开场
本： 我想，我从来没有像爱这家公司、爱它的商业模式这样，深爱过任何一家公司。
大卫： 你以为你是谁，查理·芒格（Charlie Munger）吗？
本： 就是这种感觉：你挖得越深，发现的好东西就越多。通常情况恰恰相反。这就像做早期风险投资人的反面。
引言
欢迎收听 Acquired 第 13 季第 2 集——一档讲述伟大科技公司、以及它们背后的故事与打法的播客。我是本·吉尔伯特（Ben Gilbert）。
大卫： 我是大卫·罗森塔尔（David Rosenthal）。
本： 我们是你们的主播。如果我告诉你，有这么一个地方，你可以在同一屋檐下买到下面所有这些好东西，你会怎么想？一罐 2½ 磅的腰果、处方眼镜、加满一箱汽油、给爱车换一套新轮胎、96 卷卫生纸、一台新冰箱、一座户外储物棚、一枚 10 克拉的钻戒、现做的新鲜寿司、价格实惠的上等葡萄酒。出门的时候，你甚至还能顺手买一份热狗配汽水，汽水免费续杯，一共只要 1.50 美元。
大卫： 本，我不信。
本： 嘿，这个价格已经 40 年没变过了。
大卫： 47 年。
本： 没错。我说的这座“消费者价值迪士尼乐园”，你们大多数人对它都非常熟悉了。它就是开市客（Costco）。这家公司表面上看起来非常简单：如果你大批量地卖货，你就有机会给顾客提供超划算的交易。但真正让它运转起来的，是他们多年来不断打磨的 50 个聪明的小创新——所有这些创新协同配合，就像一支排练了几十年的交响乐团。
开市客没有任何一个细节是偶然的——从加宽版的停车位，到整只的烤鸡，无一例外。如果你的目标是：以尽可能低的价格，在高品质商品上为顾客提供极致的价值，那么实现这个目标的办法其实有很多种。
今天，我们就来完整走一遍开市客为做到这一点而选择的、那条非常具体的决策与取舍之路。听众朋友们，请记住这几个词：极致价值、高品质商品、尽可能低的价格。大卫，我的天，这套方法也太管用了吧？查理·芒格钟爱这门生意，不是没有道理的。
大卫： 他何止是钟爱？你知道那个关于开市客的经典沃伦·巴菲特（Warren Buffett）笑话吧？
本： 不知道。
大卫： 好，那我开讲了。沃伦和查理坐飞机，飞机被劫持了。这笑话是有点黑色。劫匪允许他们每人许一个临终愿望。他们先问查理。查理说：我想在死前再做一次我那场关于开市客种种美德的演讲。劫匪转头问沃伦，沃伦说：先开枪打死我吧。太绝了。这事儿是真实发生过的，就在伯克希尔（Berkshire）的年度股东大会上。YouTube 上有视频，我们会把链接放进节目备注。
本： 太精彩了。查理·芒格——他当然是开市客的董事会成员，也是这个模式的长期粉丝，你也应该成为它的粉丝。来看看一组疯狂的数据。
开市客的营收连续 30 多年保持每年大约 10% 的增长。他们门店每平方英尺的营收，更应该放在跟蒂芙尼（Tiffany）的对话里讨论，而不是跟沃尔玛（Walmart）。而且，无论在国际市场还是北美本土，他们面前似乎都还有不可思议的扩张空间。
大卫，接下来这条数据是专门为你准备的。他们的自有品牌科克兰（Kirkland Signature），单靠这一个品牌——不包括店里任何其他东西——创造的营收，就超过了整个耐克（Nike）。
大卫： 我知道，太惊人了。我查过科克兰：作为一个统一的品牌，按营收计算，它可能是全世界最大的品牌。
本： 它是全世界最大的包装消费品品牌。
大卫： 对，不过这个称号其实名不副实，因为他们什么都卖。其他大多数品牌只卖鞋。
本： 但请注意，他们每年 520 亿美元的销售额——也就比耐克多出大约 10 亿美元——甚至还没把科克兰牌的汽油算进去。好了，听众朋友们，如果你们想第一时间知道每一期新节目上线，可以去 acquired.fm/email 订阅邮件更新。
还有两件新鲜事。（1）从现在起，我们会在邮件列表里悄悄预告下一期节目的内容。（2）我们还会在邮件里加入各期节目的后续补充——也就是节目发布之后听众们分享给我们的内容，可能是小小的勘误，也可能只是额外的见解。所以快去订阅吧：acquired.fm/email。也欢迎来 acquired.fm/slack 和我们一起聊这期节目，并向其他听众学习——在这些话题上，他们可能比大卫和我懂得还多。
如果你想从大卫和我这里获得更多内容，可以收听我们的第二档节目 ACQ2，任何播客播放器里都有，直接搜索 ACQ2 就行。我们接下来的几期节目是关于 AI 的，嘉宾是那些正在引领潮流的 CEO 们——这个世界正在我们眼前飞速变化。
闲话少叙。本节目不构成投资建议。大卫和我可能持有我们所讨论公司的头寸，本节目仅供信息参考与娱乐之用。大卫·罗森塔尔，本期的“历史与事实”是什么？
仓储会员店族谱：索尔·普莱斯与 Fed-Mart（1916–1976）
大卫： 很多人都知道，开市客 1983 年由零售业老兵吉姆·西内加尔（Jim Sinegal）和杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）创立于美丽的西雅图（Seattle）。杰夫出身于西雅图一个零售世家：他父亲是零售商，他哥哥也是零售商。杰夫还是星巴克（Starbucks）最早的投资者和董事会成员之一。非常厉害。至于吉姆，我们会随着故事的推进讲到他。
如果你在 1983 年已经到了会自己逛街购物的年纪——这么说吧——你就会知道，开市客真正的历史要比那早得多。它要追溯到一位我们在沃尔玛那期节目里聊过很多次的人物：传奇的索尔·普莱斯（Sol Price），以及他的两家公司 Fed-Mart（联邦超市）和普莱斯俱乐部（Price Club）。
虽然“开市客”创立于 1983 年，但我们今天所熟知和热爱的这个组织，其实是开市客与其前身公司普莱斯俱乐部合并的产物。而普莱斯俱乐部，追根溯源，当然是索尔的上一家公司 Fed-Mart 真正的产物；Fed-Mart 本身，又真正脱胎于 20 世纪 40 年代的 Fedco（联邦百货）。
本： 从某种意义上说，我们在这里得讲一整个行业的历史。但从另一种意义上说，这些其实都是同一家公司——因为它们都是索尔·普莱斯和他多年来一个个心血之作层层叠加下来的经验，最终造就了今天的开市客。
大卫： 完全正确。我们的“历史与事实”，要从 1916 年 1 月的纽约市布朗克斯（Bronx）讲起：所罗门·“索尔”·普莱斯就出生在那里。索尔的父母是来自白俄罗斯的犹太移民，就在他出生前几年，他们还是十几岁的孩子，经埃利斯岛（Ellis Island）来到美国。他们真正是一无所有：不会说英语，没有钱，什么都没有。
索尔的父母和当时纽约的许多犹太移民一样，最终在下东区（Lower East Side）的制衣厂里找到了工作。那些工厂的条件简直恶劣到了极点。如果你在美国上过学，可能还记得在美国历史课上学过 1911 年的三角内衣厂大火（Triangle Shirtwaist Factory fire）。你还记得吗？那是美国劳工运动的开端。美国的共产党和社会党，正是作为对这场灾难的反应而兴起的——因为那场灾难实在太惨烈了。
事情是这样的：工厂老板把门全部锁死，把工人锁在楼里，防止他们偷东西。然后一场大火烧了起来，146 人遇难，其中大多数是妇女和年轻女孩。太惨了。
索尔的父母并不在三角内衣厂工作，但他们在其他跟它一模一样的工厂里干活。疯狂的是——这事儿编都编不出来——索尔，这位也许是美国历史上最有影响力的零售业资本家，正是从三角内衣厂大火所引发的这场运动中、从共产主义和社会主义、从当时纽约和犹太人社群发生的一切之中走出来的。
本： 哇。你说的是“最有影响力的之一”。我觉得他能排前二、前三——当然，是跟山姆·沃尔顿（Sam Walton）放在一起排。
大卫： 山姆·沃尔顿在《富甲美国》（Made in America）里亲自写道：在他的商业生涯中，他从索尔那里偷师学来的点子，比从任何其他人那里学到的都多。
本： 好吧。要说索尔就是最重要的美国零售业资本家，这个论点相当有说服力。
大卫： 开市客的联合创始人兼 CEO 吉姆·西内加尔讲过一个故事：有一次，一位记者问他，是不是从索尔那里学到了很多东西。吉姆回答说：不，这说法不准确。我不是学到了很多，我是学到了一切。我所知道的所有一切，都是跟索尔学的。
我们找到了一本超棒的索尔传记，非常稀有，已经绝版了。作者是他儿子罗伯特（Robert）。如果你是开市客的粉丝，想了解零售业，或者单纯就喜欢这些商业打法，你绝对应该想办法搞一本来看看。
本： 这本书还是自费出版的。
大卫： 对，自费出版。我觉得全世界没有第二本书，能把开市客及其前身公司到底是如何运转的，如此详细地掰开揉碎讲清楚。太了不起了。
本： 大卫，还有一件疯狂的事：我觉得这本书可能每一本都有罗伯特的亲笔签名——因为你那本有签名，我搞到的那本也有签名。
大卫： 太神奇了。可见这东西有多稀有。回到索尔的成长岁月。他在书里有一段原话：“在当时的纽约犹太人社群里，根本不存在共和党人这种东西。社会党人就是保守派，共产党人才是激进派。”
本： 这句话确实把索尔政治理念的来源展现得淋漓尽致。
大卫： 完全同意。索尔小时候患上了一种眼部缺陷，导致左眼眼皮下垂。你可以想象，他对此非常自卑。但结果是，他把所有这些不安全感，统统转化成了在学校里拼命争当第一的动力。他在求学阶段跳了两级。然后，在他高中读到一半的时候，父母把全家从纽约市搬到了加州的圣迭戈（San Diego）。
当时的圣迭戈是个 15 万人口的小镇。这不是我们今天认识的那个圣迭戈：没有高通（Qualcomm），没有 Illumina。美国海军和国防工业在当地才刚刚起步，但它就是个小地方。
索尔到了圣迭戈之后，发生了一件与山姆·沃尔顿早年经历惊人相似的事：索尔在高中时期遇到了他未来的妻子。巧的是，索尔未来的妻子名叫海伦——和山姆的妻子同名，也叫海伦；而且山姆的妻子，连同她的娘家人，后来对山姆影响极大。索尔这边也是一模一样的情况。和海伦·沃尔顿（Helen Walton）一样，海伦·莫斯科维茨（Helen Moskowitz）——很快就要改姓普莱斯了——出身于圣迭戈最富有的家族之一。
本： 这简直就是圣迭戈版的沃尔玛故事。
大卫： 千真万确，接下来要发生的事，简直就像是把山姆和沃尔玛的故事提前了 10 年上演。
本： 哇。
大卫： 海伦家经营着一家废金属回收生意。在 20 世纪 30 年代的圣迭戈，做废金属生意，简直是占据了你能占据的最好位置——因为圣迭戈即将在二战期间经历一场巨大的蜕变。它即将成为美国海军太平洋舰队的主要基地，而太平洋舰队将是二战海上作战的主力。这座城市即将彻底腾飞：靠造船，靠海军，靠金属。
本： 大卫，我们俩前阵子刚去圣迭戈录了道格·德穆罗（Doug DeMuro）那期节目。我还顺道去了中途岛号博物馆（Midway Museum），因为我们刚做完洛克希德·马丁（Lockheed Martin）那期。站在那些老飞机中间，你能感觉到历史正从那艘船上滴落下来。显然，圣迭戈 75 年来一直浸润着浓厚的海军文化。
大卫： 完全没错。战争期间和战后，无数水兵和大兵途经这座城市。等战争结束，他们回到老家——不管他们之前住在这个国家的哪个角落——都会想：等等，我为什么要住在堪萨斯？我应该住在圣迭戈才对。
本： 圣迭戈确实很棒。
大卫： 那里真的很宜居。从索尔搬过去时的 15 万人起步，战后的圣迭戈一路走到了今天：它是美国第八大城市，比西雅图还大，比旧金山还大。
本： 这我真没想到。
大卫： 是的。这么说吧，这里即将成为一片相当肥沃的市场，适合一家战后美国的新型零售企业生根发芽。不过在那之前，索尔先去南加州大学（USC）拿到了法学学位。毕业后他们回到圣迭戈，他开始当执业律师。
索尔踩点的时机，简直好到剧本都写不出来：他赶在这场大繁荣爆发之前当上了律师。在小镇上当律师——我父母当年就是在小镇上执业的律师——你既是客户的律师，也是他们的“军师”（consigliere）。生意、房产、谈判、离婚、信托、遗产，你什么都得给建议。你会深深地介入客户的生活。
战后，索尔开始为形形色色的创业者提供咨询，这些人的新零售概念创业公司正在圣迭戈纷纷涌现。其中一家创业公司叫“七 C 储物柜俱乐部”（The Seven C's Locker Club）。表面上看，这门生意的主旨真的就是一个储物柜俱乐部：海军水兵上岸休假、穿便服的时候，可以把制服存进去；出海执行任务的时候，又可以把私人物品和细软存进去，人在船上，东西有人看管。
但实际上，那只是个“特洛伊木马”，目的是把大批消费者引进门；进门之后，俱乐部就向他们提供五花八门的商品和服务：有洗衣、有干洗、有服装、有珠宝、有食品、有理发。听着是不是开始有点耳熟了？
索尔还有一个客户，是一家叫“四星珠宝”（Four Star Jewelers）的珠宝店。除了自己经营珠宝店之外，这帮家伙还把珠宝批发给其他零售商。结果他们发现，有一个客户的进货量，占了他们对外批发业务的绝大部分。那是一个在洛杉矶经营的奇怪零售业态，名字叫 Fedco。你肯定要问：Fedco？Fedco 是什么？这到底是怎么回事？
本： 而且你还得问：行啊，他们的出货量怎么这么大？我们得去看看他们到底在搞什么名堂。
大卫： 没错。原来，Fedco 是一个非营利性质的会员制俱乐部，一个消费者集体组织。它叫 Fedco，是因为它只对联邦雇员开放，主要是邮政工人。战后，洛杉矶地区大约 800 名邮政工人不知怎么就想到：我们想把大家的购买力集中起来——反正我们是联邦雇员。于是他们创办了这个俱乐部，把购买力汇集到一起，以更便宜的价格买到大家都能一起买的商品。
结果发现，联邦雇员多的是，尤其是在圣迭戈。Fedco 收会员费，入会要缴会费。但和今天的开市客不一样，他们并没有真正靠会员费赚钱。别忘了，他们是非营利组织。费用是 5 美元，一次性缴纳，终身享有 Fedco 会员资格。
本： 嗯，这模式看着很难玩得转。不过说实话，算上通胀调整，这跟今天 REI 的会员制也没多大区别。REI 显然对靠会员计划赚钱毫无兴趣。我就一次性缴了 85 美元之类的费用，换来的只是让我对这家店产生更强的归属感，那点钱本身根本无关紧要。
大卫： 这个类比堪称完美。Fedco 就完全是那么回事。你可以想象，Fedco 在洛杉矶地区的政府雇员中变得非常受欢迎。而且不只是洛杉矶地区：人们开始从南加州各地开车来购物，包括圣迭戈，有时往返要开上数百英里，就为了把自家大部分的采买都放在 Fedco 解决。
本： 是时候扩张了，是吧。但 Fedco 是个非营利组织，他们不想扩张，不想建立什么庞大的帝国。
大卫： 没错。索尔和做珠宝的那几个哥们，眼看着自家批发业务流水般地流向洛杉矶的 Fedco，心里就想：兄弟，我们得想办法在圣迭戈也开一家 Fedco。索尔说：其实吧，我可能正好有个合适的地方。原来，海伦家在圣迭戈的工业区拥有一座 2.1 万平方英尺的仓库，当时正好空着。三个人跑过去一看，当场就说：哦，太好了，我们完全可以就在这栋楼里、就在圣迭戈，把 Fedco 原样复制出来。
如果索尔是山姆·沃尔顿，故事到这里就结束了。他只会说：太好了，我要把 Fedco 克隆出来。然后就去干了。但索尔没有。这就是索尔与山姆的不同之处。我觉得，这大概要追溯到他在纽约的成长经历，以及当时发生的一切。
他拨通了洛杉矶 Fedco 董事会的电话，说：嘿，我们想跟你们合作。我们觉得 Fedco 在圣迭戈一定能做得很好。我们能不能成立一家合资公司？我们有楼，我们来运营门店，咱们一起做生意，一起当合伙人。可是 Fedco 那边——就像你说的——他们是非营利组织，对扩张没有兴趣，于是拒绝了他们。
索尔这个人，愿上帝保佑他，又给他们打了回去。他说：别呀别呀，各位，我们是真的想做这件事。这样行不行？整个生意都归你们所有，我们只当你们在圣迭戈的加盟商。好处全是你们的，企业价值全是你们的，我们不在乎。我们只想把这个东西带到圣迭戈。结果他们又拒绝了——因为非营利组织的董事会就是这样。
本： 一方面，你可能会想：索尔·普莱斯这人做生意不太精明啊，送上门的礼物，拿着就走呗。但另一方面，他又是个原则性强到离谱的人。
大卫： 索尔晚年有一句非常好笑的话。有人问他：您实际上被公认为美国现代零售业之父，您对此有何感想？他想了想，笑了，说：你知道吗，也许我当初应该戴个避孕套。
他可不是什么乡巴佬，他是个非常出色的生意人，他只是同时也把原则看得无比重要。我们后面会看到，这一点会原封不动地直接流淌进开市客的基因里。好，我们说回 Fedco。
遭到第二次拒绝之后，索尔和几个哥们心想：看来我们现在可以自己干了。1954 年 11 月，他们在这座仓库里开出了门店。店名得好好想想。他们商量：说白了，这就是 Fedco 的克隆版，但我们不能用那个名字——再说那名字本来也起得烂。不过，如果我们蹭一蹭同样的品牌认知度呢？就叫它 Fed-Mart 怎么样？
本： 一样烂的名字。
大卫： 一样烂的名字，却将产生历史性的影响。你以为沃尔玛为什么叫“沃尔玛”？你以为凯马特（Kmart）为什么叫“凯马特”？
本： 难道 Fed-Mart 是第一个“Mart”？
大卫： 就是因为这个。对，千真万确。山姆·沃尔顿在《富甲美国》里讲过这件事。沃尔玛创办的时候，人们已经知道 Fed-Mart 是什么了。Fed-Mart 当时正在全美扩张，山姆心想：哦，太好了，我们可以蹭一蹭 Fed-Mart 的品牌认知度。
凯马特也是一模一样的道理。Fed-Mart 成了第一家成规模的、准全国性的折扣零售商。人们可能会问：折扣零售商是什么？折扣零售商就是沃尔玛、凯马特、塔吉特（Target）这一类公司。索尔在这里催生的，正是这么一整个行业。
本： 说得再具体一点：我们今天说的开市客是批发会员店，但 Fed-Mart 不是那种摆着巨大托盘、商品数量大得惊人的店。它要更像沃尔玛得多。你想从货架上拿一罐豆子，你就从货架上拿一罐豆子。而且很重要的一点是：它把包装食品和日用杂货——也就是日用百货商品——放在了同一个屋檐下。
大卫： 正确。一方面，Fed-Mart 显然就是 Fedco 的克隆版。但另一方面，有一个巨大的、唯一的、关键的区别，这个区别决定了一切：它是一家营利性公司，不是非营利组织。和一切资本主义营利性公司一样，索尔、珠宝哥几个，还有 Fed-Mart，都有了扩张的动力。
本： 有道理。我再补充确认几个细节，把“它是”和“它不是”说清楚：它仍然只对联邦雇员开放，对吧？
大卫： 对，在那个阶段是的。
本： 好，而且它不是会员制俱乐部。
大卫： 不，它仍然是会员制俱乐部。你仍然必须是联邦雇员，仍然必须购买会员资格。我记得他们可能把终身会员费降到了 2 美元，就是为了比 Fedco 便宜一点之类的。但显然，重点根本不在会员费上。
他们这么做的原因，也是此前没有任何折扣零售商真正做大过的原因——这事儿很疯狂——当时美国的法律白纸黑字规定：商品制造商可以为零售环节设定最低售价，零售商以低于该价格向公众出售商品，实际上是违法的。
“折扣零售商”（discounter）的“打折”（discounting），意思就是低于制造商最低限价销售。那怎么绕过这个规定呢？索尔歪打正着地发现：如果你是一家会员制俱乐部，你就不算“向公众开放”，你就能绕开这些法律，以低于制造商最低限价的价格销售商品。
本： 有意思。
大卫： 这太疯狂了。这也是为什么我认为，有充分的理由说索尔才是美国零售资本家之中真正的“史上最佳”（GOAT）。你看，我们都还没讲到 Press Club、批发业态和开市客呢——那些也是他后来发明的。他先发明了折扣零售这个业态，然后山姆·沃尔顿、搞出凯马特的克雷斯吉（Kresge）、搞出塔吉特的代顿（Dayton）纷纷照抄，折扣店成了美国占主导地位的零售形态。两个完全不同的东西，两个都是他发明的。
本： 疯狂。
大卫： 1954 年，索尔和几个哥们在圣迭戈开出第一家 Fed-Mart 时，立刻取得了巨大的成功。他们最大胆的梦想预期，是第一年做到 100 万美元销售额。结果这家店在 1954 年一年之内，做了 300 万美元。
本： 哇。你觉得它为什么能成？
大卫： 它能成，是因为它已经被证明能成。这是一场零风险的赌博：Fedco 明明已经在洛杉矶验证了这个模式，他们只是以营利性公司的身份，把同样的事情又做了一遍。
本： 有道理。
大卫： 圣迭戈开店一年之后，他们马不停蹄地在亚利桑那州的菲尼克斯开出了第二家 Fed-Mart，一上来就跨州经营。他们是奔着做大去的。结果又是一个超级爆款：毫不夸张地说，开业那天，等着进这家门店停车场的车排了半英里长的队，从店门口向四面八方延伸出去。然后他们把店开到了得克萨斯州：圣安东尼奥、休斯顿、达拉斯。所有这些门店全都大获成功。
就在这个时候，发生了两件日后将被证明极具宿命意味的事——无论对 Fed-Mart 还是对开市客来说都是如此。（1）索尔彻底放弃了律师执业，全职投入 Fed-Mart，成了 Fed-Mart 的总裁。（2）他雇了一名来自圣迭戈城市学院（San Diego City College）的年轻大学生，在圣迭戈门店做兼职装袋工——此人名叫吉姆·西内加尔。接下来的 22 年里，吉姆一直在 Fed-Mart 工作，直接为索尔效力。
最终，吉姆一路做到了掌管 Fed-Mart 整个配送体系和中央仓储运营体系的位置——仓储，划重点。你现在能看到开市客的图景正在这里拼起来吧？先在这儿别个回形针，记住这一点。
Fed-Mart 于 1959 年上市，融资 200 万美元。他们把这些钱同时砸向两个方向：一是在全国扩张门店数量；二是——还记得“七 C 储物柜俱乐部”吗——扩充他们在同一屋檐下（某些情况下不在屋檐下）提供的那一整套商品和服务。Fed-Mart 就是在这时候加上了汽油业务。今天开市客加油站前排起的长队，就是从 Fed-Mart 开始的。他们的油价会有意定得比当地其他加油站便宜几美分。
别小看这几美分：当时汽油才卖 25 美分，几美分已经是很大的差价了。而且和加油站不同，Fed-Mart 还能从进店购物的消费者身上赚钱。他们可以把汽油按成本价出售，把滚滚车流引进店里，再通过门店变现。他们还给 Fed-Mart 加上了药房——也就是今天开市客的药房，人们对它简直虔诚得近乎宗教信仰。
这里有个疯狂的故事。当年为 Fed-Mart 搭建药房业务的那个人，开始收到业内同行的死亡威胁，还有人往他家窗户里扔石头。这简直就是黑手党的做派——因为他们把药房柜台里肥得流油的毛利率砍得太狠了。那位老兄退休之后，他的门徒接手了 Fed-Mart 的药房业务；而这位门徒，后来正是创办并掌管开市客药房业务的人。太传奇了。
对开市客的故事来说最重要的一点是：上市之后，Fed-Mart 用其中一部分资金，为货架上一些畅销商品开发了自己的自有品牌。
本： 就是那个 FM 品牌，对吧？
大卫： 对，FM 品牌。如果你哪天在老照片或旧报纸文章里看到 FM 可乐、FM 这个那个的，那就是它——就是 Fed-Mart。
Fed-Mart 的打法里还有一块——这么说吧——显然也一脉相承地传了下来：在索尔执掌公司的头几年里，他开始把一些零售管理哲学整理成文。他把这些哲学正式奉为 Fed-Mart 的“四大优先级原则”，并在全公司范围内传授给每一名新员工。
（1）第一优先级：为顾客提供尽可能好的价值。（2）第二优先级：向员工支付优厚的工资，提供良好的福利，包括医疗保险。别忘了这是 50 年代，这是非常进步的做法。（3）第三优先级：坚持诚信的商业操守。（4）最后一个：为投资者赚钱。如果你是个开市客迷——此刻大概正有不少开市客的投资者粉丝在收听——这些听上去大概都跟开市客的优先级价值观非常耳熟。
本： 对。不完全一样，但押着同样的韵脚。先别个回形针记下。等我们讲到开市客的时候，会把它们一条一条拿出来深入展开。
大卫： 你可能会边听边说：嗯，听着是不错。可也许我今天走进沃尔玛或者塔吉特，也能看到墙上写着类似的话——这些不都是一回事吗？如果你真的把这些原则当回事呢？那就不一样了。索尔要在 Fed-Mart 身上做的取舍——也就是开市客今天在做的一些取舍——和竞争对手的做法截然不同，这些取舍非常、非常清晰。
比如说：你在店里卖不卖“亏本引流商品”（loss leaders）？所谓亏本引流，就是把某些商品标到低于成本的价格，用促销把人吸引进店。如果你是其他那些零售商：卖，当然卖。这是零售业历史悠久的经典战术，你当然要用。
本： 山姆·沃尔顿在《富甲美国》里就吹嘘过：我们能搞到一批数量惊人的某种东西——我都不记得具体是什么商品了——在停车场上把它们堆成一座金字塔，然后清仓大甩卖，把人吸引过来，一起围观这场盛景。
大卫： 如果你是索尔，如果你是今天的开市客，你绝对不会干这种事。
本： 对，除非一件商品能赚钱，否则他们不会卖。
大卫： 做亏本引流的另一面是：你必须在别的地方把亏的钱补回来。你得把店里其他商品的加价抬到肥厚的毛利率，这笔亏本买卖对你来说才做得值。说白了，这就意味着你在把你的顾客当傻子耍。
本： 完全同意。我对这件事的解读也一模一样。我一直觉得 Acquired 的第一信条就是：把听众当聪明人对待。只要做亏本引流，你就违反了这条信条，等于是在说：我们要从顾客身上占一次便宜。
大卫： 完全同意。这对索尔来说是大忌。他把这个信条传给了吉姆·西内加尔，对吉姆来说这同样是大忌。这是一个取舍。还有另一个非常大的取舍：你给员工开多少工资？2006 年，《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）发表了一篇非常出色的文章，题为《低工资的高昂代价》（The High Cost of Low Wages），文章非常直接地对比了开市客和沃尔玛员工的薪资与福利。
本： 各位听众，如果你们想知道现在的数字：开市客（Costco）今天的平均时薪是 26 美元，沃尔玛是 19.50 美元。如果你打算去这两家中的任何一家找一份相当的工作，这个差距是非常、非常大的。除此之外，在今天的开市客，你还能参加带公司配比缴费的 401(k) 退休金计划，还有非常、非常好的医保——好到令人震惊的医保，连小时工都有份。如果你今天要在这两家之间选一家去打工，能进开市客就算你非常走运了。
大卫： 显然，这样做的代价是——对当年的 Fed-Mart（联邦超市）如此，一路到今天的开市客也如此——公司的人均用工成本明显更高。
本： 完全没错，但好处是什么呢？这就说到那一整套环环相扣、彼此配合得天衣无缝的取舍了。你换来了什么？你换来了低员工流失率。我说低，是真的非常低。干满第一年之后，今天的开市客员工流失率只有 7%。
大卫： 这说的可是小时工。
本： 对，零售业的典型水平是 20%。这意味着招募和培训新员工的成本要低得多。正常情况下，你得花很多钱带新人、让他们上手。开市客、普莱斯俱乐部（Price Club）、Fed-Mart 完全不用操这份心，因为他们是实实在在回馈员工的。
员工的忠诚也强化了"不该偷东西"的观念。他们对这份工作心怀感激，干起来也带劲。今天开市客的损耗——也就是对不上账的商品——低得惊人，只有销售额的 0.15%。
大卫： 这太夸张了。
本： 商品不会自己长腿走出门。他们还有一个强烈的倾向：内部晋升。看看今天的开市客，36% 的美国员工司龄超过 10 年。
大卫： 我认为，在美国顶尖的大公司里头，这一点真正是开市客独有的——而在它之前的普莱斯俱乐部和 Fed-Mart 也是如此。最高层的高管团队，也是同一个故事。吉姆·西内加尔（Jim Sinegal）上世纪 50 年代在 Fed-Mart 是从装袋工干起的。克雷格·杰利内克（Craig Jelinek）的职业生涯也是从 Fed-Mart 的小时工开始的。你就知道这些人一干就是多少年，这些故事之间的渊源有多深。
本： 看看今天开市客的高管团队，基本上所有人都在那儿干了 25 年以上。公司里没干满 25 年的副总裁，只有那几个做数字电商的人——是为了解决一些问题不得不从外面请来的。
大卫： 那也是几十年前的事了。
本： 太夸张了。
大卫： 后来发生了什么？Fed-Mart 确实是第一家做到全国性规模的折扣零售商。所有这些创新，尽管都是索尔（Sol）想出来的，但当其他公司开始扩张时——我觉得尤其是凯马特（Kmart）——Fed-Mart 既没有大规模运营的专业能力，也没有足够的资本渠道去抵挡竞争。
凯马特——如果你还记得我们讲沃尔玛的那一期——是从克雷斯吉（Kresge）百货连锁里孵化出来的，那家连锁体量巨大。他们能动用的资本肯定比 Fed-Mart 多得多。即便如此，山姆·沃尔顿（Sam Walton）和沃尔玛当年也是一个路口一个路口地死磕，一边建起自己的配送网络，才打败了凯马特。索尔和 Fed-Mart 手里根本没有那样的火力去竞争。
本： 所以他们要么需要资本，要么得把生意卖掉，二选一。结果他们做的事好像是——一不小心两个都做了。
大卫： 没错。在传记里，索尔对他的儿子罗伯特（Robert）说——罗伯特那时也加入了 Fed-Mart——他说："我们擅长创造生意，不擅长经营生意。"
本： 是啊。
本： 好了，大卫，Fed-Mart 后来怎么样了？
大卫： 就像你说的，到 60 年代末、70 年代初，索尔已经累垮了，他和罗伯特都是。他们不想再经营这么大规模的生意。第一步，他请来"职业经理人"，自己升任董事长。第二步，他开始四处物色一个资本伙伴，帮公司和其他折扣零售商在一个更公平的起跑线上竞争。他们最后找到了欧洲。这一点超级重要——既因为后来发生的那些戏剧性事件，也因为它直接引出了普莱斯俱乐部和开市客。
在 70 年代的欧洲，一种新的零售概念正开始兴起，实际上是由法国公司家乐福（Carrefour）开创的——家乐福到今天仍是全球零售巨头。这个概念就是大卖场（hypermarket）。
什么是大卖场？大卖场就是把我们刚才说的折扣店那一套——日用百货零售——和一个全规模的食品超市硬生生拼在一起：生鲜食品，应有尽有。今天几乎每一家沃尔玛都是这个样子，也就是超级购物中心（Supercenter）：食品和耐用品放在一个——你可以这么说——巨大无比的仓库里。
本： 这就好笑了。你本以为这东西肯定是美国人先搞出来的，结果居然是法国人，太逗了。
大卫： 偏偏就是法国人。这个概念之前根本不存在。直到 80 年代末，沃尔玛才真正接受它，在全美铺开。
索尔和罗伯特一边为 Fed-Mart 的下一步寻找合作伙伴，一边跑遍欧洲，见了一家又一家大卖场运营商。他们最后和一个德国山寨版的运营商上了同一条船——掌舵的是个叫雨果·曼（Hugo Mann）的零售企业家。当时的设想是，曼要帮助索尔和 Fed-Mart 把这个大卖场概念引进来，把现有的 Fed-Mart 门店改造成大卖场——这件事沃尔玛后来做成了，大获成功，但那是 15 年之后。如果这事真成了，我们今天讲的就是一个完全不同的故事了。
本： 说不定我们现在逛的就是 Fed-Mart。
大卫： 完全有可能。
本： 实际发生的事情很诡异。索尔·普莱斯是个创新者，是个了不起的零售商人，但他不是个做交易的人。现在看来，这桩交易里犯了两条大忌。（1）没有真的去问雨果·曼：你为什么想做这笔交易？你看中的是什么？你打算拿合并后的公司干什么？（2）把公司的多数股权卖了出去，却还把他们当成少数股投资者来对待。
大卫： 索尔想找的是一个成长型投资人，结果找上门的是要整体买下公司的人。
本： 是啊，而且利益还不一致。
大卫： 交易真正交割后没几个月——也许可以预见——索尔和雨果大吵了一架。
本： 就在第一次董事会上。
大卫： 就在第一次董事会上，两人就互相吼上了。开局非常不妙。曼真的把索尔解雇了——我想罗伯特也一起被炒了——还把他们办公室的门锁都换了，硬生生把索尔从他自己的公司里赶了出去。场面极其难看。Fed-Mart 剩下的高管里，被指派去开一个相当于全员大会的会、向全公司其他人通报刚刚发生了什么的那个人，你猜是谁？
本： 不知道。
大卫： 吉姆·西内加尔。
本： 不会吧。
大卫： 真的。
本： 哇。
大卫： 是不是很绝？我的天。
本： 太疯狂了。我觉得当时的实情是，雨果·曼意识到 Fed-Mart 坐拥一座房地产金矿，他要的就是那堆物业资产。而索尔和罗伯特想要的，是母公司——是雨果·曼——提供运营资本，好让他们加大投入、更激进地开出更多 Fed-Mart 门店。
大卫： 还要在美国开创大卖场业态。
本： 对，而雨果·曼对此当然毫无兴趣。
大卫： 没错。要不是事情闹成这样，我觉得索尔大概率会就这么退休，让新管理层接管 Fed-Mart，大家好聚好散。他本来也没那么想继续干事业了。但因为事情是这么个收场——他被锁在自己的办公室门外——他怒了。这时候他已经 60 岁了，他成了一个背负使命的男人。
本： 创业的黄金年纪。
大卫： 绝对是，太精彩了，我爱死这段了。他简直就是美国零售业的张忠谋（Morris Chang）。张忠谋当然就是台积电（TSMC）的创始人兼 CEO，我记得他是在 56 岁那年被德州仪器（Texas Instruments）赶出门的。
本： 差不多是这个年纪。
大卫： 对，然后他创办了台积电。索尔和罗伯特被赶出来之后，第二天就租下了一间办公室。他们的劲头就是：我们再来一次。重新上马，干就完了。但他们知道，不会和 Fed-Mart 正面竞争，因为 Fed-Mart 自己已经竞争不过了。它会被沃尔玛、凯马特、塔吉特（Target）和其他所有对手碾过去。
本： 顺便说一句，这笔收购之后不到五年，Fed-Mart 就彻底死透了。
大卫： 彻底被折腾垮了。
本： 雨果·曼确实靠房地产发了一笔财，但 Fed-Mart 死了。
大卫： 没错。索尔和罗伯特坐在新办公室里，头脑风暴他们的进攻角度在哪里。他们翻来覆去想回的，总是 Fed-Mart 业务里的同一块——他们觉得那块业务被低估了，而且他们人在 Fed-Mart 的时候也没有真正把它用足。那就是吉姆·西内加尔掌管的那个部门：集中化仓储运营。
我很喜欢这两个人的一点是——如果我们把镜头拉远——确实存在一种不同的、正交的视角来看 Fed-Mart 这门生意。你真的可以说：吉姆把我们的仓储业务当成一门独立的生意在经营。它给一个个 Fed-Mart 门店供货，而门店各自是较小的生意。这么一看，公司赚到的毛利几乎全在仓储这一层。门店本身并不怎么赚钱，和外面的竞争对手拼起来也相当吃力。
本： 我之前没意识到，他们竟然想到把利润切成那两块来看——几乎像是价值链上的两个环节。
大卫： 对。他们想：有没有办法把吉姆那套运营拿出来，复制一遍，让它成为核心业务？他们拟出的商业计划说白了就是这个：为其他个体小商户、其他零售商建仓库。他们设想的是加油站、餐馆、小型杂货店和独立连锁——这些商户可以到我们运营的集中化仓库来进货，回去装满自己的货架。
本： 只有企业主才能成为会员。
大卫： 只有企业主。他们想：老兄，要是真做成这个，我觉得那就是给这些小企业提供了巨大的服务。因为我们经营 Fed-Mart 门店时深知，他们的一大难题其实是库存怎么管——实体上，你把货放哪儿？你需要一个集中化的仓库来存放库存。如果你是个小加油站，你没有自己的仓库。我们可以当你的仓库。
本： 对。说得更透彻一点：只经营仓储业务之所以爽，是因为物流简单。你把一托板一托板的货搬进来，放到仓库的某个位置，然后客户上门，一次性把一大堆货从你手里搬走。你不需要把商品转来转去、确保标签朝外，也不需要处理零零碎碎的小事——"我们只卖了 16 件，但这托板上其实还有 127 件"。
一切都整整齐齐、大批量，不需要员工花多少心思。做批发生意是好事——只要你能挤进去。但他们当时的判断是：愿意以这种方式购物和进货的，只有企业主。把它做成面向消费者的概念，绝对行不通。
大卫： 没错。这些全都对，而且都是后来开市客模式里了不起的部分。但其中有一块尤其让这门生意成为皇冠上的明珠，也是他们之所以如此痴迷吉姆那套做法的原因。如果你经营的是一个批发仓库，你根本不需要运营任何物流。制造商把货直接送进你的仓库。你不需要养卡车，不需要运营别的仓库，也不需要把货在全国各地搬来搬去。
本： 对，然后企业主自己上门，从仓库里把货提走——而那批货是制造商刚刚直接送进来的。
大卫： 完全正确。正因为这样，因为这家新公司——这家后来叫普莱斯俱乐部、最终成为开市客的公司——为前来进货的小企业提供了如此有价值的服务，替它们料理了所有这些物流环节。我不该说"料理"，因为普莱斯俱乐部也不管，是制造商在管。他们想：我们其实可以回到 Fedco（联邦百货）最初那个会员制的主意。只不过这回，会员制不再只是钻法律空子的工具——我们可以堂堂正正地为会员资格收钱，因为我们实实在在给企业提供了价值。
有了这个商业计划之后，索尔和罗伯特从 Fed-Mart 和其他地方挖了几个人。他们请来一位超级聪明的年轻人、哈佛商学院（Harvard Business School）毕业的贾尔斯·贝特曼（Giles Bateman）当 CFO，然后就开张了。贾尔斯后来当上了——本，你知道吗？
本： 不知道。
大卫： CompUSA 的董事长。
本： 真的假的？
大卫： 那可是我童年记忆里很大的一块。从 Fed-Mart、又从普莱斯俱乐部走出来的零售人才，是一个庞大的"离散军团"。吉姆·西内加尔呢，我想在新管理层手下，他大概还在 Fed-Mart 被拴了一阵子。几年之后，他才过来，在普莱斯俱乐部短暂工作了一段时间。最顶尖的人才都从这儿进进出出。
他们在开张时决定：为了让运营保持极度紧凑，把你刚才描述的那些仓储运营的好处，本，发挥到极致，他们只备大约 3000 种他们认为其他零售商最常卖给顾客的高周转商品。当时，沃尔玛和凯马特的 SKU 在 5 万个上下，连 Fed-Mart 当时大概也接近这个数。一路砍到 3000 个，这是一个非同共识的举动。
本： 完全正确。但如果你真是个做生意的、开的是小店，你并不需要把天底下所有东西都备齐，够用就行。
大卫： 对，这点超级重要。记住，他们当时还没在考虑普通消费者。然而，当他们开出第一家店——在圣迭戈开出第一家普莱斯俱乐部——的时候，和 Fed-Mart 不一样，它并没有一炮而红。事实证明，去一家企业一家企业地推销、把你的顾客招募进来，比挂个招牌吸引消费者上门难多了。
本： 这些企业主之间不一定有那种病毒式的口口相传。他们又不会随时随地都碰得到彼此。
大卫： 完全正确。头几个月之后，他们开始担心这事儿可能做不成，可能得关门。然后他们撞上了天大的好运。他们在圣迭戈四处跑，向企业推销会员资格，结果拿到了和圣迭戈城市信用社（San Diego City Credit Union）的一次会面。
信用社的管理层说：我们是信用社，不是零售商。我们自己也买不了多少东西，对你们这个没兴趣。不过你知道吗？我们的会员——如果我们能想个办法让他们用上你们这套东西，那倒可能是我们能提供的一项很棒的福利，比如"你可以按批发价买到商品"。
贾尔斯——那个天才少年、年轻的 CFO——跑到信用社，谈成了一桩交易：任何信用社社员都可以获得普莱斯俱乐部一种全新的"团体会员计划"资格，可以进店购物，价格只比企业会员略高一点。事实证明，这一举做到了两件事。它打开了消费者涌进普莱斯俱乐部的闸门。
本： 这不仅带来了销量，还带来了口碑。今天开市客几乎不打广告，种子就是那时候种下的。那是他们第一次意识到：我的天，消费者会互相转告这个东西。
大卫： 完全正确，而且比这还要妙。因为不仅消费者会告诉其他消费者，事实证明很多小企业主同时也是消费者。这还拉动了小企业主的会员增长。因为企业会员能拿到稍微好一点的价格，突然之间，所有这些消费者都到处跑，说："哎，我姑妈好像开了家美甲店还是什么的。我让她去注册个会员，然后我就能用她的卡，拿到更好的价格了。"
本： 没错。大卫，你知道我这周干了什么吗？
大卫： 我猜你开车去了趟开市客。
本： 那你知道现在谁有了开市客的企业会员卡吗？
大卫： 好家伙。我的卡呢？
本： 其实吧，我觉得你得亲自去店里拍张照片。我之前办的是个人会员卡。但我在店里的时候想：这周干什么最应景？所以我们现在有企业会员卡了。
大卫： 嘿，我们确实是家小企业。
本： 没错。
大卫： 我喜欢。再讲个好玩的故事。这一下打开了病毒式的消费者口碑渠道——当然，圣迭戈第一家普莱斯俱乐部门店的客流开始涨个不停——索尔和罗伯特开始接到本地热狗小贩的电话，想在门店出口摆热狗车。
本： 有客流的地方……
大卫： 就会招来热狗小贩。
本： 没错。
大卫： 起初他们不理会。但电话接得多了，他们想：也许我们该做点什么。与其让这帮人来摆摊，不如我们自己干？索尔给希伯来国民（Hebrew National）热狗公司打电话，问他们能不能给门店供应热狗来卖。希伯来国民说：我们不仅可以把热狗卖给你，连车都给你配上。就这样，开市客 1.50 美元的热狗加汽水套餐诞生了。直到今天，47 年过去了，还是 1.50 美元。
本： 这很有可能是开市客今天唯一一款亏本引流商品（loss leader）。
大卫： 对，他们对实际成本守口如瓶。我只知道他们迭代了非常、非常多次，把所有运营环节都收归自营，想尽办法压低成本。
本： 现在热狗都是他们自己做的。他们每年还能卖出 1.3 亿个。
大卫： 哇。
本： 这还不全在美国。但如果全在美国的话，那就相当于每年有三分之一的美国人去开市客买一个热狗。有个有意思的问题现在有答案了：有一种很糟糕的购物方式——我得直接去仓库里大批量进货，毫无零售体验可言。消费者真的愿意这么干吗？
这整套东西本来是给企业主设计的。卖给企业主有各种各样的好处——再说一遍：你不需要分设零售区和批发区，物流全都简单得多，你永远不需要自己搞物流把货从仓库运到别的门店去卖——但消费者愿意这么干吗？他们立刻就知道了答案：愿意。结果令人震惊：哇，消费者居然愿意直接跑到仓库，从托板上搬东西买走。这是件相当出人意料的事。
大卫： 事实证明，至少在美国——很可能在全世界——有一件事相当确定：如果你卖得比任何别的地方都便宜，不管人们得跨过多少道坎，你都会卖出很多很多。
本： 没错。还有件好玩的事。你知道这座仓库所在的楼，以前是什么吗？
大卫： 我知道，而且特别酷。
本： 确实酷。听众朋友们，那是霍华德·休斯飞机公司（Howard Hughes Aircraft Corporation）的飞机库。
大卫： 霍华德·休斯（Howard Hughes）肯定有很多座飞机库，这只是其中之一。找个时间我们得在 Acquired 上好好讲讲霍华德·休斯。
本： 必须的。
大卫： 凭着圣迭戈这场狂野的胜利，索尔和普莱斯俱乐部再一次迅速扩张。和 Fed-Mart 时一样，先进军亚利桑那州，然后走向更远的地方。不过这一次，在竞争和资本格局上，和 Fed-Mart 那时天差地别。Fed-Mart 当年相对于竞争对手是缺资本的；而靠着普莱斯俱乐部这个模式的天才之处，这些门店简直就是现金流的喷泉。供应商负责物流，货直接送进仓库。
本： 我们来捋一遍现金流循环。货送到仓库。他们放下那托板货的那一刻，就是给普莱斯俱乐部开发票的时刻。发票账期一般是 net 30，意思是：托板放下之后，你有 30 天时间付款给供应商。
大卫： 但托板在仓库里一放下的那一刻，那些货就开卖了。
本： 对。没有内部供应链，没有拆包，没有上架。现在就能买。
大卫： 在很多情况下——即便不是几乎全部——当年的普莱斯俱乐部、今天的开市客，货在普莱斯俱乐部要向供应商付款之前就已经卖掉了。太神了。
本： 好了，大卫，这一块我有一堆好东西要给你。我们要稍微快进到今天一下。我要特别感谢开市客的首席财务官（CFO）理查德·加兰蒂（Richard Galanti）。他陪了我整整一个下午，带我把这些真正让开市客运转起来的特质捋了一遍。我在他们西雅图郊外的园区待着的时候，收获了一大堆精彩的小料。
大卫： 我的邀请函呢？
本： 我叫过你了，你本来可以坐飞机来的。
大卫： 也是。
本： 好了，今天这一切是这么运转的。开市客的库存每年周转 12.4 次。做个对比：沃尔玛每年周转 8 次，家得宝（Home Depot）差不多 5 次。大卫，在这个一年 12 次以上的数字下，正如你所说，意味着开市客卖光库存的速度比每 30 天一次还要快、还要频繁。具体说，他们大约 26、27 天就卖完一轮。
大卫： 太神了。
本： 标准的付款账期是 net 30，这意味着他们实际上没压一分钱在库存里。事实上，如你所说，他们还能在浮存金（float）上再赚几块钱。这当然是个平均数。有些东西一两周就卖完，另一些大件商品可能要放一两个月。有时开市客甚至能把同一批货周转两三次，才需要付钱给供应商。这叫负现金转换周期（negative cash conversion cycle）——供应商实际上在替开市客垫资养库存。
大卫： 你知道吗？我入伙了，我投降。这回我站查理·芒格（Charlie Munger）这边。他可以来这里，把"开市客有多伟大"的演讲连讲十遍，我全都听完。我爱死这家公司了。
本： 这里有几个有意思的点。确实有一些公司能做到负现金转换周期，但他们是靠掠夺性的付款条款做到的——他们跑去跟供应商说：我要三个月甚至六个月后才付你钱。那是一种做法。开市客用的可是标准付款条款。
大卫： 对，30 天。
本： 有两样独特的东西让他们做到了这一点。第一是这个仓库模式：商品立刻可售，顾客直接到货卸下的地方来买东西。现在不完全是这样了——这个我们后面再说——但在普莱斯俱乐部时代，情况绝对是那样的：直接从托板上拿货。
另一样让这一切运转的东西是：直到今天，开市客的 SKU 数量一直保持得很低。SKU 就是一家店在售的一个唯一单品。大卫，我想你前面提过，普莱斯俱乐部在售的大约是 3000 个。如果你看今天的沃尔玛，他们卖的 SKU 大概有 10 万到 25 万个。
大卫： 超级购物中心，确实。
本： 开市客在过去 10 年里大约是 4500 个，然后他们看了看说：能不能再降？于是降到 4000。今天，这个数字是 3800。这个数字还在往下走，不是往上。你算一算就会开始想：天呐，如果你卖的 SKU 不多，但穿过你门店的顾客很多，这意味着什么？意味着任何一个单品的周转都会更快。除了"仓库里立刻可售"这一点之外，这是又一个魔法般的解锁：正是低 SKU 数，直接给了你快速周转库存的能力。
大卫： 这实在太漂亮了。你看当年的普莱斯俱乐部、今天的开市客，"轻资本"（capital light）绝对是你最不会想到的词。你会想：这些都是庞然大物般的建筑，得砸多少钱进去啊。没错，那部分是真的，但这是个轻资本的商业模式。
本： 太疯狂了。
大卫： 全是你的供应商在替你融资，靠的就是这些机制。
本： 当然，今天开市客开新仓库的时候，可以非常精确地预测它的表现，因为他们知道所有其他门店的表现。没错，开一家新店前期要砸很多钱。但一旦开出来，你就确切知道它成熟后是什么样，确切知道你投在这个新址上的所有固定成本，ROI 是怎么转正的。再加上这个负现金转换周期：你所有的库存实际上是免费的——放在那儿的时候甚至还在替你赚钱。
大卫： 神了。
从普莱斯俱乐部到开市客（1976–1993）
本： 好，大卫，带我们走一遍从第一家普莱斯俱乐部到开市客的历程。
大卫： 凭着普莱斯俱乐部仓库这种"世界第八大奇迹"级别的现金流机制，普莱斯俱乐部在 1979 年上市了——成立才三年。我说"上市"，不是 IPO，也不是直接挂牌。他们不在任何交易所挂牌，一分钱都没融，因为他们不需要资本。
事情是这样的：原始股东之间的买卖交易太活跃了——因为这家公司变得太值钱了——这真是我头一回听说这种事。普莱斯俱乐部的股东数突破了 500 人这个关口，而按当时美国证券交易委员会（SEC）的规定，一家公司的独立股东超过 500 人，就必须开始按上市公司标准申报。普莱斯俱乐部的态度就是：行，那我们就申报，就当个公众公司。他们不在交易所挂牌。他们的态度就是：无所谓，我们不需要钱。
本： 这也太绝了。他们在 SEC 注册了，但不在……挂牌？
大卫： 对，是场外交易（over the counter）。他们不在纽约证券交易所，不在纳斯达克（NASDAQ），哪儿都不在。
本： 哇。也就是说头三年里，我要想买它的股票，得认识一个普莱斯俱乐部的股东。
大卫： 对，应该有一些做市机制——我想这就是场外市场干的事——但你没法直接在交易所交易。
本： 哇。
大卫： 好笑的是，1982 年他们最终在纳斯达克挂牌了，大概只是为了让交易多点流动性。也是在 1982 年，索尔接到他的老伙计山姆·沃尔顿的电话。山姆想过来，想见索尔，想和"两位海伦"（the two Helens）共进晚餐，两家人聚一聚。
本： 他想跟往常一样，来"逛"他的竞争对手。
大卫： 对，他的意思是：你们的普莱斯俱乐部做得太好了。我喜欢你的第二幕。我想来亲眼看看它是怎么运转的。索尔说：好啊，来吧。我想他知道山姆打的什么算盘，但他根本不在乎。
本： 怎么着，他还能拦着山姆进店不成？
大卫： 完全正确。山姆和海伦来了。大家在拉霍亚（La Jolla）美美地吃了一顿晚餐。索尔把普莱斯俱乐部的事全告诉了他们：模式怎么运转、现金流的门道，一切的一切。然后，山姆当然是回了本顿维尔（Bentonville）。不出 12 个月，你猜冒出来个什么？山姆会员店（Sam's Club）。
本： 山姆会员店。
大卫： 太有意思了。这正是索尔和山姆之间真正的关键区别。索尔根本不在乎。他的态度就是：行啊，随便你。还是那句话——我能拿你怎么办，难道拦着你不成？他们俩后来依然是朋友。
山姆在《美国制造》（Made in America）里讲过一个特别精彩的故事：几年后，山姆又跑去普莱斯俱乐部（Price Club）转悠，带着录音机"考察"竞争对手，边逛边记下对方怎么做定价、怎么做库存之类的。结果门店保安把山姆的录音机没收了。索尔最后干脆直接把录音机寄回给山姆，还说：笔记你留着吧，没事的。这事太逗了。
差不多就在同一时期，又有一个人来到圣迭戈拜访索尔和普莱斯俱乐部，这人叫伯尼·马库斯（Bernie Marcus）。对一些听友来说，这个名字一定会让你们想起不少事情。伯尼的经历和索尔非常像。他原本是 Handy Dan 五金连锁店的总裁，一手掌管公司，后来被董事会踢出了局，心里相当憋屈，正在寻找人生的第二幕。
索尔把他请到圣迭戈，带他参观普莱斯俱乐部的仓库卖场，把整套打法（playbook）都交给了他，还说：伯尼，你看，你在五金这行有这么深的积累，拿着普莱斯俱乐部这套打法，去把他们打得落花流水，开一家"五金界的普莱斯俱乐部"吧。后来的故事大家都知道了：伯尼·马库斯回到家，转身就创办了家得宝（Home Depot）。
本： 这个家得宝的故事，我们已经被听友催了不下十次，说我们有朝一日一定得讲。我之前其实真不知道伯尼·马库斯这个名字，也不知道他就是家得宝的创始人。我看这下我们是非讲不可了。
大卫： 非讲不可了。好了，这下终于要讲到索尔同样在 1982 年接到的最后一通电话。零售业史上有那么几个特别的年份：1962 年是一个——沃尔玛（Walmart）、凯马特（Kmart）和塔吉特（Target）都在那年创立；眼下这一切正在发生的 1982 年也是一个。又一个伯尼——这回是西雅图的零售商伯尼·布罗特曼（Bernie Brotman）和他的儿子杰夫（Jeff）——给索尔打来了电话。他们说：索尔，你们这个普莱斯俱乐部太棒了。我们是西北部、西雅图那边的零售商，特别想在这边开一家加盟店，在西雅图开一家普莱斯俱乐部的加盟店。就像当年 Fedco（联邦百货）、Fed-Mart（联邦超市）那时候一样。
索尔和普莱斯俱乐部的管理团队认真考虑了这件事，然后做出了一个非常糟糕的决定：拒绝。仿佛 30 年前那一幕的重演，伯尼和杰夫说：好吧，我们理解。但不管怎样我们都要做。我们打算照抄普莱斯俱乐部的模式，在西雅图照样开一家。还是那句话，我觉得索尔对此完全无所谓。
本： 当时普莱斯俱乐部扩张得猛吗？
大卫： 扩张得挺猛，但他们没打算去西北部。他们走的是 Fed-Mart 打法里的老商路——亚利桑那、得克萨斯、佛罗里达，一路横跨南部和中西部。接下来发生的事就相当好笑了。
杰夫·布罗特曼直接打了个陌生电话（cold call）给普莱斯俱乐部的商品负责人（head of merchandising），说：嘿，我和我家里人打算在西雅图开一家普莱斯俱乐部的"克隆店"。我们真的认为西北部是这门生意的绝佳市场。你愿不愿意离开普莱斯俱乐部，北上当我的联合创始人？这位商品负责人的回答是：呃，不行——倒不是因为我觉得这主意不好，而是，你看，索尔·普莱斯（Sol Price）是我舅舅。
他说：不过我给你另一个人的电话吧，你真该打给他。我觉得这人对你们来说正合适。我们和他在 Fed-Mart 和普莱斯俱乐部共事了很多年。他现在已经离开了，在做一些零售咨询，所以他大概愿意和你们聊聊。他叫吉姆·西内加尔（Jim Sinegal）。
一切就是这样凑齐的。杰夫打电话给吉姆，说服他北上西雅图——他已经准备好了，用他们的话说，准备好"自己掌舵干一场"了。吉姆搬到西雅图，他们创办了开市客（Costco）。商业计划基本上就一个词：照抄普莱斯俱乐部。
本： 吉姆真是索尔的得意门生。等于是克隆普莱斯俱乐部，但掌舵的人是一个为规模化而生、对细节极致专注的家伙。
大卫： 没错。他不只是索尔的门生，不只是百年一遇的执行天才，他还是当年掌管那个启发了整个模式的部门的人。他真的是完美人选。
本： 听友们，你们现在可能意识到了。我们在节目开头说过，这真的就是同一家公司的故事。确实如此。从 Fedco 到 Fed-Mart 是一条直线。干脆就从 Fed-Mart 算起吧，反正从头到尾都是同一拨人，一直延续到今天的开市客。
大卫： 吉姆搬到了西雅图。他和布罗特曼父子筹集了 750 万美元作为启动资金。
本： 对。为此他们卖掉了公司 50% 的股份。他们立刻招了八个人，大多来自 Fed-Mart，也有一些来自普莱斯俱乐部，年纪都在四五十岁。这就是一个十来个人的"班底"，全都共事过，都是行业老兵，彼此有一套默契的"行话"。他们的状态就是：钱到位了，好，开干——我们太清楚该怎么做了。
大卫： 说真的，这简直就是台积电（TSMC）故事的翻版。
本： 或者说像 Zoom 的故事。就像袁征（Eric Yuan）找来 40 个对怎么做出 Zoom 门儿清的人，然后直接把它做了出来。
大卫： 是啊，太精彩了。几个月之内，他们在西雅图开出了第一家开市客仓储店。又过了几个月，第二家开在了波特兰。当然，两家店都是一炮而红。接着他们去了犹他州、北加州、不列颠哥伦比亚省。
从这里你就能看出，之前对索尔的那句评价是什么意思了——他在普莱斯俱乐部时代，在商业创意和定价上确实极具创造力，但执行力不行。他们明明起家于南加州，为什么北加州却没有普莱斯俱乐部？这些都是他们犯下的错误。而吉姆执掌的这家新开市客，成立后不到三年营收就冲到了 10 亿美元。这可是上世纪 80 年代。
本： 而且不到六年就到了 30 亿美元，这也是史上第一家达到这个里程碑的公司。
大卫： 太疯狂了。他们成立两年多就上市了。
本： 对，1985 年上市的。
大卫： 疯狂。等到这一切尘埃落定——当然，山姆会员店（Sam's Club）在这个时候也正在长成一头巨兽——普莱斯俱乐部日子过得还行。再说一遍，资本不是这场竞争的决胜变量，但他们确实没有那么激进，扩张速度比不上开市客和山姆会员店。普莱斯俱乐部后来发生的事，在某种程度上和 Fed-Mart 的遭遇如出一辙。正如索尔自己坦然承认的：他和罗伯特（Robert）擅长的是零售上的好创意，规模化执行就不那么行了。
不同之处在于，资本在这里不是竞争变量。当年在 Fed-Mart 时代，Fed-Mart 是受资本约束的——他们之所以要去寻找资本伙伴，就是因为需要更多资金才能开店扩张、才能和沃尔玛、凯马特竞争。而这些普莱斯俱乐部的仓储店，资本投入回收得相当快——尤其和 Fed-Mart 相比，这得益于我们之前聊过的现金流结构。
普莱斯俱乐部当然过得不错，并没有走下坡路。但开市客的吉姆和杰夫，当然还有沃尔玛和山姆会员店的山姆，全都是油门踩到底、疯狂扩张。而激进扩张真不是索尔和罗伯特的行事风格（MO）。
本： 确实不是，事实也的确如此。如果你仔细咂摸这些史料的字里行间，会发现：开市客倒没有从普莱斯俱乐部挖人，但很多非常优秀的人才自己找到了路，跑去开市客工作了。到这个时候，开市客无疑已经聚集了西海岸最有冲劲、最有才华的一批批发业人才。
大卫： 完全同意。索尔走到人生这个阶段，再一次证明了自己。经历了 Fed-Mart 那场惨淡出局之后，他已经把自己的观点证明得明明白白。他从公司的日常经营中退了下来，把业务交给罗伯特。他迷上了房地产，不再像当年那样斗志昂扬了。
1993 年大合并：Price Costco
1993 年 6 月，开市客和普莱斯俱乐部合并，组成了合并后的 Price Costco。正如我们之前聊到的，这其实是它们的一次"团圆"。
本： 说到底，普莱斯俱乐部的归宿无非是两个：要么归沃尔玛，要么归开市客。索尔·普莱斯不希望它落到沃尔玛手里，而且非常非常想与吉姆·西内加尔联手，于是他们促成了这件事。对这块合并后的业务来说，吉姆·西内加尔就是那个天经地义的接班人。
大卫： 有意思的是，这笔交易几乎是我们节目里见过的最接近"对等合并"（merger of equals）的一次——但有一点要说明：吉姆显然会出任合并后公司的 CEO。交易完成后，合并公司 52% 的股权归开市客股东，48% 归普莱斯俱乐部股东。交易时双方规模相当，各自都有一百家左右的门店。但开市客的增长快得多，所以要是再等上几年，天平会远远地倒向开市客一边。
本： 是啊。你能感觉到，开市客的人对普莱斯俱乐部的人非常尊重，因为我记得他们给普莱斯俱乐部股票支付的溢价大概是 30% 以上。我觉得大家彼此都心知肚明：开市客明明可以等以后用相对小得多的比例买下普莱斯俱乐部，但为什么不今天就把它做成呢？我知道这对普莱斯俱乐部的人是笔好买卖。那就这么定吧——姑且叫它"准对等合并"——从今往后我们就是一个团队了。
大卫： 没错，而且这件事背后是有"倒逼机制"的。不只是因为吉姆对自己的恩师索尔、对普莱斯俱乐部感情深厚。山姆会员店和沃尔玛当时正在疯狂扩张。如果再拖下去，山姆会员店就会长成庞然大物，很可能彻底抢走整个市场。合并完成之后，新合并的 Price Costco 无论按门店数还是营收，也只比山姆会员店大出一丁点儿。他们必须快刀斩乱麻，不然山姆会员店就要一骑绝尘了。
本： 太有意思了。这事好笑就好笑在，山姆会员店是一门纪律性差得多的生意。开市客和普莱斯俱乐部的每一丝 DNA 都自律到令人难以置信，是一种令人敬佩的经营方式。而山姆会员店给我的感觉就是一帮牛仔，整天变来变去换策略。
大卫： 它是沃尔玛旗下的第二块业务，而沃尔玛大卖场（Supercenter）那块主业，即便不是史上最伟大的零售生意，也是最伟大的之一。直到今天，它肯定仍是最大的。
令人惊叹的是，索尔活到了 93 岁，2009 年去世。合并之后，他真正把余生——接下来的 15 年多——奉献给了慈善和政治。他在圣迭戈做了大量慈善性质的城市开发，回馈南加州大学（USC）。南加大的公共政策学院就叫普莱斯公共政策学院（Price School of Public Policy），因为他还深度参与了民主党的政治事务。
实际上，2008 年奥巴马第一次竞选总统时，还专门来到圣迭戈，拜会了 92 岁的索尔·普莱斯。足见他的影响力之大——在人生这最后一个篇章里，他给民主党捐了多少钱。
本： 你知道 2012 年奥巴马竞选连任时，谁在民主党全国代表大会（DNC）上发言了吗？
大卫： 我知道，吉姆·西内加尔。
本： 没错。我之前说"意识形态上一脉相承"就是这个意思——吉姆·西内加尔就是那个天经地义的接班人，几乎像是索尔·普莱斯的另一个儿子。他们俩在很多方面真的是一条心。
大卫： 只不过吉姆的执行力强得多。
本： 好了，我们来聊聊这门生意的执行层面。有几个概念，我觉得我们之前只是泛泛谈到过，还没有真正深入拆解它们为什么这么好使。说实话，我这儿列了十来条，大卫。我们现在先讲其中重要的两条，之后随着故事推进到现代部分，我们再陆续展开更多。
大卫： 好，开讲。
本： 有一条我们还没聊过：会员制的经济学。明面上的好处谁都懂。今天，基础档会员费是 60 美元。作为消费者，我默认自己交这 60 美元总能捞到些实惠。甚至在对开市客了解不多的时候，我就知道这 60 美元是预付的一笔钱，用来换取之后买东西的低价。下面我们来分析会员制的一些二阶效应，我觉得这些可能比明面上的那些更有意思。
大卫： 这里面有很多心理学的东西。
本： 没错。第一点是：会员制实际上筛选出了富裕的顾客。
大卫： 对，这一点很惊人。
本： 大批量采购也是同样的效果。你买的东西按单价算确实更便宜，确实省钱，但前提是你得一次性先买一大堆——就像你得先预付一笔会员费一样。这意味着，他们吸引来的会员往往是对现金流不敏感的人，也往往是家里有地方囤东西的人。
我查了一些这方面的数据，想给它落实成数字。有一家独立研究机构发现：典型的开市客顾客家庭年收入约为 12.5 万美元，且有四年制大学学位。相比之下，沃尔玛的顾客收入中位数约为 8 万美元。别忘了，美国的收入中位数是 7.1 万美元——也就是说，开市客顾客的收入比美国中位数高出 70%。
大卫： 这是开市客最令人惊讶的地方之一。他们价格最低，但拥有的却是所有大型零售商中最富裕的顾客群。
本： 这实在太有意思了，而且这些顾客还非常精明。他们看着一笔买卖就能判断出：没错，这笔账我算得过来，我是赚的。
围绕会员制还有一个有趣的心理学效应：当你预付了 60 美元，这会激励你来使用这个会员资格。因为你已经预付了一部分"毛利额度"，你就更有可能来购物。
大卫： 如果我没记错心理学课上学的内容，这应该叫禀赋效应（Endowment Effect）。
本： 对。你预付了会员费，就默认自己拿到了什么划算买卖，于是你就想最大化地从他们的折扣里把"毛利额度"赚回来——这实在太有意思了。
还有一点：会员制进一步降低了损耗率（shrinkage）。我们之前聊过，员工留任率高对防止内盗很有好处。而会员制让会员不想失去会员资格——你会觉得自己是某个俱乐部的一员。
除此之外，这些商品都巨大无比，很难偷。你怎么偷一台电视？怎么偷一罐两磅半重的坚果？正是所有这些因素——会员制是其中之一——共同造就了极低的损耗率。
大卫： 对。你刚才提到"划算买卖"。我们之前在 Fed-Mart 时代聊过，亏本引流品（loss leader）和促销对索尔·普莱斯来说是深恶痛绝的东西。这一点在这里是怎么体现的？
本： 这就有意思了。开市客本质上想给消费者提供疯狂的价值。他们希望你作为会员拿到的好处，比你在任何别的地方购物能拿到的都多。他们是怎么做到的？他们强制执行一条铁律：任何商品的毛利都设了严格上限。他们内部规定，任何商品在供应商供货价基础上的加价幅度不得超过 14%。
跟你说吧，他们对供应商强势但公道，确保为会员拿到极低的价格。开市客自己立规：任何商品最多加价 14%。实际上很多商品的加价远低于这个数——比如电子产品，实际上只能加价 6%、7%、8%。上限是 14%。唯一的例外是科克兰（Kirkland Signature），他们在这上面稍微"作点弊"，允许自己加到 15%。真够放纵的。
那和别人比怎么样呢？我觉得这才是有意思的地方。百货公司的通行做法是整整 100% 的加价——50 美元进的货，卖 100 美元。即便是沃尔玛这样的"折扣店"，加价也有 25%，几乎是开市客毛利的两倍。
吉姆·西内加尔对此有一句名言。有人问他这个问题，他的回答是："你完全可以把一瓶番茄酱的价格从 1 美元提到 1.03 美元，不会有任何人发现。价格只要提 3%，我们的税前利润就能增加 50%。为什么不提呢？因为这就像海洛因。你沾一点，就想要更多。提价是那条好走的捷径。"
大卫： 我还想补充一点——回到会员制上，这一切最终都归结于会员的信任。会员必须相信，他们在这里买到的每样东西都是绝对最低价，开市客不会跟他们玩价格把戏。否则，他们直接就去亚马逊（Amazon）、沃尔玛或者别的什么地方买了。
本： 你说得太对了。40 年前的价值主张就是：你在这里买的东西，能拿到可能拿到的最划算的价格。用他们喜欢的话说，叫"极致价值主张"（Extreme Value Proposition）。而他们 40 年来每一年都兑现了这一点，这件事真的会深深烙在人们的脑海里。
海洛因那个比喻我太懂了。我觉得人太容易在某一年决定"作一次弊"，然后往后每一年都会继续作弊——因为你已经破坏了顾客和股东对你的预期。甚至在开市客和供应商的关系里也有某种奇妙的东西：供应商知道，当开市客很强硬地压他们给出最低价时，开市客不会转过身去加价 50% 大赚一笔。开市客在那件商品上赚的，还是他们一贯赚的那点毛利。
大卫： 完全正确。供应商关系这块值得再展开讲一讲。开市客和供应商的关系，与沃尔玛和供应商的关系有天壤之别。你作为供应商去本顿维尔（Bentonville），会被架上过堂——那套流程就是设计来把你榨到一滴不剩的。开市客的供应商关系完全不是这么运作的。他们会和供应商一起想办法，会搞懂你的生意，还会亲自上门来看你。
本： 没错。好，这条我本来打算留到后面讲的，但现在必须讲了——开市客的道德准则（code of ethics）。它今天的版本，很大程度上继承了四五十年前 Fed-Mart 的价值观，按顺序是：第一，也是最重要的，遵守法律。这条我们先存个档，一会儿再讲——它背后有个很好玩的来历故事。第二，照顾好我们的会员。
听友们，你们听这几条的时候要注意：顺序很重要，每一条的主语很重要，每一条的措辞也很重要。一，遵守法律。二，照顾好我们的会员。三，照顾好我们的员工。四，尊重我们的供应商。我觉得他们用"尊重"这个词特别有意思，因为他们的姿态是"强势但公道"。
这方面有个很棒的轶事。我听说过一个，但类似的例子你能在各种 Tegus 专家访谈里、或者和给开市客供货的人聊天时找到 50 个：每当供应商想提价，开市客的采购员总会问"为什么"。光这一点倒不算新鲜——我猜沃尔玛的采购员也会问为什么。
但开市客的采购员钻得非常深。他们真的掌握供应商原料的大宗商品价格。举个例子，假设有一家卖巧克力产品的巧克力公司。如果巧克力公司说：嘿，巧克力现在涨价了——开市客的采购员会说：可可什么价我清楚得很，我一直在盯着大宗商品市场；牛奶、糖、黄油我也都懂。你倒是说说，为什么更贵了？你给我个说法。
很多时候，原因不外乎：大宗商品价格确实涨了；或者他们在某个地区的用工成本涨了；又或者他们和自己的某个供应商签了长期合同，出于某种原因，合同到期前价格被人为锁在高位。
开市客的采购员会把这些全部记下来，持续跟踪。因为他们管理的供应商数量很少，所以真的跟得过来。每个采购员一年其实只新增 3 个、5 个、10 个，最多 15 个 SKU，但你维护的是一套非常紧密的关系。他们会直接给供应商回电话：嘿，上次咱们聊的时候你说可可价格太高，我注意到现在跌下来了，你们是不是也该降价，好让我们给会员降价？这就是低 SKU 数量带来的一个非常美妙的附带好处：他们可以对供应商强势但公道，而且真正一以贯之。
大卫： 太妙了。
本： 而且因为开市客的毛利率目标始终定在 11%、上限 14%，这意味着：开市客每从供应商那里压下一美元的价——再说一遍，强势但公道——顾客实际上能拿到其中 89% 的好处。开市客真的是：每当自己拿到一点好处，就把其中的 89% 让给会员。
我对这件事的看法是：有些公司永远在想办法多赚毛利。开市客偏偏反其道而行。他们想办法为会员提供更多价值，把会员留得更久，让会员拉自己的朋友也来当会员。他们在方方面面都努力靠巧劲和效率来降低管理费用，而不是靠压榨、靠压低工资之类的手段。
大卫： 说到这个，Acquired 的"经典宇宙"（Acquired cinematic universe）里有一个特别好玩的关联故事：就是布拉德·斯通（Brad Stone）在《一网打尽》（The Everything Store）里记载的那场著名的"咖啡之约"——2001 年，吉姆·西内加尔和杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）喝咖啡，地点居然是在贝尔维尤（Bellevue）巴诺书店（Barnes & Noble）里面的星巴克。这地点简直完美。
当时——那是 2001 年——亚马逊的股价一塌糊涂，承受着华尔街的压力。杰夫和整个组织正在推行一场运动：上调 amazon.com 上的价格，好实现盈利。他们刚刚开始陆续推开，这件事至关重要。
杰夫和吉姆喝了这杯咖啡。吉姆把这套哲学讲给杰夫听。第二天杰夫回到亚马逊总部，说：我要推翻原来的政策。然后说的就是你刚才那句话：这个世界上有两种公司，一种拼命对顾客多收费，一种拼命对顾客少收费。从今往后，从今天起，亚马逊要做一家拼命对顾客少收费的公司。而这直接来自吉姆·西内加尔。
本： 哇，太精彩了。关于第四条"供应商"这一点，这里有个快速的算术，能说明他们为什么必须如此谨慎，以及他们手里的大棒为什么如此之大。今天沃尔玛在美国的营收大约是开市客的三倍。但因为开市客卖的商品种类太少，对任何一个供应商来说，开市客都是巨无霸级的大客户。双方的关系总是这么一边倒。由于 SKU 数量的关系，开市客单个商品的平均营收大约是沃尔玛的 10 倍。
大卫： 哇。
本： 每次谈判的时候——几乎每一次——坐在桌子对面的人看着开市客都会想：你们是我最大的客户。
大卫： 你占我生意的 50%。
本： 我觉得他们也在尽量避免局面变成那样，但实在太容易变成那样了。所以"尊重我们的供应商"能成为四大信条之一，真的很重要。
这四大信条里出了名地缺席的，是"股东"这个概念。吉姆·西内加尔的表述是：如果我们全公司上下做到这四件事——再说一遍，按顺序是：遵守法律、照顾好我们的会员、照顾好我们的员工、尊重我们的供应商——那么我们就能达成终极目标：回报我们的股东。
大卫： 这事和我们上一期节目对照起来特别逗——罗布·斯特拉瑟（Rob Strasser）在耐克（Nike）立下的十条原则。一方面，耐克原则和开市客原则的差距大到无法想象；另一方面，罗布·斯特拉瑟的耐克第十条原则是：如果我们把该做的事都做对，赚钱就差不多是自动送上门来的事。这和开市客的逻辑真的是一回事。
本： 百分之百。再讲讲这套道德准则来历的趣事。80 年代中期，开市客申请卖酒资质时，华盛顿州酒类管制委员会（Washington State Liquor Control Board）把他们往死里整。我记得当时申请的酒类只是啤酒和葡萄酒。基本上，酒类管制委员会在找一切可能的借口拒绝他们。我觉得这里面可能有些腐败勾当。
州政府在阻止大型零售商成为啤酒和葡萄酒销售大户这件事上有既得利益。而开市客因为从创立之初就秉持这套理念，查下来清清白白，最后真的拿到了许可。你压根挖不出任何能拿来拒绝他们的黑料。
这家公司很幸运，在非常早期就意识到：真正做到无可指摘，回报会有多大。不管诱惑有多大，他们都必须建立一种彻底执着于这套道德准则的文化。
你在方方面面都能看到这一点：工资、对待供应商的方式、对加价上限的铁律、不频繁涨会员费的自律。我记得最近两次涨会员费之间隔了六年，而且每次只涨 5 美元。这是一种干净到离谱、极度长期主义的心态。
现代开市客赚钱机器
大卫： 回到故事主线。合并的时候，合并后的公司营收约为 160 亿美元。而开市客单家公司在 1989 年还只有 30 亿美元。到 1993 年合并时，开市客和普莱斯俱乐部各自都有约 80 亿美元营收，合起来 160 亿。增长飞快，规模已经很可观了。
本： 那到这个时候，门店是不是还集中在西海岸，但已经遍布全美各地了？
大卫： 对，合并后共有 200 家门店，盘子相当大了。他们已经进入加拿大、墨西哥，国际扩张已经起步。正如我们后面会讲到的，这将在整个 21 世纪头十年成为开市客的一条巨大主线。但就在合并前后，开市客迈出了相当重要的一步，为公司下一个篇章解锁了一大块空间——那就是创立了著名的自有品牌科克兰（Kirkland Signature）。
这背后有个好玩的故事。当他们讨论创立自有品牌时，公司总部在华盛顿州的科克兰市（Kirkland），就在贝尔维尤旁边，与西雅图隔湖相望。Kirkland Signature 这个名字就是这么来的。我记得等他们真正推出这个品牌时，总部已经搬到了伊瑟阔（Issaquah），位置更靠南一点。他们一合计：我们总不能管它叫"Issaquah Signature"吧。
本： 确实不行，科克兰（Kirkland Signature）就挺好。
大卫： 但它和国际扩张是绑在一起的，因为他们需要一个能在所有已进入和计划进入的国家都注册得下来的品牌名和商标。Kirkland Signature 就符合要求：在日本行得通，在韩国行得通，在中国台湾也行得通。
本： 这名字听起来太普通了。12 年前我刚搬到西雅图的时候，压根没把这两件事联系到一起——原来那个科克兰就是 Kirkland Signature 的科克兰——因为"Kirkland"对我毫无意义。全食超市（Whole Foods）的那个版本叫什么来着，365？有意思的是，随着时间推移，Kirkland Signature 逐渐有了含义，那就是：某种水准的品质。
没人会说这件 Kirkland Signature 的卫衣是露露乐蒙（Lululemon）的卫衣——用什么高级面料、带什么最前沿科技——但它达到了某种品质基准线，对开市客会员来说够用了。这就是开市客围绕 Kirkland Signature 的理念：只有当我们觉得能为你创造价值时，我们才会推出一件产品——要么价格比你别处能买到的更低；要么反过来，我们能做出比你从任何品牌货那里能拿到的更好的产品——不管那些品牌货是我们之前在卖的，还是正在评估要不要卖的。
大卫： 也许最明显、也可能最有名的体现，就是葡萄酒和烈酒的销售。科克兰（Kirkland Signature）的葡萄酒，你会看到连那些对葡萄酒很挑剔的人也在喝。他们会说：是啊，这是开市客（Costco）的东西，但酒确实不错。龙舌兰和伏特加也是一样的道理。
本： 尤其是那些显然很难生产的东西，因此生产者也就那么几家。酒是真正的酿酒师酿的，电池也绝对是一家本来就生产其他电池的公司造的，并不是什么低质量电池。我确实认为，就像他们给所有商品定下 11% 的目标毛利率一样，开市客把自有品牌看作一个为会员提供价值的机会，而不是一个为自己攫取更多毛利的机会。
大卫： 没错。他们还意识到，自有品牌给他们带来了一个相当独特的机会。因为卖场里放的 SKU 数量非常少，所以在任何一个商品品类上，自有品牌在货架上要面对的竞争都小得多。
你刚才提到，全食超市（Whole Foods）有 365 自有品牌，沃尔玛（Walmart）有他们的自有品牌，等等等等，这些大零售商都有，西夫韦（Safeway）当然也有。但在标准的零售环境里，自有品牌只是货架上某个品类里 5 个、6 个甚至 10 个不同品牌之一。而在开市客，它只是两三个品牌之一。
本： 甚至可能是唯一的一个。如果你走到混合坚果货架前，混合坚果就是科克兰的混合坚果，大腰果就是科克兰的大腰果。部分原因在于，采购员评估了整个市场格局之后认定：我们能用更低的成本做出更好的东西。
我觉得开市客的高级混合坚果是市面上最好的混合坚果配方。但这背后是一位有进取心的采购员，他很有创造力，和供应商合作，心想：我确实觉得，我们能以低于市面上现有产品的价格提供更好的产品。我不知道，我觉得他们在很多品类上都做到了这一点。
消费者显然也认同：去年科克兰的销售额达到了 520 亿美元。这还不包括科克兰品牌的汽油。开市客的总营收是 2300 亿美元，其中不到四分之一来自科克兰的销售，如果把汽油算进去，就接近三分之一了。
大卫： 哇，太不可思议了。
本： 它是美国最大的包装消费品牌。
大卫： 与此同时，在 90 年代中后期他们刚把科克兰做起来的时候，他们也开始了国际扩张。先是英国，然后是韩国、中国台湾、日本，最终是中国大陆——现在中国是他们的一个重大项目。
有趣的是，我觉得在当时，很少有其他西方风格、有全球雄心的零售商在进入亚洲市场。因为并不像明摆着那样，一个卖大包装商品的巨大卖场能在日本这样的文化里行得通——那里的人住在拥挤稠密的城市环境里，房子和公寓比美国小得多。那里可不是 SUV 和郊区的国度，但开市客就是做得非常好。
本： 是啊。说到底，人们就是喜欢实惠。高品质的商品配上超值的价格，对全世界任何人来说都是一个超级有吸引力的价值主张。
大卫： 完全同意。
本： 我想回到一个在讨论科克兰时我们不断绕到的问题上：为什么开市客只有 3800 个 SKU 也能行？为什么人们能接受"我在这儿购物不需要选择"这种交易？我觉得接下来的故事里有一些很有说服力的例子可以说明这一点。
大卫，我们来聊聊低选择，以及为什么低选择是可行的。沃尔玛和其他零售商的运营都建立在一个假设上：购物者需要选择。这个假设看起来很合理，除非你一开始是一家 B2B 批发商，后来误打误撞做起了消费者生意，然后发现对消费者来说这样也完全没问题。
显然，如果你提供大量选择，零售商的日子在很多方面都会变得非常难过，但大家就是默认你必须这么做。而开市客下了相反的赌注：他们赌你不需要选择，只要你确保能买到的每一样东西都是高品质的。这就是那件疯狂但奏效了的事情。
开市客本质上是让整个采购团队用他们的职业信条替你购物，在每个品类里预先选出一两件最好的商品。因为他们提前做完了所有这些工作，消费者基本上也就愿意完全牺牲选择，说：好啊，只要你们给好东西配上好价格，我们完全没问题。
这是一个关键的解锁点。你不能光是选择少，然后说：好吧，反正都是便宜货。要让人们接受低选择，商品必须在它的品类里是高品质的，而且是市场上最划算的买卖。低选择带来低 SKU 数量，低 SKU 数量又带来我们到目前为止谈到的所有那些神奇的事情。
大卫： 没错，这又回到信任上。这其中有一部分也可以追溯到索尔·普莱斯（Sol Price）和 Fed-Mart（联邦超市）的年代。索尔早在 Fed-Mart 时期就形成了一条原则，他称之为"聪明地放弃销售额"（intelligent loss of sales）。
本： 对，我就等着你提这个呢。
大卫： 嗯。这里说的未必是外面那种品牌数量上的选择，而是商品规格。今天，开市客把这一点推到了极致：你只能买 2.5 磅罐装的坚果，没有 8 盎司装的坚果。
本： 你可以买一大堆小包装的下午茶坚果包。
大卫： 反正不管哪种方式，你都是抱着一大堆坚果出门。但在 Fed-Mart 时代，其他零售商、所有人，都备着各种各样不同规格的商品。当时的想法是，通过提供不同规格，你能最大限度地覆盖市场上可以触达的客户面。索尔在那本书里举的例子是家用润滑油，就是 WD-40 那类东西。
他说：我们只卖 8 盎司罐装的，尽管市面上有 3 盎司罐装的。我们确实丢掉了一些生意——有些顾客只需要一两盎司，因此只会买 3 盎司罐装，他们就是不会买 8 盎司罐。但对我们来说，放弃这些是值得的，因为只有 8 盎司罐装，我们就能减少 SKU 数量，从而获得你说的所有这些好处，本。
本： 没错。你和我这么多年来一直在做这件事，只是没有名字。别人赞助 Acquired 的整季节目。很多其他播客让你做各种花样繁多的合作。我们就只是说：听着，我们有一个 SKU，它叫"一整季"，我们很乐意在这个上面和你们合作。这让我们的日子好过太多，而且靠着低 SKU 数量，我们能用一种完全不同的方式来经营我们的生意。
大卫： 完全同意。如果我们不这样做，我们就得养一个广告销售团队，或者和外部广告代理网络合作之类的。那会给我们的生意增加多得多的运营负担，而我们不想要那个。
本： 对。这些全在于你愿意做出哪些取舍，然后把它们一个接一个地串起来，让每个取舍带来的好处都能强化你正在做的另一个取舍的好处，形成一种彼此咬合的方式。
大卫： 没错。我早就知道我们会爱上开市客的。
本： 说真的，它可能是我们研究过的所有生意里我最喜欢的一门。这个留到最后再说。在讲到今天之前，90 年代和 2000 年代一路上还发生了几件事，我觉得有必要讲一讲。
我们提过好几次物流，说低 SKU 数量意味着他们可以实实在在地简化物流。强调一下这一点：给开市客送货的供应商就只有那么多家。他们按大宗销售，意味着可以把整个托盘直接运进卖场，消费者来了就直接从托盘上拿。这就是批发，这就是一个批发俱乐部。不过有件事我们还没讲过，那就是开市客的配送中心。
他们的配送中心使用一种叫做"越库"（cross dock）的系统。还记得吗，我之前讲过普莱斯俱乐部（Price Club）时期的事。今天要复杂一点，不是所有供应商都直接把所有货拉到某一家门店或某一个卖场，他们确实需要某种系统来从供应商那里收货，再运到门店。
大卫： 在普莱斯俱乐部时期，根本没有配送中心。
本： 没错，但配送中心是这么运作的：卡车从一侧开进来卸托盘，那是供应商卡车停靠的地方。在仓库的另一侧，停着开市客的卡车。
具体过程是这样的：因为他们的货物完全按托盘流转——没有零散的半托盘，这几托货去这家店，那几托货去那家店——供应商的卡车卸下托盘，托盘就直接被拖着穿过装卸台，装上开往开市客卖场的卡车。几分钟到几小时之内，卡车就出发了。没有人拆单个的箱子，没有任何东西在仓库里过夜。
这实在简单太多了，而且它恰好强化了那种现金流优势——商品可以这么快就上架销售。为了强调这套系统有多么与众不同：开市客 92% 的商品都走越库，而沃尔玛只有 10% 的商品走这种托盘越库系统。
大卫： 要知道，沃尔玛在配送和物流系统上可是投了好几百亿美元。
本： 完全同意。只是开市客做了一个取舍，这个取舍让他们的运营简单得多。他们承受了这个取舍带来的所有坏处——没有选择——但同时也收获了它带来的所有好处。
这也和用工的事情互相强化。当你需要更少的人手来创造同样的销售额时，你完全可以给员工开更高的工资。没有人浪费人力去拆托盘上的商品包装，也没有人把标签转朝外摆得好看，这些都是顾客自己干的。这实打实地意味着他们就是需要更少的人。这就是为什么他们每位员工能创造超过 73 万美元的营收。他们就是在取舍的协同上做到了高效。
大卫： 我太喜欢了。这其实就是实体零售版的"SaaS 生意谬误"，我们在节目里就老是犯这个毛病。如果你投资 SaaS 公司，或者围绕 SaaS 公司和 SaaS 公司的利润率来思考问题，你很容易掉进一个陷阱，心想：好吧，我干嘛要去碰一门没有 90% 利润率的生意呢？
实际上，你真正应该关心的——尤其是作为投资者——不是利润率百分比，而是利润的绝对美元数。没错，开市客的利润率比竞争对手低得多，但他们跑出来的体量和实实在在的美元利润，最终是值得的。
本： 是啊。尽管开市客只是一门 11% 毛利率的生意，而且永远只会是 11% 毛利率的生意，但拥有它仍然是一门相当棒的生意。
大卫： 是啊。那可是 2300 多亿美元的营收。
本： 在此基础上产生 75 亿美元的营业利润。再说一遍，利润率确实薄得像纸，但最后掉下来 75 亿美元营业利润，还是相当了不起的。
大卫： 没错，尤其是这 75 亿美元还是高度可防御的营业利润。
本： 是啊，说真的。就像你一直在讲的，由于他们库存的融资方式，综合来看这是一门资本相当轻的生意。他们在大片土地上建起这些卖场，装着巨大的货架，雇着这么多人，但它却是一门资本效率惊人地高的生意。挺神奇的。
大卫： 是啊。好了，我觉得是时候聊聊投资宅们最喜欢的开市客故事的那个部分了：在同一个屋檐下，其实有两门不同的生意。一门是零售商生意，另一门是会员生意。这几乎就像当年索尔和罗伯特在 Fed-Mart 之后坐在办公室里想：你知道吗？我们在 Fed-Mart 其实就有两门不同的生意。开市客也是两门生意：一门是零售商的运营，另一门是会员生意。
本： 在心理层面，它们是一体的，对顾客来说就是一种体验。但在财务层面，这是两个完全不同的东西。很多人热衷于大谈特谈这样一种说法：开市客的利润全部来自会员费，零售只是一门保本生意。这种说法很流行，因为他们把零售生意的利润率压得这么薄。而会员业务几乎是 100% 利润率的生意——说真的，经营一门会员生意需要多少成本呢？
大卫： 还有 90% 的续费率呢？
本： 反正是高得吓人的那种数字。
大卫： 还好意思说 SaaS 公司呢。
本： 是啊，但这种说法并不完全准确。准确的说法是：会员费约占公司营业利润的 70%，另外 30% 的利润来自零售。最近几年略高于 30%，但历史上的大致结构就是这样。你可以把它理解成一个 70/30 的事情。
一门营收 2300 亿美元的生意，70% 的利润竟然可以来自区区 40 亿美元的会员费收入，这实在令人震惊。这告诉你他们零售生意的利润薄到了什么程度，薄到你几乎会说：他们到底为什么还要在乎销售增长？他们唯一该在乎的就是提高会员留存率。
零售这块的占比刚好大到有意义，让你觉得：好吧，是的，我们还是应该在乎零售生意的销售增长。但如果不是 70/30，而是 90/10，或者 95/5，你就会说：嗯，我真不确定我们为什么还要在乎多卖出哪怕一提卫生纸，因为除非它能提高会员续费的可能性，否则我根本不在乎。他们还没到那个地步，但也差不多了。
大卫： 只不过呢，你发展会员的方式恰恰就是做大零售销售。
本： 对，不过过去几年，他们确实一直在提高每位会员贡献的零售额。如果真是 95/5 的结构，你就可以提出质疑：他们为什么还要在乎每位会员的零售额增长？但在现在这个大致 70/30 的结构下，零售这头贡献的利润美元刚好足够多，让你也不得不在乎它。
大卫： 我太喜欢这个结构了。这就像亚马逊（Amazon）：AWS 对亚马逊零售。
本： 没错。过去 25 年里，会员业务从几乎为零长了起来。你看看 90 年代初的数字，再对比今天的 45 亿美元。
大卫： 我们讲 Fed-Mart 时代的时候说过，那时 2 美元就是终身会员。
本： 太疯狂了。再说一遍，大卫，这门会员生意几乎不需要任何投入。
大卫： 他们连广告都不打。
本： 对。引用我们的朋友安德鲁·马克斯（Andrew Marks）的话："我基本上认为，开市客是主动选择只做一家投入资本回报率还算体面的零售商，而这让他们得以拥有一门投入资本回报率疯狂之高的会员俱乐部生意。"说得太对了。再引用安德鲁的一句话："在一条庞大的轻资产收费流上，实现疯狂稳定的增长。"
大卫： 这听起来像一家风投基金管理公司。
本： 确实挺疯狂的。
大卫： 好了。说到会员，我们来聊聊拼图里最后一块重大创新，然后再讲今天的开市客。那就是开市客的双层会员制度和行政会员（executive membership），他们是 1998 年推出的，对吧？
本： 对，1998 年，行政会员。行政会员是什么，我们为什么值得花时间在它上面？它不就是第二个价格更高的会员档位吗？它极其能说明管理层的思维方式，所以我特别喜欢把它当作整个开市客的缩影。
你可以多花 60 美元，也就是总共 120 美元而不是 60 美元。作为回报，你的消费可以获得 2% 的返现。这个 2% 返现是有上限的，但这个上限高得离谱：你最多只能拿回 1000 美元。
大卫： 多投 60 美元，最多能拿回 1000 美元，这相当划算啊。
本： 对。如果你真的拿满了那 1000 美元，那就意味着你一年在开市客消费了 5 万美元。
大卫： 哇。我敢肯定真有人做到了。
本： 这 60 美元的盈亏平衡点是消费 3000 美元，这并不难达到。实际上，这个数字正好在——我怀疑管理层就是这么定价的——正好在开市客会员家庭的平均年消费额附近。他们想让基本上每个人都差不多刚好回本。
大卫： 这实在太棒了，而且和其他零售商很不一样。现在有各种花哨的技术系统可以做到这一点，但开市客一直以来都能在个体层面追踪顾客的消费，因为他们全都是会员，每个人都有账户。
本： 百分之百。换作别人，发明这种东西的算盘可能是：好吧，我们赌他们不会真的用。他们在这儿买得不够多，我们就能从那些不常来的顾客身上赚一笔。我们对此很兴奋，我们基本上就是赚那些付费升级了会员、但消费不够多的人的"沉淀资金"。开市客在这里做的完全不是这么回事。
为了说明这一点，来看它最疯狂的地方：如果你没把它用回本，他们会给你退钱。还有比这更开市客的事吗？这对会员来说是惊人的价值。正因为价值这么高，现在 55% 的美国会员都办了行政会员。
但就像我们聊过的开市客的其他所有事情一样，它对开市客自己也妙极了，因为他们在年初就拿到了你的钱，进一步增强了他们的现金流优势。更妙的是，因为返现让你的购物更划算，你现在也更有可能去那里买东西了。
从效果上看，你在那里购物时，开市客在你身上赚的不是 14% 的毛利率，而是只有 12%。只要你消费达到或超过 3000 美元，它基本上就是让你买的每一样东西的开市客毛利变得更低。有趣的是，全球付费会员中 45% 是行政会员，但这些会员贡献了 73% 的销售额。
不管是因果还是相关，行政会员就是花得更多。据估计，普通会员的消费额不到行政会员的三分之一。这是一个很有意思的客户分层机制：开市客借此识别并回馈那些消费额最高的高频购物者。正如你所猜的，行政会员的续费率也更高，这有助于留存。在此之上，还有一个他们称之为"三连击"（triple play）的会员。
大卫： 这帮人真是太接地气了。我太喜欢了。
本： 如果你办了开市客联名的花旗（Citi）Visa 卡，你的续费率还会更高。他们设计了这样一层层的机制，让你自己选择加入忠诚计划。而这一切，大卫，就像你之前提到的，是叠加在本来就很高的续费率之上的：美国每年有 93% 的会员续费。
大卫： 太惊人了。你真的可以在亚马逊 Prime 上看到这种 DNA 的指纹。显然，整个 Prime 的灵感就来自放大版的开市客会员制。但同样的动态也确实在亚马逊的 Prime 会员身上上演：下单更频繁、续费可能性高得多、还能使用一整套服务。
本： 它把你留在亚马逊的生态里，确保你买更多的东西。亚马逊在商品上赚钱，开市客在会员费上赚钱，但说到底，留住一个忠诚的顾客总是好事。给这个 93% 的会员留存率一个参照：再说一遍，这还只是全体会员的数字，甚至还不包括行政会员或联名卡持有者。
流媒体服务的订阅每年只能留住一半的客户。消费级订阅能做到 93% 以上的留存率，简直离谱——那可是大多数流媒体服务的月度留存率。太疯狂了。除此之外——我很确定这件事从未被披露过，我也没问过任何人——但如果你读行业刊物，大家似乎都相当确信，开市客在他们与花旗和 Visa 达成的协议里是赚钱的（他们当然是赚的），靠着这份协议，开市客联名卡才成了花旗 Visa 卡。
大多数时候，你处理支付时，每笔交易都要付给发卡行 2%–3% 的费用。我认为开市客的格局实际上反了过来：开市客可以办一场竞标，说：我们有巨大的支付流水，而且都是信用极佳的优质客户。你们想和我们做生意吗？谁愿意为"成为开市客联名卡的支付通道"这个特权付钱给我们？
大卫： 我猜开市客的客户群里违约的人不多。这背后还有一段有趣的历史。那笔联名卡生意，本，你可能知道，以前就是和美国运通（American Express）做的。后来他们基本上就是按你说的办了一场竞标。不过我觉得这事的源头要一直追溯到最初的普莱斯俱乐部商业计划书——不是"不提供信用"，而是"明确地不提供信用"。
转向这种批发商业模式的另一大好处是，他们可以摆脱在 Fed-Mart 时不得不玩的信用卡游戏。当计划还是只向企业销售时，规则就是：嘿，现金还是支票？就这两个。没有我们要承担的信用卡手续费。后来他们以团体会员模式向消费者开放时，保留了这一条。在很长很长很长的时间里，你在普莱斯俱乐部和开市客根本不能用信用卡。
本： 这就是"先做难事"的重要性。他们证明了自己只靠现金和支票也能活得下去，并以此设定了顾客的预期，这意味着他们从未遇到过那种可怕的时刻：信用卡公司一旦对他们施压，他们就会担惊受怕——完了，顾客要不来这儿买东西了。他们从最开始就是让 100% 的货款全额落袋。
他们清楚那个反事实的情形。他们知道，不管怎样顾客都会来我们这儿买东西。信用卡公司，你们要愿意跟我们合作，欢迎，但我们不需要为这个特权付费，因为我们确切地知道，我们的顾客不会因此离开我们。
大卫： 没错。是你们会巴不得做我们的生意，而不是反过来。
本： 太疯狂了。当然，以开市客的利润结构，他们是真的做不到。说到取舍，他们是真的永远不能接受信用卡。毛利率只有 11%，你怎么能把这 11 个百分点里的 3 个百分点拱手让给 Visa？那真的会把这门生意整个掀翻。我们刚才聊过：他们在 2300 亿美元的销售额上赚 75 亿美元营业利润。如果你放信用卡公司进门，它们会吃掉你全部的利润。先咬牙扛住、把难事做在前面，然后再翻到桌子的另一边——这是一个相当不可思议的位置。
总之，我特别喜欢支付处理这一点。我觉得这是开市客多年来打出的一个精彩剧本，而且是一个必需的剧本。开市客每一次做出惊人之举，都是因为他们选择的取舍而必须这么做。
大卫： 没错。我觉得那就是最后一块大的拼图了。接下来我们讲讲今天的开市客。
本： 没问题。大卫，接着你的观点说：说实话，从 80 年代末到今天，我们几乎没讲什么事，这是因为这个模式基本上已经板上钉钉了。他们增加了汽油之类的业务，增加了各种配套服务，你可以去配眼镜，也可以去买钻戒。也许有些事做得更早。
大卫： 我觉得其中很多是从 Fed-Mart 时代就有的。
本： 大件庭院用品，我还在那儿买过一个储物棚。这个故事是刻意无聊的：如果你几十年如一日地做同一件事，每年增长 10%，有一套想得很明白的取舍和一种强大的文化，会发生什么？它会走到哪里？
大卫： 没错，而且你身处的可以说是全球第二大、也许是第三大的市场——全球零售业。
本： 对，而且你是在最大的市场——美国——里排第三的玩家，仅次于亚马逊和沃尔玛。这期 Acquired 节目不太一样，因为大部分内容就是在为开市客商业模式里那些美妙的细节而着迷。然后，疯狂的事情发生了：一帮正派的人做出了一套聪明的取舍，认真思考，然后一大群人长期努力工作。这就是全部的故事。
大卫： 自从索尔在普莱斯俱乐部这第二次迭代中把一切都想明白之后，真的是一条直线走到今天。我们来描绘一下今天的图景。我觉得接下来有意思的是：好，现在大家都知道这一切是怎么运作的了，那它凭什么可防御？为什么只有开市客能做开市客？但首先，给我们讲讲今天的开市客吧。
本： 我觉得人们没有意识到——也许听到节目这里已经意识到了，但之前肯定没有——开市客到底有多大。这是个静悄悄的故事，因为它藏在西雅图的郊区。他们从不捶胸自夸，就是安安静静。
他们做 2300 亿美元的营收。他们是美国第三大零售商。他们在全球有 1.24 亿会员。三分之一的美国购物者是开市客的顾客。他们在 860 家门店雇了 30 万出头的员工。这个我们讲过了：他们每位员工创造约 75 万美元的营收。
大卫： 是啊，太夸张了。如果我没记错我们沃尔玛那期节目的话，沃尔玛（我记得）有 200 多万员工。亚马逊我相信也远超 100 万。
本： 是啊，所以开市客的营收总额在沃尔玛的三分之一到一半之间，但他们用的人几乎少了整整一个数量级。太疯狂了。在所有批发商或折扣店中，他们的每平方英尺营收是最高的。塔吉特（Target）每平方英尺的营收约为 450 美元，沃尔玛约为 600 美元，开市客是每平方英尺 1800 美元。
大卫： 哇。这到底是开市客还是苹果（Apple）专卖店？
本： 而且他们的平方英尺数还多得很。我看一下这张图。1998 年他们是每平方英尺 600 美元，现在是每平方英尺 1800 美元，实实在在地增长了。需要指出的是，你刚才提到苹果：开市客的利润率比苹果低得多。他们创造的是巨额的营收美元，而不是那么多的利润美元，但正如我们一直在讲的，这正是重点所在。
大卫： 没错。现在单个卖场的数字，你可能有确切的数据，但我记得平均每家开市客卖场的营收超过 2 亿美元，最头部的一家店能做到 3 亿、4 亿美元的营收。单独一家开市客门店拿出来，就能抵得上一家成规模的上市公司。
本： 对，平均每店每年 2.69 亿美元的销售额。离谱。纯粹为了好玩，我们再往 1800 美元上面看，瞧瞧还有谁在那上面。蒂芙尼（Tiffany）是 3000 美元，已经在唾沫星子能溅到的距离之内了——只差 2 倍，甚至不到 2 倍，而且他们卖的可是钻石。
大卫： 开市客也卖钻石。
本： 确实如此。当然，苹果（Apple）才是史上最佳（GOAT）——每平方英尺 5500 美元，而且利润率很高。苹果就是一门疯狂的好生意，这一点值得指出。露露乐蒙（Lululemon）也在接近开市客（Costco）的水平，它们大约每平方英尺 1600 美元，当然，它们的店比开市客小得多。开市客的效率高得令人难以置信。我们之前谈到过人效如何体现这一点，而现在我们在门店物业效率上也看到了这一点。
每平方英尺销售额不断增长这一点很有意思。我提到过，它在过去 25 年里从 600 美元涨到了 1800 美元。之所以有意思，是因为它提醒我们要关注零售业里一个重要的类似指标——同店销售额（same-store sales）。开市客去年这项指标增长了 14%。同店销售额增长 14%，这就是单店 2.69 亿美元收入的由来。
他们在这方面做得太好了，以至于他们真的在年报里按开业年份（cohort year）把门店分组公布数据，几乎没有别的公司这么做，肯定也没有别的零售商这么做。数据清楚地表明：不仅大多数年份里平均每家门店都比前一年有显著提升，而且新店也继承了之前积累的大量经验。新店第一年的表现远好于多年前门店的第一年。举个例子：去年开业的门店，其第一年的表现比 2014 年开业的门店的第五年还要好。太疯狂了。
大卫： 还有一点也很惊人：许多开市客门店至今已经开了 30 多年，而这些门店仍能以这样的速度逐年增长。
本： 对吧？太疯狂了。一部分原因是他们增加了汽油和其他大型周边商品的销售，但另一部分原因就是他们确实是极其出色的商人（merchants），总能找到会员喜爱、觉得物有所值的小东西，并且在各个地方做细微的优化。
大卫： 对。正好说到这一点，今天开市客购物体验中最有名的特色之一，就是它"寻宝式购物"（treasure hunt）的性质。这是他们一路摸索出来的。索尔·普莱斯（Sol Price）最初的普莱斯俱乐部（Price Club）商业计划，只是为企业提供 3000 个核心 SKU，然后再向消费者开放。一路走来他们意识到：嘿，除了我们那些基本不变的核心常备商品之外——我们可以换品牌，可以换商品的具体细节，但我们永远会有坚果，永远会有鸡肉，诸如此类。
如果我们再增加少量让人"哦、啊、哇"的一次性惊喜商品，让会员每次进店都能发现新鲜不同的东西、并且能以非常低的价格买到，这就能驱动回头客，让来开市客更像一种新奇体验、一种娱乐活动。今天，我想他们大约 25% 的 SKU 都是这类寻宝商品。
本： 这我之前还真不知道。我知道他们这些年学到了很多东西。他们第一次引入生鲜食品时，并没有优化它在店里的摆放位置，但仍然看到了销售额的大幅飙升，因为生鲜带动了回头客。有了生鲜食品，人们就会进店，人们想买它，然后顺带买些别的东西。但他们非常聪明地研究出该把它放在店里什么位置，确保你必须路过一大堆其他商品才能拿到它。
生鲜食品在卖场最里面。如果你是来买生鲜的，恭喜你，你会一路看到我们的买手在世界各地为你搜罗到的所有这些很酷的东西。当然，你也会顺手买走其中一些。
大卫： 没错。我认为对这些商品——再说一遍，就是那些非常备品、寻宝类商品——他们故意要让它们卖完即止，这样你下次来的时候它们就不在了。
分析：七大力量（Seven Powers）
本： 对，说得好。好了，进入分析环节？
大卫： 分析，来吧。
本： 因为我们到现在还没真正分析过这门生意呢。没错。我们在这里要做的第一个分析板块是"力量"（power），这个框架改编自汉密尔顿·赫尔默（Hamilton Helmer）的《七大力量》（7 Powers）一书，那是一套非常出色的商业战略框架。这里的问题是：是什么让一家企业能够实现持续的超额回报？换句话说，一家企业怎么能比它最接近的竞争对手赚钱得多，而且还能持续做到这一点？
七个选项是：逆向定位（counter positioning）、规模经济（scale economies）、转换成本（switching costs）、网络经济（network economies）、流程力量（process power）、品牌（branding）和独占资源（cornered resource）。其中有一个答案明显到让人痛心，多年来被反复观察到。最早提出这一点的是投资人尼克·斯利普（Nick Sleep）。这个力量就是规模经济。用汉密尔顿·赫尔默的话说，开市客有能力利用自己的规模，去争夺竞争对手根本拿不到的货，或者从供应商那里拿到比任何竞争对手都好的价格。
尼克·斯利普有个说法，我认为可能是描述开市客最好的方式：与客户共享的规模经济（scale economies shared with customers）。这个飞轮是这样的：开市客有巨大的采购量。他们拿着这个量去找供应商说：你还能保住一份体面利润的绝对最低价是多少？你愿意按什么价格卖给我们？
开市客会确认这一点，他们会做足功课，然后谈出一个价格，说：好。然后开市客审视自己的生意，问：我们怎样才能把运营成本压到最低？总部最少花多少钱？给各个设施开灯照明最少花多少钱？我们到底能把公司精简到什么程度，同时还能保持盈亏平衡或者赚一点点利润？他们就是这样得出 11% 这个目标毛利率数字的。
然后他们给商品加价，加的幅度真的是尽可能最小，就为了把最多的价值分享给购物者、分享给会员。然后循环往复：他们获得更多会员，从供应商那里拿到更好的价格。说实话，就凭这种与客户共享的规模经济，我不知道有谁能攻破他们以此建立的这条护城河。
大卫： 因为就像我们刚才说的，对他们大多数（如果不是全部）供应商来说，开市客都是它们商品的最大买家，甚至比沃尔玛还大，因为开市客店里的 SKU 少得多。
这太有意思了。我觉得开市客和耐克（Nike）之间有一种奇妙的共鸣，尽管表面上它们如此不同。也许这是太平洋西北地区企业的共性。但我真的认为，耐克拥有令人难以置信的品牌力量，但他们选择不用它来提高利润率，而是选择用它来保持低价，让顾客买得起。
开市客在这里做的是一模一样的事。开市客完全可以赚取比现在更高的利润率，同时定价仍然比沃尔玛低，但他们选择不这么做。相反，他们把这些好处分享回给顾客。
本： 那是对企业价值的投资。开市客选择把这些钱投进去，通过赢得更多顾客的爱，让这门生意的根基更持久。
大卫： 没错。我认为这真的是一种对持久性的选择。
本： 是的。事实上，杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）说"你的利润率就是我的机会"时就是这个意思，而开市客就是把这个打法贯彻得无比彻底。看看他们的运营成本：开市客的运营成本率只有 10%–11%，而亚马逊（Amazon）接近 30%。开市客选择了一种商业模式，在这种模式下他们确实可以把商品利润率压得很低，因为他们不需要做比如把商品送到你家之类的事。
他们需要的人少得多，也不需要在技术上做巨额投资，去搞仓库里那种疯狂的机器人分拣、拣货和打包。开市客的商业模式就是把这一切都砍掉了。他们说：我们干脆不玩那个游戏。我们的目标是降低运营成本，这样我们就能把最多的节省让利给顾客。
大卫： 降低运营成本，也压低我们付给供应商的价格，这样我们也能把这部分让利给顾客。这太惊人了。我想，这可能是我们做这档节目以来发现的第一个案例：开市客今天作为一家大型在位企业，拥有了强大的逆向定位（counter positioning）力量，而这是它们创业之初并不具备的。
本： 这很罕见。
大卫： 它们当初可能在其他方面有一些逆向定位，但今天我认为它们对亚马逊和电商有巨大的逆向定位。我们应该边聊边谈谈开市客的电商业务——可以说，他们的电商是出了名的"斯巴达式"简陋。在我看来，开市客的全部意义就在于你得亲自去开市客。
本： 而且开市客总部也相信这一点。
大卫： 这与亚马逊的整个存在理由——便利——完全逆向对立。当然，如果不差钱，点点点把东西放进亚马逊购物车、让它直接出现在你家门口，要方便得多。
本： 这确实是另一套取舍。作为在位企业还能拥有逆向定位力量，这很罕见。逆向定位通常是创业公司用来对付在位企业的东西，但开市客是一家市值 2300 亿美元的公司，其他大公司没有一家能复制它。沃尔玛在尝试，但仍然没有成功。
大卫： 我们在研究这期节目时发现，以前我一直天真地以为：哦，开市客很棒，但他们真的不懂互联网。
本： 我觉得那也曾经是真的。15 年前，我认为他们以为互联网会是一阵风，这就是为什么他们一开始错过了它，而现在他们是故意错过它的。具体我不展开，但他们在用自己的方式做电商。不过我真的认为他们一开始低估了互联网。
大卫： 没错。我认为他们最终落到的位置其实相当不错，我认为比沃尔玛的位置还好。这个位置就是：不，不，我们的全部意义在于我们不是一家电商公司，全部意义在于你要亲自来仓储卖场。因为你亲自来到卖场，自己把东西从货架上拿下来，你就能拿到绝对最好的价格，胜过任何其他地方。而今天的亚马逊，在杰夫（贝索斯）与吉姆·西内加尔（Jim Sinegal）喝过那次咖啡之后，已经真的变成了别的东西，不再是杰夫当初想要的样子。
本： 它不再总是最低价了。很多时候，你是在为便利付费。
大卫： 差得远，差得远呢。我认为如今你在亚马逊购物，几乎每一件商品都是在为便利付费。
本： 或者为品牌付费。我经常在亚马逊上买稍微贵一点的东西，因为我会想：好吧，退货方便；或者，好吧，我信任这家公司。这和最初的理念已经非常不同了。
大卫： 没错。我真的认为，开市客作为一个如此庞大的在位企业，居然发展出了很强的逆向定位力量，这很了不起。
本： 说得好。转换成本嘛，我想是有一点的。某种程度上，我已经有开市客会员了，就不会再去加入 BJ's 批发俱乐部（BJ's Wholesale Club）或者山姆会员店（Sam's Club），但我不认为这是他们赢的原因。网络经济，算不上。
大卫： 对，我认为就是规模经济。
本： 是的。流程力量，绝对有。开市客有一种文化，别人要么复制不了，要么没下够功夫去复制。
大卫： 我认为没有独占资源，但品牌是个有意思的话题。我们聊聊这个。
本： 好。最近，开市客的一群人去了纳斯达克（NASDAQ）敲钟。他们全都穿着科克兰（Kirkland Signature）的运动衫。有人开玩笑说这叫"科克兰高定"（Kirkland couture）。这值得加个脚注。这不是这里的重点，但科克兰居然有了一批热情的追随者，正在变成一个真正的品牌，这很奇怪，因为这并不是本意。
大卫： 它的品牌身份就是"反品牌"。
本： 对。我认为我们当下的消费主义环境里有很多东西助长了这一点。另外，快速插一句：开市客从来没有发过一条推文。他们的账号有很多粉丝，推文数为零。他们并不真正参与社交媒体，但他们从那些开市客 TikTok 博主那里获得了巨大的顺风。不断有人分享视频，比如"看我发现了这个神奇的东西"，或者"我是怎么安排一天的日程、好把逛开市客塞进去的"，或者……
大卫： "这是我今天的战利品晒单（haul）。"
本： 是的，他们从网红那里获益巨大。
大卫： 这一直是他们战略的一部分，早在 Fed-Mart（联邦超市）和普莱斯俱乐部时代就是这样。索尔——以及现在的开市客——要么完全不打广告，要么只打极少的广告。但当年他们非常刻意地去争取本地 6 点档新闻的报道，比如"哦，开市客门口排长队"，"哦，开市客出了个疯狂的寻宝商品"，而且每次都奏效。每当有新店开业，新闻记者都会蜂拥而至。这就像耐克运动员穿着耐克鞋登上《体育画报》（Sports Illustrated）封面——这种"赢得媒体"（earned media）的价值，比你花钱能买到的任何东西都值钱得多。
本： 好了，大卫，既然说到这儿，我们必须讲讲热狗的故事。基本上每一次有任何关于开市客的文章、播客、书籍或者别的什么内容，这个故事都会出现。非常有名，就像大卫和我之前聊到的，热狗加饮料套餐（hotdog and drink combo）这么多年来一直卖 1.50 美元。
当年吉姆·西内加尔把权杖交给克雷格·耶利内克（Craig Jelinek）时，克雷格找到他说：嘿，热狗这块利润率快保不住了，也可能已经亏本了，没人真正清楚，我们可能得提价。当然，吉姆·西内加尔看着他说：如果你敢提热狗套餐的价格，我他妈弄死你。这就是为什么它到今天还是这个价。这个故事已经获得了无数曝光。
大卫： 而且这很"开市客"。不过我很确定这事其实没发生过，就是他们编了个故事。
本： 也可能真发生过。
大卫： 克雷格从 70 年代起就在 Fed-Mart 工作了。他绝不可能去提热狗的价。
本： 他肯定知道不能提。总之，回到赢得媒体和品牌的话题，这里有个很有意思的现象：开市客几乎跟耐克一样，我认为他们有一种"潜在的品牌力量"（latent branding power）。我这里说的不是科克兰，而是对买手的信任。会员信任开市客预先精选好的商品，而我不知道这种信任体现在哪里。按定义它不会体现在价格上。
开市客永远不会因为品牌而产生超额利润，但他们的品牌为他们赢得了一些东西。人们成为会员并信任他们，而这会带来一些结果。我猜它会带来销量，带来购买意愿，而购买意愿带来销量；或者它会带来留存。这是我们节目里第二次出现这种情况：它不是汉密尔顿定义下的品牌力量，而是潜在的品牌力量。
大卫： 没错，就像这里最大的那股力量是规模经济一样。
本： 在很多方面，我认为开市客的做法是：他们意识到自己拥有潜在的品牌力量和潜在的规模经济，但他们选择不从这些力量中变现短期利润。我认为这是一场超长期的游戏，这就是为什么市场愿意给开市客比任何竞争对手都高得多的估值倍数。如果开市客愿意，他们有很多办法今天就能赚比现在更多的钱，但他们决定不这么做。
结果是一样的——不管你从哪个角度看：假设他们真的多赚了一点利润率，假设他们真的对会员提了价，或者假设他们以某种方式利用了自己的品牌力量、真的收取他们凭品牌挣到的价格。到那时那个估值倍数是否合理？是的，完全合理。
另一种看法是：因为他们做了所有这些事，这门生意是不是会比任何竞争对手都更长久、更可预测地存在下去？你会得到同样的答案：对于一家做出了这些选择的公司，为它今天确认的每一块钱收入支付更高的估值倍数，是值得的。
大卫： 完全同意。对了，我们好像还没谈过市值。开市客今天的收入是 2400 亿美元？
本： 对，沃尔玛是 6200 亿美元。
大卫： 看吧。开市客的估值倍数显然比沃尔玛高得多。你说得完全对。我认为就是因为这个，因为持久性，因为会员制模式。你知道那些收入哪儿也不会去。
本： 而且他们今天本可以拿走、却选择不拿的利润也是实打实的。
大卫： 我认为开市客的处境很独特：他们在任何经济环境下都会表现好（我是这么认为的）。在衰退环境里他们会表现好，因为他们是市面上价格最低的零售商。在繁荣环境里我认为他们也会表现好，因为他们客户群的性质：随着更多人变得富裕，他们会更可能在开市客购物。
本： 我认为完全正确。数字里也能看出来。他们在每种经济环境下都表现很好。
大卫： 而我认为沃尔玛正在被两头挤压。在衰退时期，他们可能表现不错，但不如开市客，因为他们没有绝对最低的价格。在繁荣时期，我认为人们会从沃尔玛流失，转而在亚马逊上购物、在开市客购物。
打法与剧本（Playbook）
本： 我们要不要进入"打法"（playbook）主题环节？
大卫： 来吧。
本： 太好了。首先，我要非常感谢亚历克斯·莫里斯（Alex Morris），他写投资类 Substack 通讯《击球科学》（The Science of Hitting）。他有两篇分析开市客财务的文章写得极其出色。他也非常好心，大卫。上周日我占用了他周日的大量时间，给他发邮件问各种澄清性的问题。他给我分享了一堆数据，帮助特别大，所以谢谢你，亚历克斯。我们会把《击球科学》的链接放在节目笔记（show notes）里。
作为这个环节的开场，我想念一句吉姆·西内加尔的引言："这不是一门难做的生意。我们只是想以比其他所有人都低的成本，卖高品质的商品。"我觉得这句话可笑得近乎荒诞。他既是对的，又狡黠得很。这是一门极其难做的生意。
大卫： 是的。我在研究中也好多次听他说过这句话，而且我偶尔听他说过他选择性省略掉的后半句。后半句是："谁都能把东西卖得便宜。难的是一边卖得便宜一边还能赚钱。"
本： 这期节目里我们已经聊了很多了。就是他们做的那 50 件小事，全部彼此咬合协同，才让这一切运转起来。你只要不做其中一件，整个体系就垮了。
"哦，我想要 1 万个 SKU。""哦，我想当电商领导者。""哦，我不想要会员费。""哦，我想清仓甩卖一大批商品搞促销。"这些取舍，你打破任何一个，整个东西就全垮了。
这家公司有太多好玩的、悖论般的小特点。他们以尽可能最低的价格卖商品，但这意味着他们拥有富裕的客户群。每次回到这一点我都觉得脑子转不过弯来。我想它也让很多名牌公司的脑子转不过弯来，它们拒绝在开市客卖货。
直到 10 年前，很多品牌都有这样一种观念：低价会向外界释放太多关于自己品牌的负面信号。开市客花了数十年才证明他们真的在乎质量——质量是他们价值主张的一部分。他们也花了数十年才证明自己能撬动巨大的销量。从苹果到唐培里侬（Dom Pérignon），他们把所有人都争取过来了。
大卫： 我认为这对他们来说是一个关键的打法主题。他们在开市客内部成功造出了一个"围墙花园"（walled garden）。我用这个词不是通常那种对消费者不友好的意思——把你关在围墙花园里。它恰恰相反。在开市客仓储卖场的围墙之内，商品卖什么价格，在消费者心里并不等于它的价值，也不等于它在花园围墙之外应该卖的价格。
本： 百分之百。你现在就可以去开市客，用 450 美元买到西南航空（Southwest Airlines）500 美元的礼品卡。你真的是在用更少的美元买美元。而且这可不是什么冷门餐厅、电影院之类的地方，这是一家大半个美国都在用的巨头公司。这就像是：喏，这是你反正都很可能要花钱买的东西，而这家公司决定把它放在这里、以更低的价格卖给你。
大卫： 而这居然行得通。
本： 这背后另一大块原因是：对大多数供应商，开市客要求你卖给他们的商品是一个独特的 SKU，购物者在任何别的地方都买不到。你甚至没法比价。比如你要买一台搅拌机，开市客版本会多配几个杯子；或者两支装的 Sonicare 电动牙刷会多配一堆刷头。这些都是为开市客购物者定制的独家商品。这真是一个彻头彻尾的围墙花园。
大卫，你听听这个。耐克通常拒绝在开市客卖货，这理所当然。他们甚至不在亚马逊上卖货。但这招就是管用。你说得完全对。就是这个围墙花园。这个围墙花园严到连耐克通常都拒绝在开市客卖货，这理所当然——他们是耐克，他们连亚马逊都不上。
除了现在。正如我们在上一期节目里聊到的，耐克现在库存很多。他们需要打折把库存清出去。而耐克几乎不能在任何地方打折——我猜他们有耐克奥特莱斯店。但接下来几年，他们会通过开市客清掉大量商品，因为开市客不一样。人们是花钱才能进门的。这完全是另一回事。
不管这背后是什么心理机制，耐克现在是真的愿意通过开市客卖货。等他们把这些库存问题处理完，我很确定他们会有一段时间不再跟开市客做生意。但即便是耐克——全世界最在意品牌的公司——有时候也会配合这个游戏。
大卫： 对。你提到过苹果，苹果也通过开市客卖货。
本： 你可以在那儿买 iPad，买电脑。好，还有一件事我们一直没讲，那就是"轻运营、低运营成本"与"大量垂直整合"之间的矛盾。当你一年卖出 500 亿美元的科克兰商品时，你就会做一些垂直整合，有些事要自己做。最好的例子就是鸡。
大卫： 对，我就知道你迟早会讲到鸡。我全程都在等，心想：本什么时候开讲鸡的事？
本： 我真想为开市客的鸡做一整期节目。
大卫： 我们得请开市客的 CFO 理查德（Richard）上节目来聊鸡。
本： 就是说啊，我们应该问问他。好，他们什么时候搞垂直整合？当他们能为会员提供足够多的价值、值得为此增加运营成本时，他们就会做。鸡就是最好的例子。他们一年卖 5 亿只鸡——不是磅，是只。
大卫： 这相当于一年卖掉美国加加拿大两国人口总和那么多只鸡。
本： 完全正确。别想太多。鸡这门生意就是这样。其中 1.3 亿只是烤鸡（rotisserie chicken）。
光是烤鸡这一项业务，就相当于每年有三分之一的美国人吃到开市客烤鸡。剩下的当然是鸡胸肉、鸡腿、鸡翅根等等各种部位，还有美食广场做鸡肉卷（chicken bake）用的鸡肉——因为当然，开市客做的东西都是真的自己做的。你去买玛芬蛋糕，那都是开市客自己的烘焙房里烤出来的。
美国真的只有四五家鸡肉加工公司。当供应商这么集中时，价格可能被人为抬高。作为买家，当供应商只有这么几家时，你可能处在被动挨宰的一端。
开市客认定：这门生意我们要做很久。我们认为会员可能正在吃亏，那我们该怎么办？我们可以自己干加工这件疯狂的事，为会员提供更多价值。第一步，他们想到：我们可以 100% 包下阿拉巴马州一家工厂的产能，用来学习门道——我们本来是仓储式商人，现在要变成鸡肉加工商了，这行到底怎么干？
他们学会了，然后在内布拉斯加州的弗里蒙特（Fremont）、奥马哈（Omaha）郊外建了自己全资的工厂，并与周边地区 150 个本地农场主建立了合作关系。这太疯狂了。那座工厂现在每周加工 200 万只鸡。这事儿成了。
更进一步，另外还有两座专用工厂，不归他们全资所有，但专门为开市客服务。他们现在每年能加工 2 亿只鸡。虽然他们仍在与其他大型鸡肉加工商合作，但至少开市客现在可以通过自己扛起这么大规模的垂直整合，让那些加工商在定价上不敢乱来。
大卫： 哇，这一段节目播出去，我们得把好多听众变成素食主义者了。
本： 而且我们还没开始聊热狗呢。
大卫： 是的。好了，我们继续。
本： 一个更愉快的例子是我之前说的那种高档混合坚果。他们看到了做出更好产品的机会，于是直接与农户和供应商合作，把整个供应链理顺了。咖啡也是一样：他们压低价格，同时提高 Keurig 咖啡胶囊里公平贸易（fairtrade）原料的比例。
看他们在什么时候愿意动用规模去承担额外的复杂性——当他们觉得这符合会员利益的时候；又在什么时候说：你知道吗，这个品类我们还是只做商人就好。这真的很有意思。鸡的事情就是这样。
还有一件事：每当你和任何一位开市客现任或前任员工交谈，或者看他们任何一场演讲的 YouTube 视频，或者读任何相关资料，你会发现他们说话都用"分"（cents）来算账。这是最疯狂的事。
你听大多数高管讲话，他们谈的都是美元（dollars），尤其是黄仁勋（Jensen Huang）和英伟达（NVIDIA）。你听黄仁勋讲话，满口都是 CEO 话术。我记不清他的原话了，什么"CEO 语言"之类的。全都是那种"正负 10%"的拍脑袋估算。
大卫： 这儿几十亿，那儿几十亿，无所谓啦。我们说的可是英伟达这种 70% 毛利率的生意。
本： 没错。在这期节目之前我很喜欢一个概念，叫"CEO 数学"：把大方向的概念搞对，剩下的自然会跟上。但你跟开市客的人聊，他们会告诉你那东西成本是 3.89 美元。而且不只是几块几的小东西，他们会告诉你那东西成本是 180.89 美元。"每一分钱都算数"是刻在他们文化里的。我特别喜欢这一点，因为它跟其他公司太不一样了。
大卫： 没错。这和这门生意的本质、和他们的利润率太契合了。当你的毛利率只有 11% 时，你就会说：对，我在乎每一分钱。
本： 那当然。一直在我脑海里回响的是：这群人——这期节目不像我们有些节目那样是一个人的英雄之旅，因为从头到尾不是同一个人——它是索尔·普莱斯，是吉姆·西内加尔，也是今天在团队里的所有高管，因为他们大多数都在公司干了 30 多年。这些人的思考方式和行为方式，构成了一种不同类型的英雄之旅，因为他们是一种不同类型的英雄。
很多时候，我们社会所推崇的，是那些疯狂的反社会型、敢孤注一掷搏一把的人。而这里只是一群人，毕生都在这同一家合并而成的公司里工作，只是试图在一些小地方改进这个模式。这里几乎没有个人野心。这些人都没有领英（LinkedIn）资料。好吧，其实他们有，但上面只有一段工作经历，没有头像，也没有个人简介。开市客的推特（Twitter）账号一条推文都没发过。
这种文化有一种疯狂的统一性。我走进他们总部，在大堂里坐下来时，喝的咖啡是 Keurig 咖啡机冲的科克兰胶囊。有人问：哦，你要喝水吗？果然，他们递给你的水就是科克兰瓶装水。如果你从高管身边走过，他们都在格子间里办公。一切正如你想象的那样，和开市客的气质完全一致。
大卫： 是的，太棒了。关于这点还有几件事要说。就在你说话的时候，我真的顺手查了一下克雷格·杰利内克（Craig Jelinek）的领英（LinkedIn）主页，上面居然还写着他是开市客（Costco）的执行副总裁（EVP）。这家伙当 CEO 已经十年了。太绝了。
我查他领英主页的原因是，这些人的背景也跟你通常想象中美国《财富》50 强公司管理团队的样子完全不同。
吉姆上的是圣迭戈城市学院（San Diego City College），克雷格上的是圣迭戈州立大学（San Diego State University）。他们十几岁时就在 Fed-Mart（联邦超市）当装袋小工，然后就这样一路在公司里干到头。偶尔也会有一个像贾尔斯·贝特曼（Giles Bateman）这样的人加入，他上的是哈佛商学院（Harvard Business School），但那是例外，不是常态。
本： 而且这家公司现在市值几千亿美元了。太不可思议了。我还要说一句，有一句很有名的话，说亚马逊（Amazon）是一家为顾客利益而经营的慈善机构。你还记得那句话吗？
大卫： 记得。但其实说的是开市客。
本： 其实说的是开市客。在 2030 亿美元的销售额里，他们只留下 75 亿美元的营业利润。我从没见过哪家公司像开市客这样让出这么多消费者剩余。他们就是给周围的生态系统留了太多太多。
大卫： 没错。既然我们在聊这里的人，我觉得有一个相关但独立的打法主题，就是那里真正的内部晋升文化。从 Fed-Mart 时代一直如此，而且真正延续到今天。
让我惊叹的是，一家市值 2500 亿美元的公司，这一点竟然如此深植于文化之中。别的公司也会这么说，但然后你就会看到，哦，他们去做 CEO 寻访，从麦肯锡（McKinsey）之类的地方挖一个人来。在这件事上，没有哪家公司真正言行一致，除了开市客。
本： 他们是一家非常高贵的公司。他们做的所有决定都很高贵。你能感觉到，他们做一家高贵的公司做得乐在其中，但只有你的机器运转得好，你才挣得到高贵的资格。他们的机器是真的转得好。
我想这就是重点。他们挣得了这个资格——以这种高贵的方式行事，部分成就了他们今天的位置，而他们今天的位置又让他们有资格继续高贵下去。这家公司从来没裁过员。如果真的需要，他们也会裁员，但他们经营这家公司的方式、他们摸索出的办法，让他们从来不需要这么做。即便是在合并之后。他们把两家几乎一模一样的公司合并在一起，却没有裁掉任何人。
大卫： 这太疯狂了。
本： 太不可思议了。管理层太了不起了。好，我最后一个大的打法要点是一句老话。有一位德意志银行（Deutsche Bank）的分析师说过："当开市客的员工或者顾客，比当它的股东要好。"开市客的管理层会说，对，这简直就像我们印出来的一样——就在我们官网上那份叫《道德准则》的 PDF 里。
大卫： 是啊，你没读我们的年报吗？
本： 短期来看，这么说也许完全合理，没人会反驳。但长期来看，当股东实在是太棒了。我算过一笔账：如果你在 1985 年他们 IPO 时买了 1 万美元的股票，到今天你会有 330 万美元，330 倍。这还不包括你一路拿到的分红——他们其实分过很多红，其中包括大概四次特别分红，金额都巨大。
有意思的是，如果你想在一两年内在这只股票上进进出出，对你来说不会有什么了不起的结果。会很容易预测：你买进的时候价格肯定不便宜，但它不会彻底改变你的人生。可有个可能是，放上 30 年，它真的会改变你的人生。
大卫： 显然，投资里没有放之四海皆准的硬规则。如果你以为有，那可是亏得底裤都不剩的好办法。有意思的是，每次我们在 Acquired 上研究一家公司、用到那句话的某个版本——华尔街分析师认为某某公司是一家为某某的利益而经营的慈善机构——结果都证明，那些都是值得持有的好股票。
本： 而且对长期持有者是好事。那些公司才是最经久不衰的，正如我们在 NZS Capital 的朋友会提醒我们的那样。
大卫： 确实。
本： 好了，大卫，看空与看多。
大卫： 好，来吧。我们先说看空的理由。
本： 对，从看空开始。
大卫： 你要怎么找出这家公司的看空理由啊？我们要不要把查理·芒格请进来给你上一课？
本： 不管是好是坏，他们在电商上一直很慢。
大卫： 也许正如我们聊过的，反而是好事，但也可能是坏事。
本： 这件事我们大部分都聊过了，但有一点我们还没真正讨论过：亚马逊的运营费用率是 30%，塔吉特（Target）和沃尔玛大概是 20%。开市客必须把运营费用率压在 11% 才能跑通，这个事实确实让他们对电商视而不见。我不认为这是一个有意识的选择。这是一个失误，只不过他们运气极好，结果对他们来说还不错——他们可以继续沿用原来的那套打法，长时间跳过电商。他们在电商上晚了 15 年。
从结构上看，开市客提供商品的成本可以远低于亚马逊。但说到底，开市客确实没办法像其他公司那样做电商。连沃尔玛都搞明白了。对大多数使用场景来说，沃尔玛已经做得跟亚马逊一样好，但他们为此付出了代价——搭建送货上门的基础设施，运营费用极其庞大。
我们在看空与看多环节要聊的一件事——我觉得现在正好可以转过去——是开市客正在做的、带有开市客味道的电商，而不是亚马逊味道的电商，不过这个我要留到我的看多理由里讲。
第二个看空理由：过去很流行一种说法，说开市客在年轻人那里会遇到问题。我猜这其实算不上看空理由。这种说法是错的，有几个原因。
大卫： 没有什么比开市客更 Z 世代了。
本： 可不是嘛。正如我们聊过的，开市客在 TikTok 上火得一塌糊涂。而且从所有可得的数据看，年轻人办会员的速度和以往一样。当然，会员的主力仍然是四五十岁、有家有房的人，但这一点一直没怎么变。如果你是投资者，过去十年看好开市客这门生意，那么所有迹象都表明，未来十年人们成为会员的节奏也会差不多。
还有一点，我把它放进看空理由里，但同样，我也不太确定它算不算看空理由。这一点值得指出。要么是这个生意平均每年确实无法以超过 10% 的速度增长——他们有些年份会冲高，但平均下来如此——要么是管理层压根不想让它增长更快，这也没什么问题，因为缓慢、稳定、持久有很多好处。不过，公司账上趴着大量现金，而且定期分红和回购。
《击球科学》（The Science of Hitting）里有个惊人的数据：过去十年，公司把净利润的 80% 返还给了股东，而不是再投资于增长。其中的关键原因是，扩张实在太难太难了。他们需要招到对的人，好好培训他们，从内部晋升，而且规模化扩张的工作非常重实体、重体力——新门店施工、扩充供应商、把大托盘货运进新的地区。
现金不是阻止他们扩张的约束。这家公司的增长速度存在一个物理极限。我把它叫作看空理由，是因为它更像是：你应该意识到，这个东西不可能像 Zoom 在疫情期间那样扩张。
那是光谱的另一个极端。Zoom、Slack 或者任何这类产品，基本上没有任何瓶颈，可以无限即时增长；Instagram 推出 Threads，瞬间就有了 1 亿用户。开市客恰恰相反。规模化的瓶颈无处不在，再多现金也解决不了这个问题。你还有看空理由吗？
大卫： 这个问题上我想引用查理的话：我没有什么要补充的。
本： 我就猜到你会来这句。好，看多理由。最大的一个是：飞轮在转，而且我不太确定还有谁能追上他们。
还是引自《击球科学》（The Science of Hitting）的 Substack："山姆会员店（Sam's Club）单店平均营收大约只有开市客的一半，而且这个差距还在随时间拉大。"考虑到这门生意的单店经济模型，这是一个很难跨越的门槛，这也解释了为什么山姆会员店今天的门店数量比十年前还少。很疯狂吧？同一时期，开市客把美国门店数量增加了 1/3。任何本可以挑战他们的人都出局了。
大卫： 没错。也许部分原因是沃尔玛把资源投到了别处，尤其是在对抗亚马逊的电商大战里。我觉得沃尔玛基本上已经决定了：听着，我们不会砍掉山姆会员店这块业务，但这也不是我们当前要投入竞争力量的地方。
本： 更公平地说，这已经不再是仓储零售业务的市场份额之争了，这是全球零售。问题是：开市客的模式能覆盖全球零售的多大一块？这不是开市客对某个具体对手，而是开市客对人类行为。
大卫： 对。这个市场有多大？
本： 正是。
大卫： 我觉得这其实是开市客的一个看多理由，因为你可以争辩说，他们在北美也许饱和了，也许没饱和。
本： 没有。完全没有饱和。
大卫： 对，我认为没有。他们在亚洲、在世界其他地区、在欧洲、在非洲、在澳大利亚肯定都没有饱和。他们在全球还有很大的奔跑空间。
本： 这就是我的第二个看多理由，你刚才顺带提到了本土市场这一点。每隔五年，在财报电话会和年度信里，开市客管理层都会透露，他们惊讶于自己在美国市场竟然还远没有饱和。他们会在一个已经有三四家门店的城市再开一家店，然后发现：这一家做得也一样好。
当然，新店的会员数没那么多了，因为你确实会把一个城市的人口铺到饱和，但门店离得更近带来的便利，意味着它达到你期望的回本目标的速度，跟一家开在全新市场的门店一样快。到某个时候，他们会不再惊讶；或者到某个时候，他们真的会让北美市场饱和。但神奇的是，他们一直觉得那一天快了，而它永远都不"快"。
我的第三个看多理由是国际扩张，正如你所说。尤其是中国，那里积压的需求大得惊人。还是《击球科学》（The Science of Hitting）里的一个例证，写得实在太好了："美国单店平均有 6.8 万名会员。中国第一店 2019 年开业，两年内就冲到了 40 万名会员。而美国门店到成熟期也就是 6.8 万。"
大卫： 我挺怀念我们做中国科技专题的日子，因为我觉得在那几期节目里，每隔 10 分钟我们就会来一句：中国啊。那里的一切都是另一个量级。
本： 前提是你能在那里运营。这是最大的前提。对美国公司来说，在中国运营非常复杂。未来一年内，中国会有六家门店。所有指标都显示，这个模式在那里的表现即使不比美国更好，也至少一样好。他们的奔跑空间很大。
大卫： 空间太大了。
本： 而且他们对中国战略一直非常有耐心。他们在真正开出首店之前 20 年就拿到了开店许可。中国政府给他们发了许可证。还有什么比这更开市客呢——在你被允许做某件事 20 年之后，等你觉得自己准备到位了再去做？
大卫： (a) 他们在下一盘大棋；(b) 当时的高管们大概很有把握，20 年后在任的还是他们，所以为什么不呢？
本： 太棒了。好，这是我的第四个看多理由，而且它其实是电商。在这个问题上请耐心听我说一分钟。他们在以一种非常开市客的方式做电商。他们有一堆不同的打法，但我想重点讲其中两个。
他们有差异化的地方，也就是大件笨重商品，他们把大量精力投在那里。他们花了 10 亿美元收购了一家公司，后来成为开市客物流（Costco Logistics）。他们做这样的事：把储物棚送到你家。这对传统电商公司、或任何电商原生公司来说，都是相当难做的事。
大卫： 这是储物棚，这是冰箱，这是洗衣机，这是热水器。
本： 对。你今天早上不是差点就在开市客订了一台冰箱吗？
大卫： 没错。我这么说是因为我差点就得换掉我家冰箱了。幸好最后修好了。我短暂地在市场上看了一圈冰箱，那个格局非常有意思。开市客在我看中的那个型号上价格最低，但只比百思买（Best Buy）和家得宝（Home Depot）便宜 20 美元。
本： 那台冰箱大概 1500 美元左右吧。
大卫： 对，1500 美元的冰箱，幸亏我不用买了。但其他所有玩家——很明显是三星（Samsung）冰箱的制造商在搞促销。建议零售价（MSRP）是 2000 美元。其他所有零售商都在说：哦，仅限本周，特价 1500 美元；而开市客卖 1470 美元。下周，开市客还会卖 1470 美元，而百思买那里会回到 2000 美元。
本： 没错，完全正确。我确实认为，这是开市客做电商的一个有意思的方向。第二个是 costconext.com。大卫，你知道这是什么吗？
大卫： 不知道，这个我没查到。
本： 它可以让你直接在其他网站上购物，输入你的开市客会员号，就能拿到折扣。
大卫： 这也太棒了。
本： 开市客和那些公司谈成协议：我们给你们导流，只要我们导去的流量经过你们验证，你们就给这些人折扣。
大卫： 这简直就是开市客版的 Ebates 或乐天（Rakuten）。
本： 对。开市客是这么看的：哦，太好了，我们又能给会员多提供一重价值，而且不用背上他们讨厌的电商物流——那会让他们的生意变复杂，会改变人们对开市客的印象。
大卫： 有意思。
本： 对任何愿意跟他们合作的伙伴来说，这是他们切入这个市场再明显不过的方式。
大卫： 这又回到供应商的那个格局，这里是一模一样的道理。表面上看，如果你是某某电商玩家，这简直疯了。但你转念一想就会觉得：嗯，我们能拿到很多非常高价值的流量。也许我们该做。
本： 这就像通过开市客卖货，却不用真的通过开市客卖货，不用把货实体送进他们的仓库。这是用互联网的方式通过开市客卖货。
大卫： 绝了。
本： 我最后一个看多理由，其实是开市客的文化。它比任何一个季度、一年、一个经济周期、甚至任何一任 CEO 都更长寿。通常，公司变大，事情就会变糟，卓越的标准会下降，执行会变得马虎，而开市客恰好与之相反。
大卫： 严格来说，开市客是在 1976 年随普莱斯俱乐部（Price Club）一起创立的。你甚至可以说它始于更早的 Fed-Mart。就按 1976 年算吧。现在是 2023 年，开市客历史上一共只有三位 CEO：索尔·普莱斯（Sol Price）、吉姆·西内加尔（Jim Sinegal）、克雷格·杰利内克，而他们全都曾在 Fed-Mart 工作过。
花絮、私藏推荐与尾声
本： 是的，疯狂。好了，在进入私藏推荐之前，我有一堆开市客花絮。
大卫： 好，来吧。
本： 好。开市客是世界上最大的精品葡萄酒卖家。精品葡萄酒的定义是 20 到 300 美元一瓶。你会说，什么？开市客？可他们就是"万物最大卖家"。
大卫： 这是对他们客群最绝妙的概括：喜欢划算的有钱人。
本： 或者说喜欢捡便宜的。对，完全正确。你知道他们的退货政策吗？
大卫： 不问任何问题，对吧？
本： 不问任何问题。你猜期限多长？
大卫： 无限期。
本： 像电子产品这类东西有个例外，那是 90 天，但这也比任何其他地方多出 75 天。
大卫： 对，苹果（Apple）只有两周。
本： 如果我在开市客买一台 MacBook Pro，退货期是 90 天。如果我在苹果买，退货期是 14 天。其实我现在就坐在这儿，特别想买一台 13 英寸 MacBook Air，但我担心 13 英寸 MacBook Air 今年晚些时候就要换成 M3 芯片了。我应该直接去开市客买。
不过这也不是他们想鼓励的行为。我确实知道，如果你一遍又一遍地利用这个政策，他们会把你拉到一边说：嘿，看来我们为你提供的价值还不够，让我们把你的会员费退了吧。非常抱歉，我们没能把服务做到位。
大卫： 把你请出去还能说得这么漂亮。
本： 我告诉你，这个无限期退货政策还包括钻戒之类的东西。
大卫： 哇。要是你离了婚，还能把订婚戒指退了？
本： 去年，他们卖出了一枚 10 克拉的钻戒。据我所知，那枚钻戒享有终身、不问任何问题、全额退货的政策。
大卫： 哇。这背后还有一段有趣的西雅图往事。你知道这个政策的灵感来自哪里吗？
本： 诺德斯特龙（Nordstrom）。挺有意思的，我其实不知道，但诺德斯特龙宽松的退货政策在当地是个非常有名的故事。
大卫： 对。吉姆和杰夫·布罗特曼（Jeff Brotman）——可惜他几年前英年早逝——他们以前常谈起这件事。尤其是杰夫，布罗特曼一家是西雅图的零售商，他们深受诺德斯特龙影响。而诺德斯特龙的退货政策也是出了名的一模一样。
本： 你知道那个可能不足为据的、关于诺德斯特龙著名退货事件的故事吗？
大卫： 不知道。
本： 可能是假的，但曾经有个人把轮胎拿回诺德斯特龙，说：我想把这些退了。店员没有说"我们不卖轮胎"，而是想了一会儿，说：嗯，您能再告诉我一些信息吗？那人说：我是在这儿买的，还说了一个年份。结果，那处物业在成为诺德斯特龙之前，其实是一家轮胎店。诺德斯特龙把钱给了那个人，收下了轮胎。
大卫： 绝了。既然我们在聊开市客花絮和轮胎，那有一个著名的索尔·普莱斯的故事。我想那是普莱斯俱乐部时期，他们正在开一家圣迭戈之外的早期门店，第一批向外扩张的新店址之一。他到了现场，看到了轮胎。轮胎是普莱斯俱乐部销售的商品之一，而轮胎全都整整齐齐地码在仓库货架上。
他走过去，开始把轮胎从货架上往地上扔。员工们都说：索尔，你干什么？你疯了吗？怎么回事？他说：你们这帮蠢货。轮胎码在那么高的货架上，顾客怎么拿得动？必须放在地上。
本： 哇。对了，顺带说一句，诺德斯特龙后来调整了退货政策，实际上设了上限，不再是无限期了。现在，开市客的退货政策比诺德斯特龙更好。
大卫： 绝了。
本： 太野了。好，再来几个好玩的数字。去年感恩节前的三天里，他们卖出了 220 万个南瓜派。全世界特大腰果的 1/3 都是他们卖出去的。当然，他们还卖眼镜。这是他们觉得应该垂直整合的领域之一。我其实不知道为什么，但我猜是因为整个眼镜供应链的价格都被人为抬高了。
大卫： 对，眼镜行业在这方面是出了名地黑。
本： 开市客现在拥有并运营着三家镜片研磨实验室，用来制作处方眼镜。
大卫： 太棒了。
本： 这是最疯狂的事。最后，举一个他们文化的例子。我觉得他们绝对相信：如果你想在那里当领导者，就必须长时间、聪明、努力地工作。三者没有一个是可选的，你就是必须做到。
为了说明这一点：他们所有的市场经理和国家经理，每个月都要到总部来待两天。不管你管的是哪个市场，你都要飞到伊瑟阔（Issaquah）——那是 160 个人——所有人坐在一个房间里两天，就聊什么有效、什么没效、你看到了什么，以及整个公司如何能变得更好、分享学到的东西。
大卫： 吉姆在我在 YouTube 上看的那些演讲里经常谈到这件事。他当 CEO 的时候——我想克雷格到今天也还是这样做——每年都会巡视每一家门店。
本： 是的，他确实如此。
大卫： 而开市客在世界各地有几百家门店。门店的数量比一年的天数还多得多。
本： 对。这种投入程度不可思议。太疯狂了。好了，私藏推荐？
大卫： 私藏推荐。
本： 好，我有两个，两个都由我来说，因为它们又快又小。第一个，有个牌子叫 Tifosi，做跑步用的太阳镜，你干别的也能戴。我特别喜欢它，因为跑步或者做别的事情、出汗的时候，它不会从脸上滑下来。
它的鼻梁上有防滑的小垫子。我觉得我解决了生活里一个长久以来有点烦人的小问题：跑步时总得不停地往上推太阳镜。我强烈推荐 Tifosi。而且挺便宜的。我买了三副，颜色各异、有点搞怪，很好玩。
大卫： 绝了。你正在变成欧克利（Oakley）时期的菲尔·奈特（Phil Knight）。
本： 没错。第二个是一个混音（mash-up），我昨晚找到的——当时我在找点酷的东西听，好把研究收尾、把稿子剪完。感谢 kottke.org 的作者杰森·科特基（Jason Kottke）发出来。有一位纽约 DJ 叫 Dwells，大约四个月前发布了一个混音，把电台司令（Radiohead）的《Everything In Its Right Place》和肯德里克·拉马尔（Kendrick Lamar）的《N95》混在了一起。实在太炸了。
大卫： 听起来太棒了。
本： 我现在已经不怎么听电台司令了，但大学的时候……
大卫： 你以前特别迷他们。
本： 一天听七个小时什么的。只要我编程，就一直放电台司令。这个混音一下子把我带回了人生的那个阶段，说实话，它是我听过的最好的混音之一。
大卫： 我都不知道混音这东西还活着呢。太棒了。我以前超爱混音。
本： 在某些 DJ 亚文化圈子里还活着呢。Girl Talk 和 White Panda 当年有一阵真是主流得不可思议。
大卫： 混音，我爱死了。
本： 对。电台司令和肯德里克·拉马尔，我们会把链接放在节目笔记里。
大卫： 好，受你启发，既然你做了两个私藏推荐，我也来两个。第一个是《Invest Like The Best》的一期很棒的节目——我们的朋友帕特里克（Patrick）在那边对话杰里米·吉丰（Jeremy Giffon）。
本： 那期太好了。
大卫： 也是我们的朋友。
本： 本来它也要排在我推荐清单第三位的。
大卫： 对，那期太好了。我觉得这是今年这段时间以来最好的播客单集之一，尤其是因为我们通过 Tiny 很熟杰里米，也跟帕特里克很熟。即便平时经常跟他们混在一起，听他们那场对话还是学到了一大堆东西。
本： 我跟你说，那场对话就跟跟杰里米本人混在一起一模一样，只是密度更高。他的个性就是他在播客里呈现出来的样子，但那期绝对是精华版。每次我跟杰里米待在一起，都能听到六七条让人惊掉下巴的金句，那些洞见就是凭空从他脑子里蹦出来的。而那期播客一个半小时里有 30 条。太绝了。
大卫： 对，就是绝。去听吧，绝对值得你花时间。
本： 嗯。
大卫： 我的第二个私藏推荐——这个是个有意思的本地推荐——珍妮（Jenny）和我上周过了个约会之夜。强烈推荐给所有当父母的听众。我们有一个固定的、我们很爱的保姆，每周五晚上，每周约会之夜，除非有什么变动。我强烈推荐这个做法。
我们去了旧金山的多格帕奇（Dogpatch），我好久没去了。那里已经变成了一个超酷的街区。我们去了一家很棒的葡萄酒吧，四处逛了逛，之后还去 Humphrey Slocombe 吃了冰淇淋。
多格帕奇就在海湾的水边，历史很有意思。在 50 年代和 60 年代的很长一段时间里，它是（我想是）地狱天使（Hells Angels）的总部。你以前还在那儿工作过，对吧，实习的时候？
本： Dogpatch Labs，在某个码头……我想不起具体号码了。我在 CoTweet 工作的时候，那里有个联合办公空间。其实后来那个码头被认定是危楼给拆了，因为直到去年它还……我也不知道。我们当初大概不该在那儿设办公室的。我在 CoTweet 工作，我们楼上就是那个联合办公空间，Instagram 那帮人就是在那儿发布 Instagram 的。
大卫： 没错。你可能还记得，那时候多格帕奇是旧金山边上一个不起眼的角落，一个安静的小街区。现在变得超棒。我们路过一家游戏店，里面正在办女士龙与地下城（D&D）之夜。就是特别酷。以后会多去那儿逛逛。
如果你来旧金山，别待在市中心。市中心不是个好地方。城市的其他部分都很棒。去多格帕奇吧，那是一种非常不同的体验。
本： 谢谢你救了我……我本来要订市场街（Market Street）上的一家酒店，然后你说，千万别。
大卫： 天哪，千万别。不然我可能再也见不到你了。
本： 可酒店都在那边啊。这是个大问题。
大卫： 我知道。用爱彼迎（Airbnb）就对了。
本： 爱彼迎。
注册接收新节目通知。我们刚刚把这个功能上线了：acquired.fm/email。我们会在节目发布后附上一些小花絮，包括听众更正，以及一些录制时没来得及放进去的有趣小故事。
我们还会预告未来的节目。如果你想跟我们玩个小竞猜游戏、猜猜下一期节目是什么，我们会在那里放出提示。你还可以成为我们的 LP：acquired.fm/lp。跟节目走得更近，大约每两个月跟我们做一次 Zoom 通话，并且每季至少有一次机会帮忙选出下一期节目：acquired.fm/lp。
大卫： 我们这一期之前的上一期——耐克（Nike），就是 LP 们选出来的。
本： 没错。还有一件事我们该说一下，万一你没在社交媒体上关注我们、没看到那些推文。我们的朋友大卫·利兹基（David Lidsky）在《快公司》（Fast Company）上写了一篇关于 Acquired 的、真的非常棒的文章。我们超级感激他抽出时间，深入挖掘，还花了……
大卫： 好多个小时跟我们俩待在一起。特别棒。
本： 花了非常非常多的时间，基本上全程跟踪了我们准备耐克那期节目的过程。因为他从 2017–2018 年就开始听我们的节目，对节目的历史很了解。他写了这篇特别酷的文章。
如果你也是这些年来给我们发过邮件、说"你们要是能做点什么讲讲 Acquired 的研究流程是怎么运作的就好了"的听众之一，那么大卫把这一切记录了下来，比大卫或我自己能写得好得多。谢谢你，大卫·利兹基。我真的很感激。我们也会把《快公司》那篇文章的链接放在节目笔记里。
如果你想在任何播客客户端里进一步了解 AI，去找 ACQ2。也来看看我们的 Slack 社区，来跟我们一起讨论：acquired.fm/slack。听众朋友们，我们下期见。
大卫： 我要去买个热狗加一杯汽水。
本： 我去那儿找你，再买个鸡肉卷。
大卫： 鸡肉卷多少钱？
本： 不止 1.5 美元，但比热狗顶饱。
大卫： 那玩意儿得有 3000 卡路里吧。
本： 大概 900 卡路里，不过那天你也别吃太多别的东西了。
大卫： 我爱死它了。好了，听众朋友们。
本： 我们下期见。
大卫： 我们下期见。