们在 Acquired 中经常讨论红杉。他们参与了那么多伟大的赢家，建立了如此伟大的机构。但如果你觉得他们是纯粹的天才、从不犯错，那你就错了。第三条启示——让你的赢家狂奔 (Let your winners ride)。这来自于红杉历史上最大的失误。
Ben: 他们在历史上最成功（甚至没有之一）的公司上犯下了最大的错误。
David: 是的。我认为这可能是整个投资史上单笔最大的失误。毫无疑问。公平地说，红杉是在一个能让他们犯下历史性大错的舞台上玩游戏，所以他们肯定做对了很多事。
故事是这样的，1977 年的某一天，雅达利 (Atari) 的 CEO 诺兰·布什内尔 (Nolan Bushnell) 给他的主要风投投资人唐·瓦伦丁打了个电话。雅达利实际上是唐创办红杉资本后的第一笔投资。他说：“嘿，我这里有个年轻人在工作，他叫史蒂夫·乔布斯，他自己创办了一家公司，我觉得你应该见见他，看看他的项目。”
唐以他独特的口吻描述了这段往事，说史蒂夫进来时“看起来像胡志明”。我想当时乔布斯处于不洗澡的阶段，身上味道很难闻，但他们还是投资了他。唐在 1977 年向苹果电脑投资了 15 万美元。
18 个月后，他们有机会变现历史上最伟大的风险投资回报之一。他们在这笔投资上赚了 40 倍。他们在苹果 IPO 之前以 600 万美元的价格卖掉了持有的所有股份，彻底清仓了苹果。当然，我们都知道后来发生了什么。在下一张幻灯片上，好玩的是，我们放上了我们的朋友泰德·韦施勒 (Ted Weschler) 和托德·康布斯 (Todd Combs) 在沃伦·巴菲特 (Warren Buffett) 的批准下，开始大举买入苹果股票的节点。
Ben: 在这件事上，乌龟确实跑赢了兔子。
David: 确实，乌龟跑赢了兔子。我认为他们在这家公司上的操作比红杉当年好得多。
Ben: 因为我们用了一家全球最成功的超级科技巨头来做例子，我们想再举一个例子，证明这不是孤立事件。亚马逊 (Amazon) IPO 价格是每股 8 美元。好玩的是，在互联网泡沫时期它一度涨到了每股 120 美元。然后是互联网泡沫的破裂。所以在 2001 到 2003 年，这看起来是一个非常不可思议的买入机会。实际上，这个说法很滑稽，因为在此后的二十年里，每一年都是这家公司极佳的买入机会。
我们想说明什么？如果你持有亚马逊 IPO 的股票 13 年，你会从这张图表的起点到终点获得不错的 10 倍回报，但你真的应该继续持有。如果你把视线拉宽，你可以看到之前图表结束的位置在那上面只是一小段。在 2012 年之前，亚马逊股票的所有增长看起来都非常微不足道。
在 2012 年那个节点，我们都会把亚马逊形容为一家成熟公司。它已经成立快 20 年了。如果你当时选择再持有 10 年，那么你得到的就不是 13 年的 10 倍，而是 170 倍。当然，这两者在绝对资金量上的差距是极其惊人的。
David: 极其惊人。关于“让赢家狂奔”的核心洞察是：在任何特定年份里，你的增长率是多少并不重要。坦白说，这根本不重要。重要的是你还剩下多少年的增长空间。这才是终极问题。在亚马逊和苹果的案例中，如果你还拥有几十年的增长空间，这就是全部的关键。
Ben: 这让你陷入了一个有趣的境地，你会想：“好吧，我是否应该一直持有？”这就是为什么风险投资人极度痴迷于市场规模（TAM）的原因，因为企业需要能够永远、或者几十年如一日地持续奔跑和增长，并且这些市场必须持续提供全球化、绝对庞大的机会。
有趣的是，所有的价值往往都会在后期显现。诀窍在于弄清楚什么时候是后期。就像初创企业中的一切一样，保罗·格雷厄姆 (Paul Graham) 有句名言。他在 2020 年 12 月指出，亚马逊惊人的 99.98% 的增长都发生在 IPO 之后。我非常喜欢这句话，我把它打印出来挂在家里。它提醒我，亚马逊在 IPO 之后还有多么广阔的奔跑空间。
秘籍四：没有什么能阻止生存的意志
David: 好的。第四条，我们非常喜欢的一个。我喜欢这张黄仁勋 (Jensen Huang) 展示他肩膀上英伟达 (NVIDIA) 纹身图腾的照片。
Ben: 我想这是 Tegra 2 处理器发布时纹的。能找出比黄仁勋更酷的科技公司 CEO 吗？
David: 我觉得他甚至比埃隆·马斯克 (Elon Musk) 还酷。他们都穿皮衣。我们的第四条启示是：没有什么能阻止生存的意志 (Nothing can stop a will to survive)。我们行业里黄仁勋是这一概念的绝对化身，我们刚刚的二部曲中，就引用了他的那句名言：
“我的生存意志超过了所有人想杀死我的意志。”
回顾我们讲述过的所有故事，我们发现所有伟大的公司，无论是苹果、亚马逊、英伟达还是台积电 (TSMC)，都在践行约瑟夫·坎贝尔 (Joseph Campbell) 笔下的“英雄之旅”（Hero's Journey）。
英雄之旅的特点是沿途布满逆境。你正在与恶龙搏斗，看起来随时会死掉。但创办公司与打恶龙不同的一点是，只有当创始人决定放弃时，游戏才算结束。你不会真的被恶龙吃掉。市场可以抛弃你，但市场不能真正吃掉你。总有办法活下去，这只是一个你是否拥有意志的问题。
当红杉投资英伟达时：
Ben: 真是出人意料。
David: 出人意料，对吧。当时是黄仁勋和几个来自 Sun 的哥们儿。黄仁勋在 LSI Logic 工作，另外两个联合创始人来自 Sun。这是一个技术极强的团队，面对着 PC 游戏和《毁灭战士》（Doom）驱动的图形加速新市场。这看起来是一笔不容错过的投资。
Ben: 显而易见的风投资产。
David: 显而易见。
Ben: 这就是为什么风险投资人一次又一次地把钱押在所有人身上。
David: 这就是“显而易见”的风投赌注的问题所在——每个人都觉得这显而易见，于是面临极度惨烈的竞争。当时有 70 到 80 家不同的显卡公司都拿到了钱，今天听起来不可思议，但当时就是这么多。然后情况变得更糟了。英特尔开始围剿显卡行业，决定将图形芯片集成到主板中，就像他们之前对声卡、网卡等芯片做的一样。今天还有谁的电脑里装有独立的网卡吗？没有了。
Ben: 设身处地地站在黄仁勋和英伟达的角度想想。你刚拿到钱，资金并不充裕。无数竞争对手拿着同样数量的资金在做同样的事情。值得一提的是，英伟达最初渲染图形的方法在方向上其实是错的。它是很新颖，但与行业内其他人的走向背道而驰，导致软件开发极其困难。
David: 采用四边形（quadrilaterals）而非三角形（triangles）作为多边形渲染基础。
Ben: 是的，这不如三边形高效。总之，不仅你和大家不是站在同一起跑线上，你还落后了一大步，因为你在前期走错的道路上烧掉了一大笔资金。
David: 没错。他们是怎么做的？黄仁勋裁掉了 70% 的员工，并做了两件完全疯狂的事情。如果你不极度关注生存，你是不可能做这些决定的。第一，他认定要在残酷的行业中生存和胜出，唯一的办法就是比竞争对手领先六个月发布新技术。
为了做到这一点，他们决定放手一搏（YOLO）。他们把所有的芯片设计都在软件模拟器中完成，而其他人都是先做出原型芯片，再从亚洲运过来测试，确保没问题再推进。英伟达说：不行，我们没时间这么干。
Ben: 他们只在软件中运行芯片，一旦通过模拟，就直接送去量产。
David: 另一件他们做的事情是，这样做肯定会导致大量的缺陷和错误。很大比例的芯片整体能跑，但作为游戏开发人员，有很多函数是你无法调用的。他们就宣称：这是特性，不是 Bug。我们要简化游戏开发人员的工作。
Ben: 他们直接把有瑕疵的芯片发货，但在软件层面把坏掉的那些功能屏蔽掉。然后他们跑去和开发者说：“你们其实不需要用那个混合模式。”
David: 相信我们。
Ben: 相信我们。与其用全部 24 种混合模式，不如只用这 8 种，这 8 种已经非常好了。你们应该想想怎么只用这 8 种模式来写游戏。除非被逼入绝境，否则我无法想象谁会做出这样的决定：只通过软件模拟就量产芯片，并且把坏的芯片发给市场然后让市场自己去适应。我想这就是“需要是发明之母”，当时他们确实被逼无奈。
David: 是的，被逼无奈。黄仁勋和英伟达是绝对的生存图腾。还有一个很棒的例子，我们必须提一下，因为我们刚刚在一周前采访了 Zoom 的 CEO 袁征 (Eric Yuan)。这是他一周前说的话：
“创办公司后，我发现融资太难了。顺便说一句，别人给你的钱，别把它仅仅当成钱，那是信任。每一美元都至关重要。这就是为什么我每天都在思考如何生存，如何生存，如何生存。即使是今天，说实话，我依然在思考如何活下去。”
Ben: 那个评论很有意思，因为我问袁征：“你是想创办一家市值数百亿美元、横扫世界的巨头，还是只想做一款好产品？”他甚至没有真正回答我的问题。他完全意图执着于“生存”这个概念，从他创办公司一直到今天，他所想的就是：我们如何提供伟大的产品并生存下去？
David: 这是许多伟大创始人共有的心态。
Ben: 是的。
秘籍五：强盛孕育强盛
David: 第五条。
Ben: 强盛孕育强盛 (Strength leads to strength)。我们选这一条，可能很大程度上是为了在大屏幕上展示马克·安德里森 (Marc Andreessen) 在互联网狂热时期赤脚坐在王座上登上《时代》杂志封面的照片。那是些更纯粹的时光。
David: 我觉得 2021 年也需要有类似的一张照片。
Ben: 是的。
David: 我得想想那该是什么画面。
Ben: 对，我们稍后办个比赛。Acquired 的老听众对这一条会很熟悉。它始于“自实现/反身性”（reflexivity）的概念。如果你为公司获得了新的资源——无论是更多的资金、下一个最重要的客户，还是一个伟大的核心高管——你公司现在的价值在定义上就已经比获得该资源之前更高了。
问题就变成了：你如何利用这些已增值的资产去获取下一个资源，从而变得更强大、更成功？我经常想到的一个极端例子来自我去年在这里（Capital Camp）与迈克尔·莫布森 (Michael Mauboussin) 的对话。如果你看 2020 年特斯拉 (Tesla) 的市值，你会说这怎么可能值这么多钱，这非常合理。
但他们确实做了一件事，就是利用这个高股价增发了新股，在极低稀释的情况下在资产负债表上筹集了超过 100 亿美元的现金。无论你之前认为他们值多少钱，他们现在肯定更值钱了，因为他们手里多了 100 亿美元的现金，而且他们知道该怎么花。这归根结底是独特 marshal 资源的能力。
再回到马克·安德里森身上，2009 年 Andreessen Horowitz（a16z）募资第一期基金时，他们一鸣惊人。当时关注科技行业的人都知道，他们在 2009 年的第一期基金就募集了 3 亿美元。马克和本·霍罗威茨 (Ben Horowitz) 非常清楚这个原理。他们意图识到，我们制造了如此巨大的声势，我们有了强大的品牌，大家刚一出门就觉得我们是顶级风投了。我们该如何巩固这一地位？
紧接着在第二年，他们就募集了一期 6.5 亿美元的基金。如你所知，他们秉持这种思维方式一路高歌猛进……
David: 就在前几天，他们又募集了 45 亿美元的加密货币基金。
Ben: 在创立后的 13 年里，他们的管理规模已经达到了 300 亿到 400 亿美元。他们从来没有把已有的资源看作一个静止的概念。他们总是审视自己拥有的一切，然后自问：“好的，我们现在处于优势地位，我们如何才能变得更强？我们如何能做更多、更快，并让已有的优势复利增长？”
我觉得你应该时刻保持这种思维方式：“我刚刚变得更有价值了，这让我有机会再次变得更有价值。”永远要在抓住下一个机会时表现得极度敏锐和进取。
David: 另一个在 Acquired 典籍中必须提及的例子是，美国资本主义历史上最经典的商业帝国——标准石油公司 (Standard Oil) 将这个套路发挥到了极致。
Ben: 当你用“经典”这个词时，他其实也是个“商业大亨”？
David: 是的，他其实就像个商业大鳄。他永远不知足。无论标准石油公司变得多大，都永远不够大。
Ben: 无论他通过什么手段将什么竞争对手收归麾下，或者与哪家铁路公司达成了协议，他总是利用这一点自问：“明天早上醒来，我们该如何利用这家已经增值的新公司？”
秘籍六：永远不会太迟
Ben: 好的，第六条。这也是一个非常贴近我内心的启示：永远不会太迟 (It's never too late)。这个启示有两层含义。第一层也是马克·安德里森的一句名言，来自他的一次著名访谈。
“我在 1994 年来到硅谷，当时这里正处于冬眠期。我强烈的感受是，我错过了这一切，彻底错过了。这都发生在 80 年代，我来得太晚了，硅谷已经结束了。”
显然，这完全不是事实。
狂野的地方在于，硅谷和技术是浪潮式演进的。这与摩尔定律有关。计算能力每提升 10 倍，就会创造一个新的市场、新的范式和新的技术。是的，马克说得对，他错过了 PC 浪潮，赶不上那个了；但他赶上了互联网浪潮，正当其时。
只要摩尔定律继续生效，如果你在科技界工作、投资、或者打造技术驱动的产品，就永远不会太迟。你总是站在下一代浪潮即将到来的风口浪尖。
“永远不会太迟”的第二层含义，现场在座看大屏幕的观众会注意到，幻灯片上的人不是马克·安德里森，而是台积电的创始人张忠谋 (Morris Chang) 博士。这是我从 Acquired 中学到的另一个深刻的启示：张忠谋在创立台积电时已经 56 岁了。台积电今天已经是全球市值排名第 11 左右的公司。这硬币的反面是，总会有下一代，总会有新浪潮。
Ben: 我们应该说，这可能是维系地缘政治和平稳定的力量。它是谁都不想去破坏的平衡力量，因此我们才有了和平。它不仅仅是一家公司。
David: 但是听了马克的话，或者觉得总有新浪潮，人们很容易觉得那是年轻人的游戏。像史蒂夫·乔布斯、马克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg)、维塔利克·布特林 (Vitalik Buterin) 这种年轻人才懂捕捉技术新浪潮。但事实并非如此。这只是一种心态。只要你愿意投身其中，你在 56 岁时依然可以创立一家全球市值第 11 大的伟大公司。
Ben: 在我们准备这个演讲时，我跟大卫争论过，这其实并不新鲜，只是最近才显得新鲜。如果你回想 60 和 70 年代的风险投资，投的都是那些在思科、仙童半导体工作过、设计过五款芯片的老兵，让他们在 50 多岁时去创办新公司，设计他们人生中的第六款芯片。
只是随着互联网和云计算的到来，创业成本极低，才出现了这一波非常年轻的创始人创办消费互联网公司的浪潮。这在历史上其实只是一段小插曲。有趣的是，现在钟摆摆得太厉害了，大家都迷信“年轻有为的创始人”，以至于我们竟然要把“一个 56 岁的人也可以创办改变世界的公司”当成一个惊人的论点来说。
David: 是的，真正厉害的创始人并不一定都只有 20 多岁。
Ben: 没错。
秘籍七：不要把期权误当成现金流
Ben: 好的，这是大家典型熟悉的面孔。第七条启示是：不要把期权误当成现金流 (Don't mistake options for cash flow)。这来自我们对迈克尔·莫布森的采访，我们去年在 Capital Camp 认识了他。
不要把购买期权误当成投资现金流，这是什么意思？“投资”（investing）这个词本周被提及了很多次。它被用在很多不同的语境中，承载了过多的含义。
经典定义上的“投资”（在本杰明·格雷厄姆 (Benjamin Graham) 的语境中），是指你审视一家企业从今天到未来产生的一系列现金流。你应用某种折现率，将这些现金流折算到今天的价值。
你看企业的特征，比如潜在的利润率扩张或增长率。你基于已知现存的现金流做出各种假设。你试图计算出这家企业值多少钱，然后以这个价格把钱投进去。
David: 但是本，这听起来一点也不像我们做的事。
Ben: 确实。我和大卫是职业的早期/种子期风险投资人。人们把我们做的事也叫“投资”，虽然用的是同一个词，但几乎不涉及我刚才提到的任何一件事。在想法阶段，通常只有创始人和一张写在餐巾纸上的草图，你如何对未来的现金流做出假设？
David: 然后我们就觉得，这个创始人和这个点子值 2,000 万美元。
Ben: 这太滑稽了。人们觉得风投的估值定价完全是巫术。这就是迈克尔·莫布森的观点非常有道理的地方：一旦你承认没有现金流折现（DCF），并且不再试图去纠结“为什么在这个想法阶段它能值 2,000 万、1,000 万或者 7,000 万美元”（我们最近经常看到这种情况）。
如果你上台愿意放手，深呼吸，然后说：“好吧，如果这不是基于经典的现金流折现，我们该如何定价这笔交易？”实际上，早期的风险投资根本不是基于现金流的投资，它本质上是期权投资 (options investing)。如果你用这种方式思考，世界就变得合理多了，因为你该如何评估一个期权的价值？
你看潜在结果的范围，看这种期权的概率分布以及整个结果区间（这实际上就是风投正在做的事，无论他们在认知上有没有意识到这一点）。你其实在问：这是一家值 10 亿美元、1,000 亿美元的公司，还是一文不值？
当然，这延伸出你必须投资多元化的组合，而不是只重仓单一的大公司，因为潜在结果的分布是如此之宽，你需要找到方法去分散风险，同时保留获得非对称回报（asymmetric return）的可能。
David: 这也完全解释了为什么风投如此痴迷于市场规模（TAM）。当我刚入行时，我常想：“为什么大家这么在乎 TAM？难道没有其他更重要的指标吗？”其实，期权估值最敏感的因素就是潜在结果的量级（magnitude of the outcomes）。你可以争论它的概率权重，但潜在结果的上限越高，期权的价值就越大。
Ben: 没错。如果我认为有百分之几的概率这东西会成为下一个苹果，那么我现在应该付多少钱？这才是你在问的问题，而不是用现金流折现去推算。当然，把人们一生的心血形容为“买期权”听起来有些冰冷和残酷，所以这有一个非常重要的推论。
David: 是的。这来自我们 Altos Ventures 的朋友，尤其是何南 (Ho Nam)。他前几天在 Twitter 上重新阐述了这个绝佳的观点：是的，从投资的角度来看，比起把资金投向上市公司的现金流，你确实应该把早期风投当成期权。
但是，千万不要把初创公司当成彩票。这对作为投资人的你来说可能是期权，但这些创始人是活生生的人，有家庭、有生活、有银行账户和员工。
早期风投和公开市场投资的另一个根本区别在于，风投是一个多轮博弈游戏，而不是一轮博弈。你的行为方式、你对待创始人的方式，即使最后期权到期归零，你也永远不知道这些创始人下一步会做什么。
你不知道他们的人脉是谁，不知道他们会和谁交流，不知道桌上的其他投资人会怎么看待你在这段时期的表现。
我认为这两点动态完美地解释了硅谷的文化：你做的是期权投资，但这是一个多轮博弈游戏。
Ben: 是的，在实践中，没有人只做其中一种。每个人的投资风格都在这个光谱的某个位置。除了纯粹看重账面价值的价值投资者，或者像我这样看餐巾纸草图和想法（有时甚至还没成型）的极早期/种子期投资者，大多数人实际上处于中间位置。
大多数人必须将“这东西变大且变得多大的概率”与“作为一个初创公司，他们实际上在产生收入甚至现金流，我其实可以用一些倍数来估值”结合起来。显然，估值倍数可能会在瞬间发生巨变，你必须去适应。但每个人都在两边各自做一点妥协。
秘籍八：专注于能让你的啤酒更好喝的事
David: 好的。下一条启示是：专注于能让你的啤酒更好喝的事 (Focus on what makes your beer taste better)。我们在 Acquired 的很多期节目中都提到过这个小故事。这是杰夫·贝佐斯 (Jeff Bezos) 在 2008 年 Y Combinator 创业学校演讲的照片，那是历史上的一个重要时刻。当时他们会在硅谷举办线下活动，把创始人、业界泰斗聚在一起，启发下一代创业者，基本上也是为了宣传和吸引大家申请 YC。
Ben: 听说这个策略效果惊人。当年贝佐斯也去了，那是在 AWS 刚刚发布之后。他利用这个机会向所有的初创公司和未来的创始人进行营销，宣扬为什么他们应该在 AWS 上构建服务，而不是自己去搭建基础设施。
David: 没错。如果你去看那场演讲（我强烈推荐，真的很棒），杰夫对 AWS 做了一个非常奇妙的类比，他谈到了 20 世纪初的欧洲啤酒厂。你可能会想：杰夫，你到底想表达什么？
他类比的重点是，当时电力刚刚被发明。这对啤酒等消费品来说是一个巨大的福音和赋能技术。依靠电力，他们现在可以酿造出比以前多得多的啤酒。但是，第一批采用电力的啤酒厂，它们建造了自己的发电机，自己发电。
这在最初几年运作得很好，但这是极度资本密集的，而且需要大量的运营人员来维护发电机。后来，电网公用事业公司出现了，新一代的啤酒厂不再自己发电，它们直接从电网公司租用电力。结果，它们彻底击败了第一代自己发电的啤酒厂。因为：谁发了电，对你的啤酒好不好喝没有任何影响。 自己发电并不能让你的啤酒更好喝。
Ben: 但自己发电确实提高了你的成本结构。
David: 确实提高了成本结构。杰夫对所有初创公司的建议是，专注于能让你的啤酒更好喝的事。这里有两个启示：第一，作为一个初创公司（实际上是任何公司），你应该只专注于你的客户在乎的产品属性。其他的，比如底层基础设施，根本无所谓。
第二个，可能也是更重要的启示（看贝佐斯做了什么，而不是说了什么）：做一家公用事业（Utility）公司是一门极其美妙的生意，尤其是做一家不受监管的科技公用事业公司。
Ben: 没错。这也是亚马逊最终成为一家暴利公司的原因。
David: 确实如此。不仅是亚马逊，这种在科技领域扮演“不受监管的公用事业公司”的模式非常具有防御性且极其强大。这就是 Square (现 Block) 正在做的，也是 Shopify 正在做的。我们 Acquired 的赞助商里也有很多这样的公司，比如 Vanta、Modern Treasury、Vouch，甚至 Mystery。如果你能提供一个其他公司必不可少、但对它们的核心产品（它们的“啤酒”）好不好喝没有直接影响的关键基础设施，这是一个极佳的商业模式。
Ben: 我觉得这其实就是经济学里“劳动分工/专业化”（specialization of labor）理论在企业层面的应用。当人们专注于做自己擅长的事，并转而向邻居购买他们擅长的服务时，社会的 GDP 就会上升，而不是每个人在生活里把所有事都自己做一遍。这只是商业尺度上的分工。
秘籍九：要么做大做强，要么深耕细分
David: 没错。
Ben: 下一条启示非常贴近我的内心。我画了些图表，大家来看看：要么做大做强，要么深耕细分 (Scale up or niche down)。我想先从“深耕细分”开始聊。
这张照片来自布鲁克斯跑步 (Brooks Running) 的官方网站，这是一家很棒的巴菲特伯克希尔旗下的公司。两周前我们在西雅图的 Arena 秀中邀请了他们的 CEO 吉姆·韦伯 (Jim Weber) 上台。对于不了解的人来说，Brooks 是一家非常特殊的公司。但在 2002 年吉姆接手时，它其实非常平庸。
当时他们想成为所有人的全部。他们不仅做跑鞋，还做各种鞋，包括售价 20 美元让你穿着去家庭烧烤的杂牌鞋。他们为各种运动制作各种服装。公司当时处于亏损状态，每年亏损约 500 万美元，营收大约 6,000 万美元，但显然无法捕获任何价值。
吉姆进来扭转公司局面时，他做的第一件事就是决定：我们只做一家跑鞋公司。我们要为追求性能的跑者做跑鞋，为那些在乎跑步的人服务。他立刻去找了他们的分销商和大型超市，砍掉了整个产品线。公司的营收瞬间从 6,000 万美元直接腰斩到 3,000 万美元左右。
他们砍掉了所有不盈利的产品线，放弃了除专业跑步以外的一切。他们重建了整个分销渠道。他们开始只关注专业跑鞋，投资研发，在跑者心中建立品牌。
过程不细说了，直接看 20 年后的今天：这个策略成功了。Brooks 逐渐被公认为世界上最顶尖的跑鞋公司之一。事实上，在各大马拉松的终点，用高速摄像机看过去，全是 Brooks 的标志（当然也有亚瑟士 (Asics) 和耐克 (Nike) 的新鞋）。
他们意识到：我们不可能在“所有鞋类”这个跑道上击败耐克。我们必须在专业跑步这一细分赛道深耕，玩一场不同的游戏。我刚才提到他们的营收曾腰斩到 3,000 万美元，而去年他们做到了近 12 亿美元。
David: 这是一个非常惊人的复利增长和伯克希尔的故事。在过去的 20 年里，他们几乎每年都保持 30% 到 40% 的增长，太不可思议了。这就是时间的力量 (Duration)。
Ben: 另一个选择是“做大做强”（Scale up）。我们几年前做过一期关于《纽约时报》（New York Times）的节目。在互联网带来的颠覆下，当美国几乎所有中等规模的报纸纷纷倒闭时，《纽约时报》却变得无比庞大，而且比以往任何时候都更加健康。
《纽约时报》看到了成为全国性乃至全球极少数几个互信品牌的机遇。我们知道，互联网对夹在中间的平庸者极其残酷，因为互联网让世界上任何人都可以轻松免费地获取任何报道。世界上报道得最好的人几乎能拿走所有的流量，而被夹在中间的人则会窒息。
这需要极其高昂的固定成本。你必须聘请最优秀的记者，拥有最多的记者，并进行庞大的技术投资。今天的《纽约时报》本质上已经是一家科技公司了。你必须相信自己能够在全球尺度上运营，才能支撑如此高的固定成本。你想做大做强或者深耕细分都可以，但你绝对不能被夹在中间。
互联网在残酷惩罚中间地带的同时，也赋予了极深细分市场的生存空间，形成了有趣的“杠铃效应”（barbell effect）。如果你能将成本结构保持在极低水平，并且超级专注于一个细分领域，你就可以把全世界在互联网上对该领域感兴趣的奇特人群聚集在一起。例如，把所有喜欢听 3 个小时商业科技播客的人聚集成一个活跃的社区。
这可能不会一夜之间发生。Acquired 花了 7 年时间才拥有 25 万订阅者。但只要你在互联网上持续、清晰地大声表达你的独特价值主张，人们总会找到你的道路。时间、分发和内容会自证其效。
我很高兴我们当年没有决定去做一家中等规模的媒体公司。这个市场属于我们两个拿麦克风的人，以及《纽约时报》。
这一点并不局限于媒体。媒体只是最先经历这种“中间层被挤压”的行业，但它会波及一切。风险投资也是如此，红杉和 a16z 变得庞大，而专注于极早期的垂直/细分基金则大量涌现，中间那些没有差异化的基金则举步维艰。大学也是如此，哈佛和斯坦福等头部品牌将借助互联网变得更加强大，而夹在中间的学校则会面临生源挑战。
最后一个小图表，1997 年全球前 10 大市值公司中只有 3 家是科技公司。今天，前 10 大公司中有 8 家是科技公司。这期间发生了什么？互联网渗透了全世界。
互联网在设计上是一个去中心化的网络，但它却将 returns to scale（规模回报）高度集中在底层的平台巨头身上。而在光谱的另一端，它也支撑起了“长尾市场”的繁荣。如今我们不再有 30 家中等体量的零售商，取而代之的是亚马逊，以及 Shopify 上的 200 万小商家和亚马逊上的 3,000 万卖家。互联网的平台化在高度集中的同时，也拯救了长尾市场的生命力。
秘籍十：不要只做艺人，要拥有这家企业
David: 好的。接下来一条，依然是关于媒体。我们两年前在 Harpo 工作室录制了关于奥普拉·温弗瑞 (Oprah Winfrey) 的节目。我们最大的启示是奥普拉在创办自己的节目时做出的一项重大商业决策：不要只做艺人，要拥有这家企业 (Don't be talent, own the business)。
在媒体行业，如果你想成为百万富翁，你应该非常努力地钻研你的手艺，成为不可替代的独特内容（比如史蒂芬·库里 (Stephen Curry) 或者是莱昂纳多·迪卡普里奥 (Leonardo DiCaprio)）。但如果你想在媒体行业成为亿万富翁，你除了要做到这些，还必须永远不要卖掉你内容的所有权。这就是奥普拉所做的。
还有泰勒·斯威夫特 (Taylor Swift) 的故事，她最初只是个乡村歌手，然后是流行歌手。在过去几年里，她彻底改变了整个行业的博弈规则，通过重新录制专辑拿回了她早期音乐的版权。
Ben: 这在媒体内容行业比在体育行业更容易。运动员可以拥有个人品牌并做副业，但他们本质上依然是在别人的游戏规则里玩。而内容创作者却可以利用互联网的分发，自己制定游戏规则。
David: 是的，如今多亏了 Substack、播客、YouTube、TikTok 等平台，创作者不再必须依赖 NBC 或环球音乐集团，他们甚至可能会成为你的束缚。任何人都可以直接向全世界分发内容。
秘籍十一与十二：长期主义与寻找乐趣
Ben: 好的。下一条是贝佐斯主义。在 1997 年的第一封股东信中，他写道：
“因为我们强调长期，与一些公司相比，我们可能会做出不同的决策并进行权衡。我们将专注于增长，强调长期获利能力和资本管理。在现阶段，我们选择优先考虑增长，因为我们相信规模对于实现我们商业模式的潜力至关重要。”
这是贝佐斯在说：“如果不同意我的愿景，请下车。”他们在此后的 20 年里坚守承诺，几乎不实现账面盈利。如前所述，如果没有 AWS，他们的零售业务可能至今都无法实现盈利，因为他们把每一美元都重新投入到了零售业务的扩张中。如果他们当年没有如此大声、骄傲地向市场宣示他们的真实意图，他们是绝无可能贯彻这个战略的。
临近尾声，我们用 Acquired 自己的例子来做个总结。我们极度意图执着于一个理念：把听众当成聪明人。这并不是最快的增长路径。因为大家都跟我们说：播客节目必须在半小时以内，必须每周雷打不动地更新以维持热度。但我们想在互联网上做一个特别的节目，我们想把这件事做到极致。
我们最终吸引到了我们真正想要并愿意花时间相处的听众和社区伙伴。这是一场长期游戏。如果你不想和我们一起乘这辆车，没关系，请尽早下车。
David: 确实。这也自然引出了我们从 Acquired 七年历程中学到的最后一条启示。说到上车，我们今晚都需要上车去派对。我们在派对上干什么？我们要去寻找乐趣 (Have fun)。这就是一切的核心。
如果你能找到一件事，你在做的时候觉得它无比好玩，而别人做同样的事却觉得是折磨和工作，那么你注定会比所有人跑得更远、更久、更快、更好。
如图所示，我们上周在 Arena 秀与朋友帕基·麦考密克 (Packy McCormick) 和马里奥·加布里埃莱 (Mario Gabriele) 在一起，那简直太开心了。如果你能享受其中，你就会比那些视其为工作的人工作得更努力。比尔·格利 (Bill Gurley) 在他的经典演讲《追逐梦想》（Runnin' Down a Dream）中也完美阐述了这一点（推荐大家去 YouTube 观看）。
另一个重点是，如果你自己能由衷地感受到快乐，那么去推广、增长、营销你的事业就会变得容易得多。快乐是无法假装的。这是我们学到的最大的一课。在过去的七年里，我们度过了无比美妙的时光，结识了像帕特里克·奥肖内西 (Patrick O'Shaughnessy)、布伦特·贝肖尔 (Brent Beshore) 这样的优秀朋友，以及整个 Capital Camp 团队。我们满怀感激。
Ben: 好的，听众朋友们，希望你们喜欢我们在 Capital Camp 的分享。欢迎在 acquired.fm/slack 中给我们反馈。
David: 祝大家有美好的一天，我们下次再见。
Ben: 下次再见！
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Jun 20, 2022