引言
帕特里克： 我今天的嘉宾是 Third Point 的创始人兼首席执行官丹·勒布（Dan Loeb）。丹在 1995 年凭借几百万美元创立了 Third Point，如今该公司管理着 240 亿美元的资产，横跨股票、企业和结构化信贷、风险投资以及保险领域。他最著名的业绩是对苏富比（Sotheby's）、索尼（Sony）和雅虎（Yahoo）等公司的维权投资（activist work），以及他多年来写给董事会的公开信。
我发现丹最有趣的地方在于，在过去的 30 年里，他的投资方法发生了如此巨大的演变。他起步于华平投资（Warburg Pincus）和杰富瑞（Jefferies），是一名信贷和事件驱动型投资者，随后创立了 Third Point，接着融入了质量投资、主题科技投资，现在又在对冲基金旁建立了一块非常庞大的信贷业务。我们讨论了他是如何看待 AI 堆栈及其认为最关键的产业链公司、好治理与坏治理的区别、索尼和苏富比的故事，以及写作的力量。请欣赏我与丹·勒布的对话。
与时俱进，不为信息所累
帕特里克： 丹，我们想做这期访谈已经努力了六年。
丹： 欢迎。
帕特里克： 我非常兴奋终于能和你聊聊市场。现在真是一个疯狂的时代。我走进来的时候在想，关于丹是如何打理生活和工作的，我最感好奇的是什么？其中一个最简单的问题就是——在这个信息多到永远读不完的时代——你的日程是怎样安排的，以便跟上你已经投资的项目以及可能投资的项目的最新动态？就拿今天来说，今天是这一天的尾声。你如何决定读什么、跟谁交流？你如何在这股信息洪流中保持主动？
丹： 我真希望我能说，我有一个 Claude Code 把所有的信息都整理在一个地方，然后我通读一遍。但我主要是浏览新闻，看看有哪些与宏观经济和我们的持仓密切相关。我尽量不让自己沉迷于分分秒秒的即时动态，因为那会让人发狂。我倾向于多一些战术性，少一些战略性。
人们会问我宏观经济中什么最重要。我认为，当人们想到宏观经济时，他们想到的是政府报告的那些典型指标——增长率、失业率、通胀率、汇率、黄金走势、加密货币走势。但我认为，目前所有这些都被两件事盖过了风头。一是油价在哪里？而这取决于战争和地缘政治的走向。二是 AI 正在发生什么——包括在开支端、基础设施建设端，以及它将对社会和经济产生什么影响。所以这些是我目前真正致力于深度理解的核心问题。
帕特里克： 你对这两件事的思考模型是怎样的？你觉得你需要有清晰的看法还是与众不同的见解？像这样宏大的课题，可能没有哪单个人能完全看透，你是如何去消化处理它们的？
丹： 我本质上不是一个搞技术的人，但考虑到当今世界的格局——曾经有段时间你可以说，我要放弃科技股，专注于工业、消费和医疗保健。但我认为，今天你必须成为一个懂科技的人。科技在经济中所占的比重巨大、不断增长且持续产生复利效应。它会影响其他所有行业。因此，我尽自己最大的努力，定期与聪明人交流。
黄仁勋（Jensen）已经把这个堆栈勾画得非常清晰，大家也都在谈论 AI 堆栈：底部是电力与能源，往上是芯片与基础设施，再往上是大型语言模型（LLM），最上方是软件与应用，以及它们是如何贯通的。我认为这是一个很好的思考模型。我们也通过工业、基础设施和超大规模云服务商（hyperscalers）等领域，投资了其中的不同环节。
但眼下，费城半导体指数（SOXX）上涨了 40%。我几乎从未见过这样的盛况。事实上，就在几年前，半导体行业还被认为奄奄一息，就像市场上被车撞死的动物一样（roadkill），人们根本不把它们当回事。我认为，当英伟达（NVIDIA）在三年前公布其三月份的业绩（译者注：即 2023 年 5 月份公布的 Q1 财报）时，这一切都改变了。你当时要么在场——即便你不在场也没关系，你可以迅速跟进补课。
那是分水岭事件。当然，现在我们考虑的是英伟达、Trainium（亚马逊的 AI 芯片）以及谷歌的 TPU 生态系统，思考它们将如何演变、相对优劣势如何，以及它们如何影响不同的超大规模云服务商。当然还有底层的大模型。我试着在这个堆栈的框架下思考，但我也会关注当今最具影响力的三家公司（或生态）：英伟达、Anthropic 以及埃隆·马斯克的版图（Elon World，指他旗下的所有公司合集）。观察这个棱镜有很多视角，但对我来说，这是一个思考事物如何演变和传导的有效方式。
用信贷思维审视股票世界
帕特里克： 你会如何定义你作为一个投资者的风格？在职业生涯早期，你作为维权投资者，因具备像法医般精准（forensic lens）剖析事物的能力而闻名。但如今 Third Point 的资产规模已经达到约 250 亿美元，投资范围更大、更宽、更具多样性。在风格上，你怎么看待自己？
丹： Third Point 的根基实际上源自我当年在杰富瑞（Jefferies）担任信贷投资人的经历。杰富瑞就像我观察和学习一些最顶尖投资人的实验室。我当年的客户包括像大卫·泰珀（David Tepper，当时还没创立 Appaloosa）、掌管高盛交易席位的埃里克·明迪奇（Eric Mindich），以及 Angelo Gordon、Farallon 等机构。我得以亲眼观察这些最优秀的人——在当时我们称他们为垃圾债/困境债务（distressed debt）投资者、事件驱动型（event-driven）投资者或风险套利（risk arbitrage）投资者——是如何投资的。
因此，我最直觉的第一视角就是从信用/信贷（credit）出发。但在股票端，如果从层级和思考模型的角度来看，我完全是通过事件驱动投资的透镜来思考的。合并套利（merger arbitrage）先放一边，因为它的方向性较弱。而在非合并类的事件驱动投资中，这实际上只是一道关于赚取回报与承担风险的数学题。从基本面投资的角度来说，我觉得这种风格可以用上述那些机构的特征来做最好的诠释。
在这个领域，我认为至今仍然适用的最棒的一本书是乔尔·格林布拉特（Joel Greenblatt）写的经典之作——《你也可以成为股市天才》（You Can Be a Stock Market Genius）。我记得原书名是《你也可以成为股市天才，即便你没有那么聪明》。我想他后来把后半句删掉了，因为投资者不喜欢被这么看。那是一本卓越的著作，据我所知，那个圈子里的多数人至今都在以它为框架。书中探讨了公司分拆（spinoffs）、去会员化/股份制改造（demutualizations）、私有化（privatizations）以及重组后股票（post-reorg equities）等题材。这正是当年我想问题的方式。
当时我完全不关注商业质量、护城河或资本回报率。我甚至几乎不考虑不同类型业务的相对估值倍数。我当时想的只是：我是否买到了一个极其便宜、且符合以下特征的标的？在新证券诞生时，往往会因为流动性匮乏而导致其定价和估值非常低。当一家大公司或任何公司分拆一个子公司（特别是在那个年代）或者分拆出一部分业务时，一只新股票就诞生了。当时的现有投资者，特别是公募基金（mutual funds）或那些出于某种原因（比如不在他们的行业研究范围）不想持有的投资者，根本不会去花精力研究它，往往会直接习惯性抛售。因此就会出现流动性真空（liquidity gap）。只要你能算清这块业务的价值，这通常会是极好的交易。
另外，管理层在分拆上市路演中往往会发表非常保守的言论，甚至可以说刻意压低预期（sandbag the numbers），这让低估的情况更加严重。为什么呢？因为人类永远是受利益驱使的动物。他们的股权激励计划是在分拆时制定的。所以他们在一开始会显得非常保守。不仅如此，这些分拆出来的公司在母公司内部往往运营效率极低，因此利润率低于应有水平，销售额可能偏低。管理层之前也没有动力去真正优化这些业务。所以，那曾是一个极其完美的套利商业模式。
我刚才描述的这种机制，同样适用于公司分拆、私有化、股份制改革，以及像 Visa 或万事达卡（MasterCard）这样新创立的公司。所以，这曾是一个非常诱人的生意，在很长很长一段时间里被市场低估，能让你赚取超额回报（excess returns）。我们拿着这个基本框架，开始把它应用到其他事情上，比如大型并购中两家公司合并带来的协同效应，类似于联合太平洋与诺福克南方铁路的合并案等。从 1995 年创立基金，大约一直到 2013 至 2015 年初，这都是我们的核心支柱（bread and butter）和最底层的投资逻辑。
学会为“质量”支付溢价
帕特里克： 那么在那之后发生了什么改变？你如何看待当下的这个市场格局？乔尔·格林布拉特的书是否依然像你当初读它时那样有价值？类似的投资机会现在还存在吗？或者说，对你目前管理的资金体量来说，这些机会是不是太小了？
丹： 不，它们一直存在。如今真正的机会在于理解这些传统机会的同时，将其与商业质量（business quality）的视角相结合。我们不妨聊聊我的业务是如何演变的，以及我们是如何进化的。
如果去观察过去十年左右表现不佳或未能生存下来的许多投资人，你会发现他们往往固守于“深度价值”（deep value）和低估值倍数的理念，在如何看待商业模式上非常顽固，在转向高估值倍数公司或成长型公司时缺乏弹性。我们基本上就是从那时起，开始寻找增长更快、资本回报率更高、属于“高品质”的商业体。这为我们打开了一片全新的天地。所以，我会把这称为我们投资版图的另一个重要部分，即“质量投资”与“主题投资”。也是从那时起，我们开始围绕行业专家来重组团队，减少了全才型（generalists）人员以及仅围绕交易开展工作的方式。
如果让我推荐几本书——我相信很多人都提过，你甚至可能采访过它们的作者。在这个领域，对我影响最深、最重要的两本书：一本是《商界局外人》（The Outsiders），它更多地是从理解资本分配与优秀运营相结合的管理者视角来写的，探讨了达纳赫（Danaher）、TransDigm 等公司。另一本对我而言最震撼、最具有启发性的书是康宁汉姆（Cunningham）写的《品质投资》（Quality Investing）。我认为它真正理清了什么是拥有深厚护城河、高资本回报率、值得你持有许多许多年的超高质量业务。
然而，去年发生的事情非常有趣。由于 AI 的颠覆，许多看似拥有超高质量的公司经历了极其糟糕的一年，一直持续到今年年初。许多表面上高质量的公司，其品质在极短时间内便被削弱了。
帕特里克： 你和你的公司最与众不同的特征之一，就是你们进行了如此多的求变——相比其他人，你们不断地转型、改变风格并演进战略。我很想知道，而且我假设这种演进还必须继续下去，因为世界改变的速度可能会比以前更快。
你是如何做到这一点的？你觉得这种演进背后的条件或文化契机是什么？换句话说，对你而言，在 30 年中做成这件事的关键是什么？
丹： 2013 年我参加过一个晚宴。那是达沃斯的一个晚宴（我现在已经不去达沃斯了），由高盛主办。埃里克·施密特（Eric Schmidt）在席间做了演讲。如果你回到 2013 年，回过头来看，那个时代的科技创新甚至显得有些“古朴”（quaint）。那大约是 Uber 应用刚刚推出、iPhone 开始出现一些有趣的软件且刚开始普及的时候，SaaS 革命也处于起步阶段，像微软（Microsoft）这样的公司正开始站稳脚跟。
想想从互联网泡沫到全球金融危机（GFC）的整个时期。90 年代是技术创新的黄金期，尽管有些事情在发生，但我认为当时我们并没有觉得有什么惊天动地的大事。在那些年里，虽然也有其他事情在推进，但当时最性感的行业是自然资源、能源和金融服务。
所以他当时对满屋子的人说，你们的直觉会认为，我们在过去几年所经历的科技创新、颠覆与变革的急剧升温只是一种反常现象，一切终将回到更加平稳的创新和增长常态。但请坐稳了，因为从现在起一切只会加速。他是对的。我觉得在 2017 年你可以把这话再说一遍，2020 年也是，而眼下，你完全可以再次这样断言。科技创新正呈对数级持续加速。
如今我们正处于 AI 发展的最前沿。我认为我们必须学着去适应这一点。就像从人类进化的角度来看，我不确定我们的大脑是否真正具备了处理社交媒体和其它变革的能力。作为人类物种，为了在心智上做好准备，我们需要做大量的工作，去适应如何消化这些爆炸式的信息。布拉德·格斯特纳（Brad Gerstner）曾谈到《精要主义》（Essentialism）这本书。我认为我们也必须采纳这种“精要主义”的思维，因为你不可能面面俱到。你必须找出那些对你所做的事情最关键、最相关的东西。
芯片股为何能持续攀升
帕特里克： 在当前的环境中，你认为依然有大把机会可以赚取丰厚的回报吗？费城半导体指数（SOXX）今年已经上涨了 40%——我们距离所有人开始意识到这是一个大趋势已经过去了好几年，然而在这个趋势的第三、第四年，这些股票依然在大涨。
丹： 投资类书籍中蕴含着极大的智慧。我最喜欢的书之一《股票大作手回忆录》（Reminiscences of a Stock Operator）中引用了一句话——我想它是出自《传道书》——“太阳底下无新事”。而问题在于，AI 是否能够消除投资过程中显露的人性和情绪缺陷？抑或是，AI 会不会以风险管理或控制回撤的名义，自己反倒学去了一部分人类的情感缺陷？这将是对“太阳底下无新事”这一理论的终极检验。而在这个过程中，唯一不变的是歇斯底里、泡沫、恐慌，以及在乐观与悲观之间剧烈摇摆的极端人性。
想想今年。为什么费城半导体指数（SOXX）涨了这么多年还能继续大涨？因为所有的证据都表明，半导体、半导体设备、内存以及相关周边行业的基本面极其强劲。结果发生了什么？预期太高了。就像三年前的 Q1 之后，英伟达交出了极其震撼的业绩，人们蜂拥而入，股价随之飙升。然后接连几个季度，英伟达的财报都很扎实，甚至好到令人咋舌，但股价反而崩了。整个半导体板块开始走下坡路，人们面面相觑地问：“为什么财报看起来这么好，股价却一直在跌？”
类似的事情也发生在美光（Micron）身上。它经历了一个极好的季度，大涨 80%，远远超出预期。但因为人们的预期太高，股价稍微冲了一下就调头向下了。这种情况在市场上屡见不鲜。几年前的 Meta 也是如此，公布了出色的财报，股价大涨，然后就像卡通角色歪心狼（Wile E. Coyote）跑下悬崖悬空一样，因为市场上再没有新的买家了，股价随即暴跌。这些事情总是不断上演。
我认为这就是人性的关键所在——能够在基本面向一个方向发展而股价向相反方向运行时，理解这一现象并做出艰难的交易决定，且能够在短期内承受亏损的痛苦。像我这样基于基本面进行投资、而非依靠电脑做出交易决策的人，所拥有的优势就在于：市场上依然有大量由于某些策略（有些甚至是很优秀的策略）而引起的市场扭曲，它们在集体作用下制造了这些异常现象。这些策略包括量化基金（quants）、商品交易顾问（CTAs）以及多经理人平台（pods）。
那些策略对他们自身和他们的投资者而言是极好的，但它们会导致一些反常的行为。因为基本面投资者相信沃伦·巴菲特（Warren Buffett）所说的：如果股价下跌，你应该感到高兴，因为这给你提供了一个以更便宜的价格买入更多股份的机会。但这些机构的风险控制指标（risk metrics）会强迫他们在股价下跌时斩仓，所以他们做的是相反的操作。这对于他们的商业模式而言是合理的，但对于长期投资者而言则并不理性。所以我认为，这类现象将继续为基本面投资者创造机会。
公司治理入门
帕特里克： 非常有意思，超额回报的潜在来源是人类的行为，正如你所说，逆向选择也许未来会改变对价格和像此类结构性事物的影响。如果没有了这两点，市场也许会变得没那么有趣了。
丹： 是的，但你仍然可以通过公司重组交易（corporate transactions）来创造机会。这世上总会有源源不断的新状况：失败、信用周期、破产。你很难想象一台电脑坐在债权人委员会里，梳理资本结构并进行交涉交易。
如果你把从公开证券到私募股权（private equity）看作一个光谱，AI 是做不了私募股权投资的。做交易（deals）永远需要人。在两者之间，还有很多需要大量谈判、人际沟通和高频互动的业务——例如私有债（private credit）或参与债务重组。你可能永远都需要人类来负责这一部分的投资工作。
帕特里克： 我们似乎也正在进入一个公司治理（governance）变得极其重要的时代，尤其是在一些公司——我是指我们公开目睹了 OpenAI 上演的那出大戏——治理结构以及董事会成员的构成可能会对结果产生决定性的影响。这也是你投入了大量时间思考、撰写文章和投资的领域。你有很多极具代表性的成功投资案例都是围绕这个主题展开的。你最初是怎么对它产生兴趣的？它是从何而来的？
丹： 我的父亲是一名证券律师，他是公司治理方面的专家，并写过相关的书籍。我在家里经常听他提起这些。他实际上是我听过的第一个真正讨论“公司社会责任”的人。他曾任美泰玩具（Mattel）以及后来 Williams-Sonoma 的董事会成员。他会亲自走访这些公司原材料采购的加工厂，以确保美泰或 Williams-Sonoma 的原材料采购符合伦理，且工人们得到了良好的对待。所以在这些事情上，他真的非常超前。
帕特里克： 他是一个怎样的人？
丹： 我父亲风趣幽默、热情开朗、不拘小节（irreverent）且非常聪明。他是欧洲第一代移民的独子。我的祖母，也就是他的母亲，于 1914 年从波兰来到美国。他的父亲于 1898 年从罗马尼亚来到美国。顺便提一句，我祖母最小的妹妹是这个家族中第一个在美国出生的人，而她的妹妹正是美泰玩具（Mattel Toys）的联合创始人（译者注：即 Ruth Handler，芭比娃娃的发明者）。我父亲是一个白手起家的人，他考上了加州大学洛杉矶分校（UCLA）且成绩优异，之后考入哈佛法学院，并在同一家律师事务所度过了职业生涯的大部分时光。
帕特里克： 我很想听听你的总结：如果结合你在公司治理方面做过的所有尝试，在最宏观的层面上，什么是好的治理，什么又是坏的治理？你是怎么界定的？
丹： 我认为我们拥有一个极其出色的制度，让我们先以此为基调。美国的资本主义制度中有一点非常美妙，那就是它设立了董事会（boards of directors），董事会在资本主义与民主制度的交叉地带扮演了终极角色：董事会向股东负责并对股东作答，同时负责对管理层进行监督与问责、制定发展战略，以及做出一系列重大的财务决策。我们拥有一套绝佳的制度基础。
公司治理之所以会出现弊端，通常是因为董事会成员忘记了自己作为受托人（fiduciaries）的职责，或者董事会的结构使得他们根本不具备履行这一职责的能力（比如缺乏深度的专业知识，或者董事会在智识或才能上缺乏多样性）。再者，可能因为他们过度关注股东利益之外的其他事情。并不是说董事会不需要承担其他责任，但我认为，归根结底，这些责任都应当转化为创造股东价值（shareholder value）。
回看米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）的理论以及沃伦·巴菲特发表过的观点，董事会当然需要关心他们所服务的社区、公司的产品、员工以及合规操守等。所有这些都极其重要。它们与创造股东价值不仅不矛盾，实际上，它们本身就是创造股东价值不可分割的一部分。
但我觉得，尤其是在几年前，商业圆桌会议（Business Roundtable）表示“我们将不再宣称董事会的首要职责是实现股东价值最大化”。我认为这偏离了他们的核心职责。我见过的最糟糕的治理，就是董事会成员因为对一个无法胜任工作的 CEO 的忠诚或人情关系，而掩盖了他们对股东应尽的义务。这恐怕是最大、最普遍的问题。
非常关键的一点是，董事会不负责日常运营公司。在一家运转良好的公司里，董事会的角色是战略性的（strategic），而非战术性的（tactical）。因此他们应该聚焦于战略。但如果公司无法很好地分配资本、或者没有对管理团队进行有效的问责，再或者有些非常明显的事情理应换个做法时，这就是我们（维权投资者）介入的契机。
在我们的经验中，大多数时候我们能够与现有的董事会合作，引导他们调整方向并提供解决方案，甚至有时我们根本不需要进入董事会就能把事情办成。你听到的往往是那些极端的案子，在那些案子里我们不得不大动干戈，通过派驻董事会成员来强制打破僵局。
将社会压力作为杠杆
帕特里克： 在投资中，关于“写作”所蕴含的力量，你学到了什么？在你的整个职业生涯中，你显然因为写给董事会主席等人的那些公开信而名声大噪。而且我知道你很热爱写作，在很多不同的场景下应用过它。对你而言，什么是优秀的写作？你又是如何用好它的？
丹： 优秀的写作本质上是清晰思维的体现。它意味着理清思路，并以明确的方式将其传达给他人，从而获得预期的结果。你也可以用写作来施加影响力。对我们而言，这在吸引其他股东以及董事会成员的注意力、对他们起到震慑作用，并引导媒体将焦点对准董事会等方面，都发挥了极大的作用。
回顾我们做过的维权投资（activism），可以动用的杠杆有几种：一是财务杠杆，例如我们可以直接发出收购要约；二是法律/制度杠杆，例如代理人战争（proxy contests）、诉讼、信息披露请求等。但实际上，舆论与社会压力（social pressure）也是一个非常有效的手段。而我认为，给一家公司施加社会压力最有效的方式，就是通过撰写公开信以及围绕公司展开公关活动。
帕特里克： 如果回顾你做过的所有维权投资，似乎存在一个非常有趣的规律：你选择的目标往往是那些地位崇高、声名显赫（high status），但实际表现却名不副实的个人或公司。这其中包括苏富比（Sotheby's）、一些日本大型企业集团，或者某些在董事会里任人唯亲的 CEO。
如果这些公司持续表现优秀，那么它们的社会声望是实至名归的；但实际它们并没有做到，而你把这个“社会声望”与“实际表现”之间的差距看作是一个投资机会。是这样吗？我看到的这个规律对吗？
丹： 苏富比的案例确实完全符合你说的规律。
帕特里克： 能讲讲那个故事吗？那真是一个极具色彩且让人津津乐道的故事。
丹： 我一会儿再讲苏富比的具体故事。许多董事会成员常常因为自己身处董事会而产生一种高人一等的优越感，我认为这种现象本身就亟需被打破。如果你进入董事会只是为了获得某种社会地位（status）或是谋取一份收入——这是你的首要目的，而非真正去代表股东——那么这就是我们介入的时候。我们会试图打破这种利益链条，削减他们的社会地位优越感，或者增加他们混日子的代价。
在我看来，苏富比是一家很有趣的公司。它规模并不大，对我们而言是一个体量较小的目标。它确实非常完美地体现了你刚才提到的规律。因为它虽然是一家上市公司，但却完全没有为了股东利益去运营，相反，它的存在完全是为了满足某些人对“高雅身份”的虚荣心。该公司一直管理混乱，在卷入反垄断指控并导致公司和某些高管面临刑事起诉后，便一蹶不振。这家公司本身的底子是好的，但运营得极其低效且毫无利润可言。这家公司自 18 世纪就存在了，而公司里的有些业务操作模式甚至打那以后就几乎没变过。
我们建了仓，买下了该公司 9.9% 的股权。我们开始对董事会发难，但我们真正的诉求其实只是希望他们引入一些在现代商业中行之有效的基本管理模式。当时的 CEO 并不是艺术界行家，他以前似乎是做地毯分部的，和顶级收藏家们也没什么深厚交情。所以我们进来后，给了他一年的观察期，后来董事会自己也意识到他确实不胜任。我们随后从麦迪逊广场花园（MSG）挖来了一个叫泰德·史密斯（Tad Smith）的人，他表现极其出色。他清理整顿了公司的日常运营，升级了数字技术。最终，公司被成功打包出售。
帕特里克： 很棒的结果。
丹： 是的，这是一个双赢的结果。
帕特里克： 你认为当今的市场上是否仍然潜伏着许多类似的目标？如果有人想以此开启自己的投资生涯，专门去寻找那些管理平庸或糟糕的公司——即只要换上优秀的管理层，公司价值就能大增——你认为这样的机会还多吗？
丹： 我认为在市值低于 20 亿美元的区间里可能还有一些，而且它们也不一定真的是坏管理，很多只是“B+”级的水平，没有做到极致优化。但我们现在的体会是，这几乎变成了一个“逆向选择”的过程。相比于去寻找那些由于管理不善而导致价值被严重低估的公司，我们现在更愿意投资于由顶尖管理层执掌、战略正确的优秀公司，并在后面为他们摇旗呐喊。因为在实践中你会发现，如果你在外部看到了两三个管理漏洞，那在内部往往潜藏着 10 倍以上你看不到的混乱。
投资于核心控制证券
帕特里克： Third Point 让人感到非常神奇的一点是，如果我的理解没错，目前信贷/债权（credit）投资大约占了你们总资产的 60%，这大概会让许多人感到意外。而且在起步阶段，你没有任何机构投资者，全都是个人和家族资金。可以说，你是在实践中慢慢摸索出了目前的策略。你们如今的投资模型在精致的 PowerPoint 演示文稿里可能很难被归纳得井井有条，如果是一家刚成立的机构试图复制你们，在路演时会很难跟客户解释清楚。
但我对此非常着迷——一家通过自我演化形成了如今模型的公司，今天持有 60% 的信贷并与其它不同策略相融合。你能否谈谈这种自我演化背后的过程、原因，以及这种演化式前行与一上来就设计好“未来就要走这条路”相比，有什么价值？
丹： 首先，Third Point 其实是一个业务矩阵。我的核心精力在我们的旗舰对冲基金策略上，该策略最初仅有 300 万美元，如今管理着约 90 亿美元。这只基金本身持有的信贷占比在 30% 左右。其余部分则是高度灵活调整的，以股票投资为主。我们的股票账目通常大约是 110% 多头（long）配合 30% 到 40% 的空头（short），但这完全会根据市场环境灵活调整。在战争爆发之初，这一比例有所下降，我们当时大幅削减了整体风险敞口。我想，自 2009 年以来，那是我们首次出现信贷头寸超过股票头寸的情况，但随后我们很快就重新拉升了股票权重。
在对冲基金中，我们股票的敞口依旧大于信贷。但如果看整个 Third Point 集团，我们还有一个约 70 亿美元规模的贷款担保凭证（CLO）业务。在对冲基金里，有大概 30%（约合 30 亿美元）分布在结构化信贷（structured credit）和企业信贷中。另外，我们还有一家我们管理其约 10 亿美元信用资产的保险公司。此外，我们还有独立运作、规模为十几亿美元的石棉伤害负债（asbestos liabilities）基金池。最近，我们刚刚启动了一个体量尚小的私募信贷（private credit）业务。
帕特里克： 串联起这些项目的核心主线是什么？像石棉伤害负债、私募信贷以及企业债——它们看起来分布在天南海北，风马牛不相及。
丹： 我曾在风险投资、风险套利、信贷和股票领域工作过。核心的主线就是：具备一套关于“价值评估”方法论，能够评估处于早期、中期或成熟期企业的商业价值，并去寻找该企业中最具支配力与性价比的证券，即“枢纽证券”（fulcrum security，亦译为核心控制证券/杠杆证券）进行投资。显然，对于初创企业，唯一的枢纽就只有股权。
帕特里克： “枢纽”（fulcrum）在投资中具体是什么含义？
丹： 指的是那些拥有最佳风险回报比（risk-reward）的证券。它通常用于指代同时拥有债务和股权的公司。你究竟是应该买入它的股权？还是次级债（junior debt）？亦或是优先债（senior debt）？我给你举个例子。
当瑞士信贷（Credit Suisse）深陷危机并被瑞银（UBS）收购时，你作为投资者，可以投资它的优先股（preferred shares）、可以投资它的控股公司债券（holdco paper），也可以投资它在资本结构中最优先的运营公司债券（opco paper）。在那个案例中，真正的枢纽是控股公司债券，因为它具备最大的上涨空间，但运营公司债券的表现也很稳健。而优先股（指 AT1 债券等 preferred 等级证券）则被完全清零了，因此买入优先股是完全错误的决定。
所以在资本结构内部，永远都有许多有趣的位置可供腾挪，而对这些企业拥有全盘的、立体的观察，能为你创造超额收益（alpha）的投资决策提供绝佳的视野。我给你举两个例子。我们对 Twitter 和 xAI 有足够深入的研究，能估算它们的股权价值。在尚未决定是否直接买入 xAI 的股权之前，市面上出现了两笔融资交易，一笔是 xAI 的，另一笔是 Twitter 的。
Twitter 的债权是埃隆·马斯克收购该公司时财团提供的融资债务的转售。摩根士丹利（Morgan Stanley）在这笔债上砸了很久，账面曾严重亏损（deep underwater）。当面值价格有所回升接近面值（par，约 96、97 美分）时，他们决定转手这笔债务。大多数信贷投资者感到非常恐惧，不敢接盘，即便它的交易价只有票面价值的 96、97%，且提供了大约 12% 的收益率。但我们对 Twitter 的底层资产价值 and 基本面感到非常踏实，因此我们大举建仓，这在当时成为了我们规模最大的信用/信贷仓位。
当 xAI 进行债务融资时，极少有传统的信贷投资者想去参与，因为该公司没有任何正向现金流。在 200 亿美元的企业估值下只有 20 亿美元的营收，但我们非常确信这是一家货真价实的企业。我们不仅以信贷投资者的眼光看待它，也能够借助我们在非公开市场（私募）股权投资领域的丰富知识库。
AI 与科技巨头的估值体系
帕特里克： 是的，能够纵览整个生态系统并按照自己的意图任意切换投资工具，这真是一个极其吸引人的优势。这把我引向了下一个问题——在我的理解中，你目前依然是端坐在所有这些不同资产和策略类别顶部的唯一核心基金经理（portfolio manager），最终的买卖决策都需要你拍板。
丹： 让我对这一点做一下修正。
帕特里克： 没问题。
丹： 我是旗舰对冲基金的投资经理。但私募信贷、CLO、结构化信贷、以及我们的高收益债业务——它们都有自己专属的投资经理。如果出现了非常诱人的机会，我会介入。比如在 Twitter 和 xAI 的案子里，是在我介入后我们才极大地放大了投资规模，但我甚至没有加入那些子业务的投资决策委员会。
帕特里克： 那么我们就聚焦于你担任投资经理的旗舰对冲基金。你刚才提到，过去你可能可以做一个杰出的投资者而完全不碰科技股，就像巴菲特那样，但时至今日，科技股在市场中的权重极高。你如何看待如今的科技巨头阵营（complex of companies）？在对亚马逊、微软、谷歌等大型科技公司进行了长达 10 年的仔细观察和审慎投资之后，你觉得现在的格局处于什么状态？
丹： 我认为眼下的格局非常棒。你现在仍然能买入英伟达——或许眼下估值倍数稍有拉升——但作为在如此资金体量下最具有统治力且增长极快的公司，英伟达的估值仅相当于 2027 年盈利的 15 倍、2028 年盈利 of 12 倍，这里面存在着显著的补涨空间（catch-up trade）。我梳理了我们持有的所有半导体、半导体制造设备以及超大规模云服务商仓位。我最初的本能反应是：“好吧，我们得落袋为安了。”但当我仔细核实了它们的估值与增长率后，我改变了想法。除非你持有一种极其严苛或悲观的观点，认为 AI 浪潮会在 2031 年或 2032 年突然停滞掉头，否则我认为这目前是市场上最具吸引力的板块。这也是我们部署了最多资金的阵地。
帕特里克： 作为一个信奉价值投资纪律出身、并以此赚取了丰厚财富的人，那些没有像你这样与时俱进的传统价值投资人可能会说，这只是另一个经典的“正在形成的巨大泡沫”。你在此中是否能察觉到哪怕是一丝泡沫的种子？市场中是否有某些环节让你感到有些亢奋（euphoric）、反常或脱离了实际？
丹： 如果你不相信这些巨大的资本开支（CapEx）能够转化为未来的投资回报，那你只能断定这些巨头正在把钱白白扔进马桶，完全收不回投资。但事实上，它们的公认会计准则（GAAP）净利润表现极其强劲，对应的估值倍数也并不离谱。那些唱衰的人可能会反驳说：“是的，但是扣除资本开支后的实际现金流微乎其微。”
但我们要清楚，这些公司绝大部分都是在利用自身资产负债表（balance sheets）上所产生的巨额闲置现金在做投资。所以这与互联网泡沫时期有着天壤之别，在当年泡沫破裂前我们做空了那些科技股，并在那些年获得了极佳的回报。相比之下，你今天在这些科技巨头身上完全看不到当年那种脱离地心引力的估值泡沫。
当你看到 Anthropic 的营收增长速度、其产品的普及程度和实用价值，以及你听闻的关于下一代模型 Mythos 及其潜能的种种描述——我们目前还只是触及皮毛。有太多不同层级的企业甚至才刚刚摸到 AI 的门槛。因此在观察大趋势如何落地演进的维度上，我是一个坚定的乐观派。
在索尼发起维权战
帕特里克： 那美国之外的世界呢？我很想听你讲讲索尼（Sony）的故事——去日本并待了很长时间，以及你在那里的所学所获。这真是一个极具传奇色彩、非常酷的故事。但我也想借此机会问问你对世界其他市场的看法。我知道你愿意投资于世界上任何地方，但如今美股公司几乎霸占了市场上所有的聚光灯。
你可以自己决定讲述顺序，或许先聊聊作为代表案例的索尼投资故事，但我很想知道你对美国以外市场的看法。
丹： 以色列是一个很有趣的市场，虽然它相对小众一些。我们在那里有一笔非常核心的投资，尽管面临战争，但依然是我们投资组合中表现最好的股票之一。但就大型市场而言，韩国、中国台湾和日本有许多非常瞩目的动态。我个人更看好它们作为发掘优秀公司的“狩猎场”。
欧洲市场目前由于监管环境的影响显得举步维艰。他们对商业和资本主义的看法与我们不同。我们在欧洲也有一些持仓——比如劳斯莱斯（Rolls-Royce）和阿斯麦（ASML）。但是那些深植于欧洲本土、依赖欧洲本土经济的公司则面临巨大的挑战。
帕特里克： 能讲讲索尼这笔投资的故事，以及你在此过程中学到的全部经验吗？
丹： 我们曾经一度持有索尼 7% 的股份。在我的投资清单里，有那么几家我们曾重仓的公司，如果我当年没有抛售，它们今天的价值都将达到中高个位数（即五十亿到近百亿）美元的规模。我们对索尼发起过两次攻势。当我们第一次投资它时，它基本上还是一个庞大的大杂烩集团：不仅有核心的索尼影视娱乐（Sony Studios），还有半导体业务、人寿保险业务，以及众所周知的消费电子产品业务。
因此我们向他们提出建议：分拆这些业务，至少要把完全风马牛不相及的人寿保险业务剥离出去。我们与索尼管理层举行了会面，带了一份厚厚的演示文稿逐项剖析。在会议尾声，我们出于透明性原则告知他们：我们已经把我们的投资逻辑分享给了《纽约时报》（The New York Times）。该报道将由安德鲁·罗斯·索金（Andrew Ross Sorkin）执笔。听到这个消息后，他们当场陷入了极度的恐慌。安德鲁同意压下这篇报道，直到日本股市当天收盘后才正式发布。
报道发表前，他们本来已经为我们安排好了参观他们创新中心的行程。但在动身前往之前，当我们告知他们报道即将出炉的消息时——当时索尼的 CEO 是平井一夫（Kaz Hirai）——他一脸难以置信地问：“你告诉了《纽约时报》？”我说：“是的，但仅仅是《纽约时报》，没有透露给其他媒体。”他说：“好吧，仅仅是《纽约时报》。”那一幕真是有趣极了。
当时我们一边在创新中心走动，一边低头看着我们的黑莓手机（BlackBerrys）。这篇新闻迅速引爆了舆论。这最终成为了一笔极其成功的投资。虽然当时他们对我们的每一项提议都表示强烈反对，但大约花了五年时间，他们便陆陆续续将这些提议付诸了实践：分拆了半导体业务，并且部分分拆（或计划分拆）了金融服务业务。
在此过程中我学到的一件事是，在日本做维权投资极其艰难。在我们早期的某次行程中，我们拜会了日本首相以及他的得力助手菅义伟（Yoshihide Suga，当时任内阁官房长官）。我告诉他，我会写一篇报告向他阐释为什么维权投资有利于日本这个国家。当时他们刚刚推出了著名的“三支箭”政策（Abenomics），涵盖财政政策、货币政策和结构性改革。我的建议是，他们需要将“公司治理”纳入“三支箭”战略，尤其是要将“资本回报率（ROIC）”列为考核企业的重要核心指标。
回到纽约后，我约见了拉里·林赛（Larry Lindsay）和尼尔·弗格森（Niall Ferguson）。我们三人联合撰写了一份报告（大部分写作由他们二位完成），发表在美国企业研究所（AEI）上，随后这篇报告被《华尔街日报》（Wall Street Journal）采纳作为社论发表。日本政府后来采纳了这一建议。这真的很酷。其实，日本政府骨子里非常希望日本企业做出这些改变，真正顽固不化的是企业的管理层，而广大股东和政府都是赞成改革的。
自我们第一次去那里以来，你确实看到了显著的进步。他们现在正在打破企业之间的交叉持股（cross-shareholdings），并在对那些交易价格低于账面价值（即市净率 PB 低于 1 倍）的企业进行破净惩罚。还有其他很多举措。我认为他们绝对在朝着正确的方向前进。
实地探访达纳赫
帕特里克： 如果你回首你做过的所有投资，是否有哪一笔让你觉得脱颖而出，教给了你关于“这个世界是如何运作的”最深刻的一课？我一直对这种通过“行胜于言”而获得的教训非常感兴趣。你当然可以去读那些极好的书籍——比如《商界局外人》和格林布拉特的书——它们非常棒，但投资的一部分魅力在于你必须亲自“在泥潭里摸爬滚打”或经历真实的挫折，才能把这些道理融入你的血液。在你的职业生涯中，是否有哪笔投资具有这样的代表性？
丹： 我认为对达纳赫（Danaher）的投资是最具启发性的，因为它绝对是世界上运营最顶尖的企业之一。这也是我首次重仓投资一家将“企业运营系统”的精髓化为内功的超高质量企业的体验。当时我的合伙人穆尼布（Munib）和我亲自去了达纳赫，说服他们为我们把原计划 5 天的达纳赫业务系统（DBS，Danaher Business System）培训浓缩成 1 天。这堂课非常震撼。这是一笔让我们持有了约 4 年、回报极其丰厚的绝佳投资。
通过观察他们，我学到了太多。我目睹了他们如何一步步优化资产质量：剥离低利润的低端业务，收购资本回报率更高、质量更好、利润率更优的商业体，从而成功完成了从普通工业制造向医疗保健行业的跨越式转型。我学到了极多。然而在新冠疫情爆发后，这个标的在投资层面上暂时失效了。当时出现了各种乱象，订单短时间内爆棚，库存大幅激增，随后则是漫长的去库存与修正期。疫情带来的需求激增原本是顺风，后来却变成了逆风，而他们至今仍未完全走出这个周期。看看他们在未来几年如何应对 AI 的洗礼将是一件非常有趣的事。事实上我们最近抛清了它。而在最近一波市场回调中，我们又以较小的仓位重新买回了一点。
我深刻理解了那些真正深思熟虑的企业是如何从哲学高度深度思考他们的运营系统，思考如何优化流程、激励和启发团队的。他们甚至拥有一套极其完善的运作体系。另外，观察从达纳赫走出来的精英高管们（diaspora of executives）在全球各大企业的开花结果，也极具启发意义。
帕特里克： 拉里·卡普（Larry Culp，前达纳赫 CEO，后任通用电气 CEO）当时就在那里，对吧？
丹： 是的，拉里·卡普就在那里。还有现在执掌英格索兰（Ingersoll Rand）的那位也是，英格索兰同样是一家管理极其卓越的企业。
帕特里克： 如果要给那 1 天的培训做一个概括，你最大的收获是什么？就是那套致力于持续改善（continuous improvement）的系统吗？
丹： 用“邪教般”（cult）的狂热来形容虽然有些过头，但他们确实拥有极其强烈的企业身份认同感和独特文化。宣称“我们是一家奉行‘改善’（Kaizen）理念、致力于持续自我提升的企业”并不难，难的是他们拥有一整套能够把这种改善在组织架构各层级彻底落地的流程系统。那一天我学到了许多，但最深刻的收获之一是：他们实行非常严苛的问责机制，且会毫不避讳地公开指出谁的表现不及预期。
但最妙的一点在于，因为这些问题全都是可解决、可修正的，当他们发现某人表现不佳时，他们非但不会羞辱他，反而会为此“庆祝”——“看，你犯了这么多错误。我们可以把它们一一解决掉。”他们也确实是这么做的。这种逻辑在公司的日常运营和营运资本（working capital）管理中不断重复。在那个地方走一圈是一次非常酷的体验，你会惊叹于每一个人的思维和努力方向都在同一波长上。
Third Point 的保险业务
帕特里克： 你能谈谈你建立的保险业务和做过的一些收购吗？在投资界，大家总是在大肆宣扬资金“投向了哪里”，却很少讨论资金“从哪里来”。阿波罗（Apollo）通过收购 Athene 保险确实在这一领域树立了典范。在负债端（liability side，即资金来源端）其实发生了许多非常酷的创新。你是如何看待这一点的？你们又做了什么？
丹： 事实上，我们在 2010 年从零开始新设（de novo）了一家保险公司。那是由我本人、Kelso 以及 Pine Brook 联合发起成立的，是一家总部位于百慕大的再保险公司。我们当时的逻辑是：我们拥有一位擅长达成再保险交易的管理精英；我们将再保险的准备金/浮存金（float）全部投资于 Third Point 的旗舰基金和国债中，形成一种杠铃策略（barbell）；此外，我们还可以实现递延纳税并对我们的资本进行杠杆放大。
当时大卫·埃因霍恩（David Einhorn）的 Greenlight Re 的交易价格高达其账面价值（P/B）的 1.4 倍。我想这就是未来的发展方向，我们可以通过这个载体（vehicle）持续进行融资。然而问题在于，再保险业务突然急剧恶化。虽然 Third Point 基金在那些年表现不错，但我们却在竭尽全力地用投资盈利去填补保险公司的承保亏损。
大约在三年前，我意识到：“好吧，我们的方向是对的，但是选错了保险载体。我们之前做的是财产和意外伤害险（P&C insurance）。”我们实际上应该做最基础、最普通的年金险（plain vanilla annuities）。然而，年金业务的问题在于——它不能用来投资对冲基金，只能投向信贷资产。所以，几年前我们创立了一家新的再保险公司。
自那以后我们主要做了两件事。首先，我们将该再保险公司合并到了我们位于英国的一只上市封闭式基金——Third Point Offshore Investors 中。我们把这家基金的注册地从根西岛（Guernsey）变更至开曼群岛（Cayman），并将它的定位从仅用于投资我对冲基金的封闭式基金信托，改制为了一家保险公司。它虽然保留了对我们对冲基金的一部分投资，但现在它全资拥有了我们的再保险公司。
这样，该公司就能够承接更多的再保险交易、直接发行原保险年金（primary annuities），然后由 Third Point 将这笔资金打理投资于私募信贷、结构化信贷、整笔抵押贷款（whole loan mortgages）、部分房地产直接贷款、部分投资级企业债以及私募投资级债券。此外，我们还会将该业务的资本金（equity）投入到结构化融资的劣后级（junior tranches）中，并用于部分成长型股权投资。
代价高昂的教训
帕特里克： 你所学到的最惨痛的投资教训是什么？
丹： 我必须说是我们对 FTX 的投资。当时它看起来非常完美：公司增长迅猛，我们可以在区块链上验证其所有数据，而且我们在股东名册上（cap table）和很多声誉极佳的机构并肩站在一起——事实也确实如此。但结果证明，它根本不是我们想象的那样。这是非常痛苦的。因为总的来说，我们资本主义制度最令人惊叹的特质之一，就是风投支持的企业拥有一种非凡的能力，可以去为非常前沿的想法募集资金。而且绝大多数人都是意图良好的诚信经营者。我们极少遇到这类灾难性的骗局。但这也提醒我们，绝不能放松极为严谨的尽职调查。
我可以说，如今我们的尽职调查流程——我们绝对会去核对银行账户余额，做那些最基本的、在当年本可以把这些问题揭露出来的底线尽调。但客观地说，如果他没有走向欺诈或者管理极度混乱，他当年投的那些风投项目……
帕特里克： 他可能会成为这代人中最顶尖的风险投资家。
丹： 是的，Cursor、Anthropic、Solana，他投的每一个项目都成了香饽饽。不得不承认，这家伙对价值有着惊人的嗅觉。所以，那是我们最惨痛的一个教训。
过去两年我们犯的另一个错误——我们显然在积极寻找并成功做空了一些被 AI 严重颠覆的公司——但我们的失误在于：有些公司虽然充满争议，但我们自以为比市场看得更透，认为 AI 并不会实质性影响这部分信息服务业务（info services business），或者误以为他们掌握了独家的数据和壁垒。结果证明，我们在这些地方判断失误了。
这个行业未来可能会经历一场大洗牌，部分企业会浴火重生，但这就是我们在过去一年左右时间里所得到的深刻教训。
信贷军火库与优秀分析师
帕特里克： 在这种情况下，你是如何引导你的团队的？你有一批极其聪明、有野心且对成功充满饥饿感的分析师和投资团队。面对这种疯狂的不确定性，你对他们说什么？
丹： 首先，我们所有人必须亲自动手去使用它（译者注：指 AI 工具）。精通此道的唯一方法就是上手使用。我们有不同背景的人才。我们引进了一些科班出身的计算机科学家，让他们以 AI 专家的身份负责特定项目并对整个团队进行辅导。但我们也在鼓励公司里的每一个人去应用 AI。我们还聘请了系统集成商与我们共同开发，但我本人无论在个人层面还是组织层面，都对“持续改善”非常着迷。
而 Claude 确实能让你成为一个能够实现自我提升的主体。它让你变得极其自主（autonomous）。只要你愿意在它身上投入足够多的时间、精力和心血，它给你的回馈将不可限量。所以我鼓励每个人都这么做。而且，我们大家都在积极分享各自的最佳实践：有些人晚上让 AI 代理（agents）通宵运转，消耗掉海量的 token；而另一些人可能更像我，主要把它当成查询和提问的工具。但无论如何，我们都在深度参与。
帕特里克： 你觉得如今你和你们公司的观点，与同行的分歧在什么地方？你与许多管理着类似规模基金的当代顶级投资人关系密切，大家都在竭尽全力做到最好。在看待世界的视角上，你在哪里感到自己最独特，或者最与众不同？
丹： 我想，我们可能对“AI 会带来毁灭性末日”的论调没那么悲观。我依然偏向乐观，相信它会创造机会、创造就业，并且实现“净新增岗位”。当然，某些领域会流失工作，而另一些领域则会迎来爆发。
而我们最大的护城河在于，我们可以随时将重心切换回信贷投资（default into credit investing）。在过去的一段时间里，我们虽然没有经历过一个真正的信用周期，但在市场极度恐慌的时期，我非常善于进行防御性投资。自 2020 年以来，我们基本没有经历过真正的大周期。回看疫情暴发的 2020 年，我们之所以能取得极其丰厚的回报，是因为我们做对了一件事——我们并没有在当时盲目买入股票，而是大举扫货投资级信用债（IG credit）。用另一种方式来回答你的问题，那就是因为我们的后口袋里始终备着这个“信贷军火库”（credit arsenal）。
帕特里克： 你觉得为什么其他机构不这么做呢？这看起来是一个极其显而易见的优势，能为你表达市场观点提供更多的工具和手段。
丹： 因为两者的底层逻辑和环境天差地别。我是在信贷领域摸爬滚打长大的，曾在交易席位上工作过。债券交易不仅是通过电脑屏幕完成的，你必须与这些公司和机构建立深厚的关系。我们之所以向 CLO 业务扩张，部分原因是因为我们对规模达 1.5 万亿美元的高收益债（high yield）市场已经有了极其深厚的网络和掌控。
我们当时也在逐步涉足另外一个 1.5 万亿美元规模的广义辛迪加贷款（broadly syndicated loan）市场，同时也紧盯着规模达 6 万亿美元的结构化信贷市场。这些领域绝不是那些“观光客”（tourists，指业余套利者）能够轻易涉足并分一杯羹的。当真正的黄金机会降临时，我们早已凭借深厚的关系网络和对企业的深度理解在那里严阵以待了。
帕特里克： 在今天，什么样的人能成为优秀的分析师？这与 20 年前优秀分析师的标准有什么不同吗？
丹： 20 年前，一个伟大的分析师需要能够以惊人的速度搭建财务模型，并看清某些极其复杂的债务重组方案。我就拿我自己当做那个时代已经“绝迹”的恐龙级分析师的例子吧。我在杰富瑞工作的时候，德崇证券（Drexel Burnham Lambert）破产了，留下了一份大约有三四英寸厚的破产重组披露声明。这份厚厚的文件在办公室里传来传去，谁都摸不清门路。由于我当时是个新人，我知道自己必须脱颖而出，于是我把整个周末都花在了死磕这份文件上。
最终，那成为了整个破产投资史上最经典的胜仗之一——对德崇债权的投资。因为当时市场根本搞不懂其不同资产池和清算过程的复杂交互：他们的债务要求被夸大了，而其实际持有的资产被严重低估了，这一切盘根错节。这就是在 90 年代能让你脱颖而出的优秀分析师所需要做的事情。
我认为，如今的顶级分析师更像是“年轻版的加文·贝克（Gavin Baker）”：既深谙企业经营与行业格局，又能洞察某项底层技术的精微变化。抛开科技行业不谈，我们曾投资过一家名叫 Casey's General Stores 的公司。为什么这只股票在当时表现如牛股般傲视群雄？它看起来就像是一个科技股。其底层原因在于它根本不是一个单纯的便利店连锁品牌，而是一个伪装成便利店的披萨连锁店！当时我有一位分析师亲自跑到德克萨斯州去大吃那里的披萨来做调研。我认为，这就是今天和过去的分析师最本质的区别。
丹最珍视的善行
帕特里克： 如果展望你个人以及未来 10 年的市场环境——我感到我们能在这个时代见证这一切是无比幸运的。作为投资者，未来的 10 年里最让你兴奋的是什么？而且你极其幸运地拥有如此丰厚的资源，能随心所欲地投资于信贷、股票等任何你想要的工具。同时，最让你担忧的又是什么？
丹： 我最担心的实际上是时间不够用，无法去完成我真正热爱的事情——例如陪伴家人、去冲浪以及读我想读的书。对于业务本身，我倒不怎么担心。
而最让我兴奋的，依旧是那些一直以来点燃我热情、支撑我一路前行的事物。将世界上所有与商业相关的资讯和认知拼凑在一起，这是一次多么精彩的机会啊！你可以去研究千行百业、研究底层技术、观察消费习惯、把脉美国经济、解读政治走向，甚至实地踏访中东——我认为中东可能是目前世界上最具活力和趣味的区域。谁能想到 20 年前、甚至仅仅 3 年前，巴林、阿联酋、沙特、摩洛哥和阿塞拜疆在很多合作层面甚至成了比北约更铁的盟友？谁能预料到它们的经济增速以及拥抱科技的决心会远远盖过传统的西方世界？
这就是驱动我不断前进的动力：将所有这些看似零散的事物有机地连接在一起，并与各个行业最具智慧、在做着有趣尝试的人们建立深刻的联结。与 PsiQuantum 的创始人杰里米·奥布莱恩（Jeremy O'Brien）坐在一起探讨量子计算的未来，与 NextSilicon 的创始人埃拉德·拉兹（Elad Raz）交流，或者跟我们投资的公司的 CEO 们面谈，都是极其享受的事。我还因此结识了达纳赫的联合创始人米奇·雷尔斯（Mitch Rales）。
帕特里克： 今天能坐在这里和你聊聊真是太棒了。我关注 Third Point 的成长史已有很多年，也经常与圈子里的人提起你们。我最大的感受就是：走出你属于自己的路，而不是人云亦云地复制别人。Third Point 绝非市场上那些千篇一律的基金公司的模样，但它完美契合了你和你的团队。非常开心今天能直接听你分享这一切。
每次访谈的最后，我都会向嘉宾提出我们节目一贯的收尾问题：别人为你做过的最温暖、最善良的事（kindest thing）是什么？
丹： 在回答这个问题之前，我确实想先谈谈“善意/善良”（kindness）的重要性。我知道你深知它的重要性，因为你每次采访都会以此收尾。它在许多层面上都极为关键。因为如果你在自身的品格金字塔中将“善良”置于极高的位置——即便你同时追求诚实、聪慧、敏锐和创新——善良依然是无可替代的基石。
我认为善良与和人建立深厚的联结密不可分。善良让你拥有同理心（empathetic）。正是这种同理心促使你真正去了解他人、虚心向他人学习、成为一个更好的生命个体。说得俗气一点，它最终也会让你的商业版图大受裨益。
所以在待人接物上，我的信条是：不仅要对那些能给你带来切实好处的人心怀善意，更要对那些你完全不知道会对你有什么用的人心怀善意。有时候这种善意会有所回响，有时候则不会，但至少这会让别人觉得你是个温暖的人。
帕特里克： 善良本身就是一种奖赏。
丹： 但言归正传，我最想感谢的人是我的老朋友卡特（Carter）。当年我处于人生的低谷期——也就是在我去杰富瑞任职前，有大约 6 到 9 个月的时间无业游荡。他收留了我，让我在他的沙发上借宿。后来当我入职杰富瑞后，我向他推荐了一些垃圾债/困境债务投资机会，他非常信任我，把几十万美元托付给我管理。后来这笔钱增值到了 100 多万美元。再后来，当我创立自己的基金时，他毫不犹豫地把这笔资金全部转投了进来。这确实成了我开启自身事业的第一块宝贵的基石。所以，那是我这辈子经历过的最温暖的善意之一。
关于善意，我还想补充一点。加文（Gavin Baker）曾说过一句话，我想他是引用了帕尔默·拉基（Palmer Luckey）的话，他说：“金钱唯一买不来的，是那些在你一无所有时就坚定相信你的人。”
帕特里克： 精辟极了。阿门。向卡特致敬！丹，非常感谢你今天宝贵的时间。
丹： 非常感谢。