前言
帕特里克： 我今天的嘉宾是斯科特·诺兰（Scott Nolan）。斯科特的职业生涯非常传奇。他是 SpaceX 的第 35 号员工，曾协助开发了该公司一些关键的早期系统。随后，他在 Founders Fund 担任了十余年的合伙人，期间投资了 SpaceX 以及许多定义了这一代人的标志性公司。
最近，他创立了一家由 Founders Fund 孵化的公司——General Matter。我们今天的对话主题是他在 Founders Fund 的投资经历，以及他最近决定全职投入创业的决策。
General Matter 正在攻克美国最有趣的瓶颈之一——用于核电站发电的铀浓缩。今天在美国国内，我们完全没有这项能力——多年来我们都将其外包给海外。斯科特和 General Matter 试图通过在美国本土进行铀浓缩来扭转这一局面。
我们探讨了他作为投资者以及在创业初期所学到的方方面面。请尽情收听我与斯科特·诺兰的对话。
SpaceX 的第 35 号员工
帕特里克： 斯科特，我想一个有趣的开始是探讨一个关于世界观的问题：你如何决定去研究什么、做些什么？如果把你的简历画成时间轴，你很早就加入了 SpaceX，随后又为 Founders Fund 的成功立下了汗马功劳，现在你又创办了自己的公司并全力以赴。甚至这些经历之间的转换路径也显得非常有趣——比如你何时决定从一件事转向另一件事。
所以，我很想知道，从你个人以及 Founders Fund 的视角来看（因为那段经历对你塑造极深），你是如何思考“该研究什么”以及“把时间花在什么地方”这一问题的？
斯科特： 我的基本框架一直都是：做有用的事，做让你觉得自己能做出真正贡献、并利用自己的才华产生积极影响的事。也就是去思考：有什么重要的、如果不去解决就不会被解决的问题，是我可以为其贡献力量的？我认为我做过的三件大事在某种程度上都符合这一点：SpaceX、Founders Fund，以及现在的 General Matter。
在 SpaceX 时，我刚从本科毕业，只是个普通的工程师。大学期间我曾在波音公司工作过，亲眼看到了传统的航空航天巨头是什么样子的。我不想在那种环境下工作，也不相信它能改变任何事情。由于我是航空航天背景，一直想研究火箭和飞机。
我问自己：最令人兴奋的事情是什么？答案是，我仍然想留在这个行业，我知道巨头们不会带来任何变革，但有一家新公司——SpaceX，它最终将统治整个空间发射行业。即使当时它只有 30 个人，我也深信这一点。
所以大学毕业后直接去那里工作，对我来说是个显而易见的选择。大学期间我在那里实习过，看到了他们的工作方式，心想：“这些家伙会赢，我想成为其中的一员。”
那个行业当时已经停滞了数十年。没有一家传统巨头在做有趣的事。他们全都在靠政府的“成本加成”（cost-plus）合同混日子。美国政府认为空间发射是一项国家主权层面的能力，永远不会在商业上产生什么有趣的价值，因此必须一直进行补贴。
这导致的结果就是成本加成合同盛行、层层转包（甚至多达数十层），没有人能够做真正新颖的事情。这需要一家全新的公司来打破僵局。
这让我在早期加入了 SpaceX。然后在 2011 年，我加入了 Founders Fund。当时我正在斯坦福读商学院，2010 年入学，很快就被大家投票投为“最有可能退学的人”。事实确实如此——我只想赶紧投入工作，只想动手做点事情。
所以，在入学的第一或第二个月，我就考虑过退学去加入 Square。当时这确实是一条路。当时在 Founders Fund 工作过一段时间的基斯（Keith Rabois）正试图劝说我退学加入 Square。与此同时，我遇到了彼得（Peter Thiel），我当时旁听了他在法学院讲授的一门课，叫《技术、主权与全球化》（Technology, Sovereignty, and Globalization）。课程的阅读材料非常丰富，涉及政府理论、技术将如何改变政府与行业之间的权力动态等。最终，他劝说我加入他在风险投资领域创立的这家新公司。
其核心前提是：风险投资需要创新，而传统的 VC 巨头做不到这一点。在 2005 年左右，Founders Fund 的理念是“对创始人友好”（founder-friendly）。如果看当时所有最成功的公司，它们直到最后都是由创始人来掌舵的。所以我们的出发点是：把对公司的控制权交还给创始人，并在他们构建公司的过程中单方面全力支持他们。这是 Founders Fund 在 2005 年创立时的根基。但到了 2010 年底至 2011 年我与彼得交谈时，这种理念演变出了一种更具逆向思维的含义：有哪些重要的公司是没有任何人愿意出资的？我们如何成为支持它们的资本？
我 2011 年加入后，主要关注的是：有哪些非常有前景的公司是被人低估的？当时我刚刚离开 SpaceX，但在 2011 年，SpaceX 还没有被外界所认可。四年后他们开始回收火箭，从内部看，大家都很清楚这一切最终是行得通的，但当时整个世界都还不理解这一点。
所以我的假设是：在物理世界（原子世界）里，有一大批公司可能具有极高的价值。这可以跨越生物技术、计算机芯片、卫星、空间发射、交通运输、基础设施——几乎所有非纯数字化（比特世界）的领域。这是一片巨大的机会，但当时所有人都忽略了它。
再后来，我碰到了铀浓缩瓶颈和美国在这一领域产能完全缺失的问题，这几乎是逼着我不得不去创办 General Matter。
彼得当时甚至并不完全赞同其中的所有细节，但我们开始共同探索这些概念。全是非常前沿、非常有趣的东西。所以那门课我上了一个学期。
避开热门投资趋势
帕特里克： 回顾你主要从事投资的这十一二年中，彼得对你的思维方式影响最深的是什么？反之，你又在哪些方面影响了他？
斯科特： 这里面有许多层次。第一条是：避免追逐趋势，避开羊群，学会独立思考。这是第一层。第二点是：每当我们看任何公司时，彼得总是能采取与大多数人截然不同的、高度正交的视角。比起单纯拉一个电子表格去分析这笔投资，他会问：我们为什么会看到这个投资项目？我们应该如何以一种与众不同的眼光来审视它？
因此，有时我们会建立很多层包装和抽象，最终得到与众不同的观点。人们往往很自然地一上来就试图去了解业务本身，但更重要的是培养一个独特的视角，从而产生超额收益（Alpha）。在 2010 年左右，彼得的思路非常具有逆向性——什么是没人投资的？什么被低估了？
我觉得大约在那时，他谈论最多的是：我们在比特（bits）世界取得了巨大的进步，但在原子（atoms）世界却停滞不前。你可以盯着智能手机，觉得世界真奇妙，但抬头看看四周，却发现身边的物理世界在过去 50 年里几乎没有发生任何改变。
所以我想他当时已经在思考这方面的问题了，甚至比他说出来的还要多，他也一直在琢磨哪些公司能在这个方向上取得成功，以及一个能同时理解商业、投资和创业世界的人会从哪里走出来。
帕特里克： 那你觉得你在哪些方面影响了他，或者改变了他的想法？
斯科特： 我们在硬件领域的一些投资，最终表现相当出色。我想它们的表现超出了所有人的预期。Founders Fund 首次投资 SpaceX 是在 2008 年，而它能发展到今天的规模，当时没几个人能够预测到。也许埃隆（Elon Musk）能预见到它会走到这一步。
因为其终极目标是殖民火星，为了实现这一目标，它在客观上必须成长为这样规模的公司，但我怀疑没有人预料到会有这么好的成果，而且来得这么快。
帕特里克： 这可能是一个显而易见的问题，但“避开趋势”这一概念背后的逻辑究竟是什么？
斯科特： 这涉及两个层面的竞争。“避免竞争”是其中极其极其重要的部分，这绝对是血泪教训。但竞争通常仅仅被理解为公司层面的竞争。
如果是趋势，就意味着有很多公司在争夺同一个趋势，会有新的进入者。这变成了一种风口，大家关注的不是单一的公司，而是主题。一旦主题被热炒，就不可能只关乎一家公司，而是会有无数家公司涌入。那么，这些公司为了竞争，必然会将利润率压缩到完全竞争的经济均衡状态，利润最终趋向于零。
因此，为了这个原因需要避开趋势。但第二层逻辑是，如果这是一个趋势，那么很多投资者也都在关注它，他们会把估值抬得极高。你的优势在哪里？因此，你必须在两个战线上面临腹背受敌的惨烈竞争（创业竞争和资本抢筹）。
为什么风险投资不是“淘便宜货”
帕特里克： 关于寻找“无人涉足”或“被低估”的领域这一点，你投资了非常多符合这种特征的公司。
对于那些“虽然很重要但没人研究”的领域，它们通常有什么共同的线索或属性？就像在那个两乘两的矩阵中——“重要/不重要”与“有人在研究/没人研究”——你一直专注于“重要但没人研究”的那个象限。
其背后的典型原因是什么？因为如果一件事情真的很重要，却没人去研究，这在逻辑上似乎说不通。
斯科特： 不管这方法好不好，它都会迫使你使用一种类似“大力出奇迹”的笨办法。在 Founders Fund 的前几年，我一直在寻找优秀的创始人和未被充分探索的创见。为此，我参加了非常非常多的会议。
从投资者的角度来看，除非你自己心头有一些长期处于兴奋状态、却被世界低估的想法——比如“为什么大家都不思考这个问题？”你在脑子里反复琢磨，直到有一天你终于遇到了一家公司，它恰好就是这一想法的化身。否则，你就只能通过大量地见人，努力去寻找那些听起来与众不同、但逻辑上又讲得通的事物。
从投资者的角度来看，优秀创始人的特质是：你遇到一个创始人，他们看起来非常聪明，嘴里说着一些根本没人谈论的事，向你解释为什么每一个职业化思考过这个问题的人要么觉得它不可能实现，要么完全走错了方向。而如果调整视角，从另一个完全不同的角度切入，就能得到一个商业特性截然不同的解决方案。
当你遇到这样的创始人，他们研究这样的问题时，通常不会给你一些肤浅的答案来应付你、拿走你的钱。与这样伟大公司的对话通常给人的感觉是：这个人因为某种原因深深沉浸在其中。当你问他们一个问题时，他们不仅会给你答案，而且绝不只是在表面上敷衍，而是会说：“这就是答案。而且接下来你会问我这个问题，让我带你彻底深入这个兔子洞吧。”他们喜欢带你参观他们的思想领地。这就是从投资席位上感受到的优秀创始人的样子。
如果你思考这些行业为什么会呈现这样的特质，我认为很大一部分原因在于它们停滞不前。而我认为最容易导致停滞的原因，就是它是一个“成本加成”行业。在这种行业里，人们完全没有动力去取得技术进步，也没有动力去降低成本结构。因此，最终会形成一个固定的市场规模，由于陷入了寡头垄断的僵局，市场永远无法真正爆发。
在这种模式下，实现最大利润的公式就是：将价格提高到客户能承受的极限，收取成本加成的收入并稳赚边际利润，但这永远不会成为一个真正有颠覆性的行业。
比如空间发射，或者在某种程度上国防也是如此（这也是 Anduril 试图打破的局势），以及在基础设施领域，这也是 Boring Company（无聊公司）的基本论点。
因此，我认为传统、停滞的寡头垄断成本加成行业，是进行这种颠覆性创新的绝佳战场。
帕特里克： 如果抛开这个定义，这类行业毕竟数量有限，而你投资的许多优秀公司都在各个细分领域大获成功。如果在这个方向上继续深挖，我还会发现什么？
斯科特： Airbnb 是一个经典且庞大的例子。在 Founders Fund 投资时，它正处于从小众的、甚至有点奇怪的背包客“沙发客”、借宿别人客厅充气床垫，向如今的形式转型的关键节点。当时，没有多少人会对睡在别人家里的充气床垫感兴趣，但那支团队对此充满了热情。
他们琢磨的是：我们如何将这变成一个更大的市场，让人们在旅行时能够彼此相识并获得真正原汁原味的体验，而不是单纯地住在酒店里？当时几乎没人思考过这个问题。但当你真正去分析它时，你会意识到这个市场有多大。如果他们能够跨越到主流市场，前景将是极其广阔的。这只是一个例子。
肖恩·帕克（Sean Parker）在我刚加入 Founders Fund 时是团队的一员，他主导了对 Spotify 的投资。我们内部关于 Spotify 投资的备忘录逻辑极其严密。
这是因为肖恩有理解音乐行业的深厚背景（他曾创办 Napster），并且多年来一直在寻找采用正确商业公式的公司，这使他看清了 Spotify 的潜力，明白为什么瑞典是完美的起点，以及为什么其版权许可策略是完美的。因此，这通常源于创始人对某种事物极度深厚的个人兴趣，他们坚信这件事情应该存在，坚信应该有一种方法可以解决这个问题，而其他人用的都是错的方法，只有他们的才是对的。
我想，有时候人们在脑子里揣着这些想法会长达五年或十年。
帕特里克： 在见过了这么多初次面谈的项目后，你如何提升自己在会议中的洞察力，去辨别这是否是能让你产生兴趣的创始人和问题？
斯科特： 可能关键并不在于会议本身，而在于你开始更加信任自己的直觉。在第一天，我完全是个新手，觉得什么都不懂。我要开很多会，有些项目听起来不错，有些不太行。我们必须做尽职调查（Due diligence），因为我懂什么呢？
早期的直觉是你唯一能指望的东西，而它通常是准确的。随后在接下来的几年里，我的投资技能可能稍微提高了一些，更擅长分析和理解业务。但这在实际上可能会让你误入歧途。
帕特里克： 分析反而会让人误入歧途？
斯科特： 因为当你其实已经有答案时，你却开始去做所谓的深入分析。你会想：“哦，我想我们还是得做尽调。”但实际上，你心里早就清楚自己喜欢哪一个了。事实上，你应当将资金高度集中到极少数的公司中，而不要指望通过广撒网（Indexing）来稀释你的平均回报。
随着时间的推移，我变得更擅长提出正确的问题，来印证自己的直觉，或者说确定：“好吧，我们应该针对这一块深入调查。”
帕特里克： 你能想到有哪一笔投资，是你的直觉在一开始并没有立刻亮起绿灯，但你通过分析说服了自己，最终决定投资的吗？
斯科特： Airbnb 就是其中之一，我们当时做了大量工作。在 Founders Fund 的早期，我们先做了一笔小额的天使轮投资，然后在下一轮又投了一笔大得多的资金。在天使轮时，它仍然是那种非常非正规的充气床垫模式。当时发生了一件事，有房客把房东的屋子彻底捣毁了，引发了巨大的争议。但随后公司采取了非常强硬的立场，表态称：“我们将全额赔偿房东，并且我们将致力于把这项业务彻底专业化。”我认为，正是那一刻让人看出了它将走向主流。紧接着 Founders Fund 就做出了一笔巨额的后续投资。
但如果你回看过去，你可能会觉得这只是个小众生意。但如果做深度的研究，你会看到一堆不同的趋势。你会看到客户的人口结构正在向稍微年长一些的群体倾斜，而不像外界认为的只是大学刚毕业的背包客。它在不同市场的份额正在大幅增加。
我们做了数据分析，研究了每一个市场，切分了市场份额和营销开支，你就能清晰地看到：在他们进入的所有市场中，他们都在夺取份额并成为主导者。
所以，通过分析数据，结果就是：他们正在赢得市场。大局已定，他们必将胜出。
帕特里克： “无竞争”理念还涉及两个维度。一个是估值和为此付出的价格，另一个是资本密集度（Capital intensity）。你投资了许多需要海量资金才能运转、产生收入并实现盈利的项目。
我很想知道你是如何理解这两个能带来高回报的维度的——低竞争在平均意义上是否带来了更低的进入价格？一旦你找到了合适的创业项目，你会在意这一点吗？此外，你如何看待为了让公司运转成功而必须投入的资本量？
斯科特： 低竞争通常确实伴随着更低的估值。但在风险投资中试图去“淘便宜货”（寻找低估值），我认为是——
帕特里克： 一个愚蠢的想法。
斯科特： 这不是一条正确的路。也许如果你的基金规模非常小，你想去捡漏一些有意思的知识产权，或者这家公司虽然可能永远不会做得那么大，但价格极其便宜，你看估值倍数之类的数据，让它看起来更像私募股权（PE）投资，这可能行得通。
但对于真正的风险投资，我认为这很危险。因为这意味着公司在融资能力上存在硬伤——他们无法以市场价格融到钱。除非这是他们所需的最后一轮融资，或者他们确实是一家资本效率极高的企业，否则这很可能会带来高风险。
也许团队在债务融资（Debt financing）上能力惊人，但在股权融资（Venture financing）上表现糟糕，所以他们决定转向债务融资，这会非常棒。你可以想象这种特例，但通常情况下，如果你遇到一家估值极其便宜的超值项目，根据我的经验，它最终通常不会有太好的结果。
帕特里克： 你认为如果去分析 Founders Fund 实际投出的资金，是不是更多的资金是在公司已经成名、变得抢手之后才投进去的？
斯科特： 是的，情况可能确实如此。如果看实际投出的资金量，更符合“将资金集中于赢家”的策略。即使公司已经变得热门，这一策略仍然行得通的原因在于：第一，它虽然已经很抢手，但还没达到它未来应有的热度；第二，这也是关于估值抬升（Up rounds）的观念——它是锚定过去，还是展望未来。
彼得曾多次说过这句话，并引导 Founders Fund 团队以这种方式思考。在 2010 年代初期这被讨论得更多，但如果有一家公司在稳步增长，突然迎来了一次估值大涨的融资轮（Up round），实际情况往往是这轮的估值涨得还不够多。如果这是一轮 2 倍的暴涨轮，也许它实际上应该涨 4 倍。
帕特里克： 是的，这背后是什么逻辑？他有一句名言：融资估值跳涨得越陡峭，它其实被低估得越严重。
到底是什么因素让这句话成立的？
斯科特： 人们往往习惯锚定过去，或者觉得：“哦，上一轮的价格是这个，那这一轮的价格跟上一轮相比应该保持在合理的区间内。”但在现实中，唯一重要的是下一轮的价格。我们如何确保下一轮仍然是涨价轮？进一步推高估值的催化剂是什么？
作为投资者，你的收益并不取决于你的买入价跟上一轮价格有多接近，而取决于最终的退出价格。但你唯一拥有的实际数据或经验数据就是过去，所以人们更容易在这上面产生心理锚定。
迷上铀元素
帕特里克： 对于“爱上问题本身”这一点，你学到了什么？这正好是个谈论 General Matter 的好契机。你是一开始就对铀浓缩本身深深着迷并爱上了它，还是这背后有其他宏大的考量？
我想知道，在你支持的这些创始人中，大部分人是否都对自己的领域抱有极深的热情，因为只有这样他们才能彻底深入这个兔子洞。在挑选创始人时，这种热情到底有多重要？
斯科特： 在投资人的位子上，你绝对不会想爱上某个想法。这是很危险的，因为一旦你爱上想法，你就会拼命寻找投资机会去实现它，甚至可能会在团队能力上做出妥协，因为你坚信这个想法太棒了，它的时代已经到来。但如果团队不行，90% 的情况下它都成不了。
当然，你可以说我们可以中途更换团队。但 Founders Fund 的核心理念始终是：不，你需要创始人亲自运营公司，让他们拥有这个愿景并把它贯彻到底。
所以从投资的角度来说，爱上一个想法是非常危险的，它会让你做出各种最终让你付出代价的妥协，甚至让你在行业趋势已经明牌恶化的情况下，依然把好钱砸进无底洞（投无用之资）。
但是对于企业端（创始人）来说，你必须疯狂爱上这个想法。因为创办一家公司本来就不是一个多么理性（Rational）的选择。如果你仅仅是为了赚钱，有太多更轻松、更舒服的途径了。因此，它必须关乎公司具体在解决什么问题。对于想赚钱的聪明人来说，金融界有大把的好工作；而对于只想动手做东西的人，也有很多地方可以让他们发挥才华。
但如果你真的想开始创业，这最好是一件你极为热爱、或者你认为极其重要的问题。因此，对我个人来说，铀浓缩本身绝对不是一开场就让我兴奋的事情。我是一直对核能本身抱有热忱，我一直觉得发展核能是个明摆着不用想的正确方向。
我们这一代人从 60 年代科幻小说里承袭来的、或者我们国家当年所设想的，是我们应该拥有的两个核心产业：我们显然要在太空遨游，而且我们显然要拥有核能。我们已经从烧木头跨越到了利用化学键，而原子能显然在能量密度和威力上都高出几个数量级，并且成本应当更低。
我一直对这些宏大的蓝图感到兴奋。但我从没对铀浓缩本身产生过什么特殊兴趣，而是通过在 Founders Fund 的投资历程，从 2010 年开始接触各种硬件公司。
我做的第一笔投资是一家卫星公司 Planet Labs，之后我投资了许多非纯软件的领域。在 Founders Fund 的最后几年里，我的投资重心在末期几乎重新完全回归到了纯硬件上。接着是能源领域，我们投资了 Crusoe Energy，这让我理解了能源供给端的“搁浅能源”（Stranded supply）逻辑，以及能用它来做什么。
然后我们投资了一家叫 Radiant 的公司，它做的是相反的事——“搁浅需求”（Stranded demand）。你如何满足这些需求？也许你可以用一个小型微反应堆（Microreactor）来解决，即便微反应堆输出的电力很贵，但那些搁浅需求（比如阿拉斯加的偏远村庄或军事基地里的柴油发电机）本身付出的就是天价成本。
这是一个极佳的起点，完美契合了 Founders Fund 的逻辑：从微小但能形成垄断的市场切入，然后向更大的市场扩张。不要去管你所谓的总可寻址市场（TAM），先专注吃下并统治这个小市场，然后再图发展。
于是，我了解核能瓶颈的路径，就是先投资了 Radiant，并在过程中会见了许许多多其他先进核反应堆公司。它们所有人都在重复一模一样的话：我们要让核能变得可负担，我们要让它可规模化，我们要把核能从庞大笨重的基建工程变成工厂化组装的设备。
然而，最大的拦路虎甚至都不是许可证申请——所有人都以为 NRC（美国核能管理委员会）是不可逾越的大山，但其实不是。这些公司告诉我：真正让我们束手无策的是，我们根本买不到燃料。燃料完全来自俄罗斯，只有俄罗斯能生产。我们必须依靠进口。这极具挑战。而在当时甚至还没有发生俄罗斯禁令。我们只是需要燃料来源。
因此，我把整个 2023 年都花在了这方面的调研上，试图弄清楚：在生产核燃料的五个步骤中，到底是哪一步卡住了？是所有步骤都不行吗？是铀矿石不够吗？还是加工过程中存在某些障碍？最终我发现，罪魁祸首就是铀浓缩这一步。
于是，我花了整整一年时间，试图找到一家可以攻克这一瓶颈、释放核能未来的浓缩燃料公司。但我一无所获。
我最终意识到，如果要让这样的公司存在，它必须是一家全新的创业公司。它不可能指望传统巨头，也不可能指望政府。它需要一家全新的私营企业。这就是那个没有人创办的重要公司，那个没人解决、而我可以通过某种方式真正为其做出贡献的重大问题。
坚信者的力量
帕特里克： 在你所做的工作中，关于你刚才提到的技术与政府之间的关系，你学到了什么？纵观美国的科技史，很大一部分技术其实源于军事需求。我们开发的许多技术最初都是为了军事目的，后来才转向商业化。因此，技术与政府这两者似乎一直深度交织在一起。
我很想知道你对这段历史有什么感悟。有什么让你感到惊讶或有趣的地方吗？这显然与你现在正在做的事高度相关。你对政府与技术之间的关系有何心得？
斯科特： 我在 SpaceX 的经历告诉我，政府其实是希望与私营部门合作来解决问题的。在 SpaceX 时，我曾在汤姆·穆勒（Tom Mueller，SpaceX 早期传奇发动机专家）的手下负责发动机系统，做了大量的结构和热力分析工作，确保它们能在严苛的环境下正常工作，并兼顾低成本与高性能。这正是我们当时优化的重点。
一旦这些发动机系统能够稳定运行，我就转去了龙飞船（Dragon capsule）项目。在龙飞船项目中，我们参与了 NASA 的 COTS 项目（商业轨道运输服务）。这是一个高达数亿美元的计划，旨在为美国带回两项关键能力：向空间站进行轨道运输的能力——首先是货运飞船，最终是能够与空间站对接的载人飞船。
我呆在 SpaceX 的最后那一两年主要专注于龙飞船，并与 NASA 进行极度紧密的协作，因为我们要去对接的，是人类有史以来建造的最昂贵的太空资产。因此，所有人最不想看到的，就是一家私营公司的货运舱在对接空间站时发生什么乱子，无论是……
帕特里克： 把它撞烂之类的事。
斯科特： 是的，你会想到发生碰撞，这确实是个大问题。但从轨道的运动机制来看，即使有些偏差，其实仍然有办法避开碰撞。更难应付的是热力和压力指标，比如：当你的飞船展开太阳能电池板时，它会产生多少热量，这些热量会如何传导回空间站，空间站能否承受？所有这些都是接口层面的硬性要求。
为此，我们与 NASA 进行了紧密合作。最终，我们发现这些机构里都是一些真正热爱、坚信太空事业的人，他们中许多人在 NASA 工作了数十年，即便是在太空活动低谷期也依然坚守。
他们留在那里，是因为他们真的相信太空，真的热爱它。与私营公司合作的机会——比如：“好吧，我们有这个空间站，有这个项目，我们怎么能把你们送上下一个里程碑？我们如何协同确保安全并真正让这事办成？”——这种合作是极其融洽且积极的。
因此，我的一个核心感悟是：在那些政府机构中存在“坚信者”（True believers）的行业里，那些长期坚守的官员是真心希望事情取得进展的。只要私营公司展现出足够的专业度和公信力，并像政府机构一样重视安全与性能，双方就存在巨大的合作诚意与兴奋度。
帕特里克： 在 SpaceX 的实操期间，关于如何快速做出优秀且行之有效的产品，你学到了什么？
斯科特： 我认为都是些经典的逻辑，也就是今天所谓的“埃隆算法”（Elon algorithm）。在当年，它还没有被总结得这么明确。当时的逻辑很简单：嘿，我们必须让这枚火箭发射上天。我们得确保它能用。让我们不要过度优化，也不要陷入分析瘫痪。直接定义好目标，拿出一个不错的方案。这方案看起来不错，那就开始干吧。不要为了这些事墨迹几个月。直接做决定，然后往前推进。如果错了，我们随时可以回头调整，因为我们在过程中有大量的测试。
所以关键在于：利用好工程基本原理，从第一性原理（First principles）出发思考，快速行动，把事情做到 90% 到 95% 的完成度，而不是死抠 99%。先投入运行，以后再逐步优化。因为如果我们永远不发射、永远不投入运行，一切都是空谈。
制造业产能回流
帕特里克： 今天最让我感兴趣的事情之一是这种“干中学”（Learning by doing）的效应。现在已经有非常详尽的研究表明，绝大多数的认知和技术突破都是在实际迭代的过程中积累起来的，这符合一条非常清晰的经验曲线。然而，我们却把太多的制造环节外包到了海外。
这导致我们面临一个误区：并不是说我们做创新研发，其他人负责纯代工制造就行了。事实恰恰相反，制造业的实践创造了大量的创新。我很想知道你如何看待这一问题在未来一二十年内对美国的关键性？显然，你现在正在做的，就是一件之前被拱手送给了俄罗斯、而如今我们正试图夺回来的大工程。
我很想听你进一步谈谈，关于将这些核心制造能力带回本国本土的更广泛的努力。
斯科特： 是的，这涉及本土化的工作，但如果说得更简单点，它的本质其实是垂直整合（Vertical integration）。即便是在国内，核能、航空航天、国防等许多不同的行业中，把业务外包出去也是一种常态。你会把一个子系统分包给某家公司，而这家公司又把其中的组件外包给另一家。接着，这个组件又有其他的上游输入，他们就继续往下转包。
我想在 SpaceX 早期，系统中某一个单一部分居然能涉及到 30 层分包商——如果我没记错的话，当年航天飞机项目里有一些极其夸张的转包层级。而在核能领域，最近有一场行业分析会，一家公司甚至在会上吹嘘他们拥有大约 900 家分包商，以至于他们不得不设立了专门的区域性管理机构来协调这些分包商。
一方面，这看起来像是在向外界炫耀：“看，我们做的事情是多么复杂，门槛有多高。”但另一方面，这些跨越不同公司主体的每一个接口，通常都会变成极难调整的固定接口。因此，你不得不将其视作无法改变的死规矩。
这样一来，每个团队都在针对预先设定的接口要求闭门造车，最终导致整个系统的底层架构变得极度钙化（Calcified）。这完全是在系统设计层面上作茧自缚，你根本无法跨层级为了整体目标进行优化。
但如果你把所有这些研发都收回内部，减少分包商的层级，那么作为一个工程团队，你就可以在每次迭代中针对整体目标进行优化，并灵活微调接口参数。比如：“嘿，电子团队的兄弟，你跟我们机械团队要求的这个指标实在是太难实现了，能不能在你们那边稍微退让一步，给我留点余地？我会在其他地方把这个性能补回来。”
当两个工程师在办公室里并肩坐在一起时，这种跨学科的沟通和妥协能瞬间完成；但如果是分布在全国两端的两个独立法人公司，这几乎是不可能完成的任务。所以，最起码的，你必须把工程研发力量整合在一起，实行垂直整合，把活儿揽到自己身上，而不是甩出去。
第二步是生产制造。刚才说的是设计端，但如果你真的要把东西造出来，并遵循“面向制造的设计”（Design for manufacturing）理念，那么你最好把你的制造车间与研发中心放在同一个屋檐下。这就是现在所有优秀的硬件企业都在贯彻的做法——至少把你“首创首制”（First of a kind）的制造车间与设计团队放在一起。研发和工艺人员天天碰头：“哥们，你看你刚设计的这零件，我做起来太费劲了。如果你能改成这样设计，我就不需要六轴数控机床了，用激光切割机就能搞定，生产吞吐量可以直接提高 10 倍，成本还只有原先的十分之一。”
所以，我认为你最起码要把早期的小规模制造与工程研发团队放在一起。在此基础上，再去实现中等规模和大规模的制造。当然，等规模大到一定程度后，你确实可以把它转移到低成本地区，而不是一直留在南加州这种寸土寸金的地方。
但这套逻辑是必须的，你必须把这几块力量牢牢攥在一起。
核能在电网中的角色
帕特里克： 关于能源在文明或社会中扮演的角色，你学到了什么？有趣的是，在相当长的时间里，我们似乎并不怎么关注能源。在最近因 AI 和数据中心爆发引发能源需求激增之前，其实人均能源消费增长在过去二三十年里是一片平坦的。
你对能源在宏观层面的角色有何认知框架？稍后我们可以再切入你正在做的事的具体细节。
斯科特： 关于这个话题，有两张图是我最喜欢的。第一张是人均 GDP 与人均能源消耗的关系图。它们之间的确定性系数（R平方值）绝对超过了 0.8。你把地球上的每个国家都画在这个图上，横轴是人均 GDP，纵轴是人均能源消耗，你会看到一条极其清晰的单调上升线。
虽然也有一些偏离均值的特例，但这绝非偶然。能源的消耗与生产是人类社会繁荣、经济活力等所有核心指标的终极指标。这个逻辑其实大家早就心知肚明，但在舆论场上却被严重冷落了。
另一张我经常看的图是美国的电网——我们的电网在过去增长了很长一段时间，但从 90 年代开始，基本上到今天就完全陷入了停滞。与此相对，中国的能源产能在长达数十年的时间里持续飙升，2010 年时我们还旗鼓相当。而到了今年，他们的能源总产量已经是我们的三倍之多。
因此，如果美国想要在经济上继续保持核心竞争力，就必须有所作为。要想让经济增长，你就必须生产更多的能源。而一味地将制造业等环节外包到海外，无异于拱手让出自己的工业实力，特别是在面对新一代制造技术、如何快速提升制造规模等这些极其关键的维度时，我们正在丧失发言权。
帕特里克： 那你觉得这种因果关系是怎样运行的？一种观点是，如果中国在人均能源拥有量上超过我们，甚至达到了两倍。是否在客观规律的作用下，他们必然会找到使用这些能源的方法，从而推高人均 GDP 并驱动一系列创新？还是因果关系刚好相反，即随着 GDP 的增长或新创新的出现，能源生产只是被动地提高去满足那部分需求？
我们可以想象一下，如果我直接在一个随机的发展中国家“空投”三倍于美国目前人均水平的电力容量，这个国家会不会就因此必然走向繁荣？
斯科特： 从 90 年代一直到 2020 年，主流的观点通常是：就算增加能源消耗能提振经济，我们真的想要这样做吗？比如：我们真的想把几十个高污染、低利润的铝冶炼厂留在中国，还是把它们丢到海外去代工更好？这些行业利润率极低，既不性感，又不能带来什么高科技增长，为什么要把劳动力消耗在这些领域，而不是让他们进入高附加值的服务业去从事更有趣的工作？
当然，这种论调在过去大行其道。但我们现在也看清了后果——当你对能源建设不够主动，甚至失去了迅速扩大产能的能力时，会发生什么。当突然涌现出对能源的巨大新增需求时，你就会被彻底打个措手不及——就像今天我们看到的 AI 和数据中心潮一样。如果任由其无限制地野蛮生长，到 2030 年，数据中心的用电量可能会把美国电网的全部负荷消耗殆尽。
因此，在理论上，人们会认为能源产能会在需求出现时自然涌现；但在实践中，如果你没有提前布局和培育它，你的产业结构可能不得不被迫做出调整。因为当我们的能源成本居高不下，或者因为供给紧张导致电价比其他国家更贵时，拥有富余产能的其他国家就会直接抢占产业链的最前端，进而开始主导和操控整个经济链条的流向。
这是传统的看法——经济是高效的，市场是灵敏的。如果对能源有需求，我们就会在需要时把它建起来。但问题是，物理世界中的基础设施建设是有其刚性的时间表的。而且在美国，各种环评和许可的审批可能需要耗费极为漫长的岁月。
因此，当出现超出预期的极速用电需求时，你可能会彻底陷入被动。我认为这就是当前美国面对数据中心疯狂寻找电力的现状。仅仅在几年前，如果要在美国建一个数据中心，你的思路是哪里有“搁浅电力”（闲置用电），就把数据中心搁在哪。比如德克萨斯州西部的闲置风电，或者是南达科他州和北达科他州闲置的油田火炬气。
但时至今日，这些便宜的闲置能源早已被抢占一空，现在到了必须开辟新增能源产能的硬碰硬阶段了。数据中心企业如今为了排队订购天然气涡轮机急得团团转，而核电装机往往需要数年时间。因此，纯粹从能源安全和经济韧性 的角度出发，你必须在手头积蓄充足的能力，至少要有随时将其迅速建起来的底气。
先进核反应堆的工作原理
帕特里克： 显然你已经在为此采取行动了。但你对整体的现状和走向怎么看？关于美国能源的整体状况，无论是现状还是未来的趋势。
斯科特： 目前的状况尚且可以维持，但未来的趋势完全是一条死平的直线。对我来说，问题在于我们在供给侧几十年里没有任何新增规模。这感觉真不太妙。
我希望我们能拥有更充足的能源，我不希望我们的能源总产量只有中国的三分之一。我认为，如果能源不仅丰富而且极其廉价的话，我们可以做多得多的事情。如果只是生产更多的高成本能源，这并不能真正带回那些流失的传统制造业，也无法促使我们重拾昔日的工业荣光。
帕特里克： 你认为能源是阻碍我们带回这些流失制造业的主要瓶颈吗？还是说劳动力才是？
斯科特： 我认为劳动力实际上是对市场信号反应最敏锐的。如果某个领域提供了极具吸引力的工作岗位，劳动力自然会分流过去。过去这两年最典型的一个例子就是电工。
帕特里克： 供不应求。
斯科特： 极度供不应求，根本招不够人去建那么多数据中心。他们的薪水现在非常丰厚，甚至能拿得比读了硕士的人还多。
帕特里克： 比在贝恩咨询（Bain）的人还多。
斯科特： 是的。这是一份极好的职业，所以现在我们看到很多人正在转向这一行。我认为劳动力是能够做出调整的，这可能需要几年时间，但它依然快于基础设施的建设。基础设施才是真正的死结。还有，仅仅是能源本身的问题吗？恐怕不止——审批许可也需要极其漫长的等待。因此，要让电力项目上线，存在着多重环环相扣的瓶颈。
帕特里克： 那你为什么对核能情有独钟？为什么指明是核能？
斯科特： 如果你看统计数据，核能一直都是最安全、最清洁的“基础负荷”（Baseload）电力。我认为对于一个健康的经济体来说，你真正需要的是基础负荷。你必须拥有这种能力。
帕特里克： 基础负荷是指“永远在线”（Always-on）的电力？
斯科特： 对，永远在线，极其可靠的电力供应。它不像风能和太阳能那样具有间歇性（Intermittent），它是你可以围绕其设计一整套工业生产流程的、作为国民经济基石的电力。即便是数据中心，要的也是这种基础负荷。
太阳能配上足够庞大的储能设施或许能达到类似基础负荷的效果，但在实际中，目前根本没有配备如此海量的储能设施。太阳能通常表现为间歇性，更多用于削峰平谷。所以，如果你想要基础负荷，想要企业和工厂可以放心依赖的电能，它就必须几乎时刻保持在线，高度可靠。而在所有形式中，核能的稳定性无出其右。
这是基础负荷的维度。此外，在过去一二十年里，人们才开始空前关注气候变化。如果你在乎气候，在乎碳排放，那你大概也会非常在乎微粒物污染。而在这些方面，核能的清洁度遥遥领先。因此，在环境指标上，核能是基础负荷当之无愧的王者。
其次是安全性。这是人们通常会存疑的维度。但事实上，在所有基础负荷电力中，核能的安全系数也是最高的。化石燃料发电厂的烟尘排放对人体健康的危害是人尽皆知的。而核能完全没有这部分碳排放和微粒物危害。
核能历史上也确实发生过几次举世瞩目的严重事故，比如切尔诺贝利、三里岛和福岛。但如果把这些备受瞩目的事故都算进去，核能实际造成的风险依然远远低于任何其他形式的基础负荷能源。
所以，这逻辑很清晰：如果你问我什么是既最安全又最清洁的基础负荷能源？答案绝对是核能。那我为什么相信核能？因为我认为这些指标至关重要。但成本又如何呢？它在经济性上竞争力如何？
正是在成本这一环，问题变得有些耐人寻味。由于我们大约从 70 年代起就逐渐停滞了核能建设，核电工程做得越来越少。你可以清晰地看到核电建设成本在持续攀升。你看今天的核电成本，甚至比化石燃料还要贵。
这就带来了一个尴尬的局势：除非你极其在乎安全性，或者极其在乎碳排放，否则你真的愿意花大价钱去搞核电吗？毕竟建一个核反应堆可能要耗费十到十五年的周期，而且项目预算超支翻倍更是家常便饭。
这对于电网公用事业公司（Utilities）来说很难接受，他们很难拍着胸脯说：“是的，我想建更多核电站。”他们必须为电费纳税人降低用电成本，并且在新增产能上线时需要高度的时间可预测性。
而在这些维度上，核能的表现一直不尽人意。它既不属于能快速响应的新增发电设备，造价也绝非最便宜。所以，为什么还要支持核能？因为从第一性原理来看，它本应该是造价最便宜的能源之一。核能背后是能量密度高出几个数量级的物理学定律，极小的反应堆就能输出极其巨大的能量。
你只要看一眼核燃料芯块，这一个小丸子所蕴含的能量就抵得上一整吨煤炭。因此，我可以省去极大的开采、储运空间，把能量浓缩在极小的形体内。我不需要为反应堆准备铺天盖地的钢筋水泥和金属材料，不需要去消化铺天盖地的矿山开采物。这完全是数量级上的差距。所以从第一性原理出发，核能应当是非常便宜的能源，甚至应当比化石燃料便宜得多。
虽然它现在完全没有展现出这种廉价性，但这就是未来的奋斗目标。正因如此，你现在看到了这一整波先进核反应堆浪潮，试图在反应堆这一端实现廉价化，而我们则试图在核燃料这一端做到这一点。
帕特里克： 你能不能为这些先进核反应堆做一个简单的分类梳理？行业里目前都在尝试哪些不同路径？我想在大多数人的脑海中，核能就等同于巨大的厂房以及大家司空见惯的冷却塔照片，这些符号感太强了。
而且长久以来，这确实是它唯一的样子——造一个核电站动辄需要花 100 亿美元。那么目前大家都在尝试哪些创新的方案？
斯科特： 我们可以把这个问题拆开来看。在反应堆方面，人们首先想到的往往是那些冷却塔。虽然其他工业过程中也使用冷却塔，但核电的冷却塔最为闻名。但冷却塔其实不过是将蒸汽和热水冷却，以便其能作为冷却剂重新进入循环起点。
许多工业都有冷却塔，但核能因它而著称。这通常是“吉瓦级”（Gigawatt-scale）大型反应堆的标配。在美国，最常见的是 AP1000（西屋电气设计的吉瓦级轻水反应堆）。我们可以深入探讨它们采用什么冷却剂、什么燃料的细节，这可能很有趣。但在我的脑海里，首先要把握的维度是反应堆的大小，因为这直接决定了它们的应用场景和目标市场。
第一类就是用于主电网的 gigawatt 级别。要在电网上一决雌雄，你需要吉瓦级的规模，因为只有这样才能引起电网层面的足够重视，而且在目前看来，只有这种规模才能把单瓦成本压到极致。这是非常经典的设计。
在光谱的另一端，则是“微型反应堆”（Microreactors）。它的切入点是那些不得不使用柴油发电机发电的搁浅社区。柴油发电既污染环境，电价又贵得离谱。微堆在成本上可以把它们打得落花流水。这种微堆的容量都在兆瓦级（Megawatt-scale），是兆瓦，而不是吉瓦。
中间这档，则是容量在 100 到 300 兆瓦的 SMR，即“小堆”（Small Modular Reactor，小型模块化反应堆）。这三个档次在技术路线上面临完全不同的挑战，但我相信这三者在未来都极其重要。
因此，如果吉瓦级反应堆服务于大电网，兆瓦级微堆服务于偏远社区或军事基地，那么中间这一档小堆（SMR），我认为在未来 5 到 10 年里，将在数据中心“表后”（Behind the meter，指不通过电网直接供电给负荷端）应用中找到其最大的舞台。
帕特里克： 也就是说，一个反应堆单元就可以专门服务于一个数据中心。这样一来，无论当地是否有新建的数据中心，普通用电居民付出的电费成本完全不会受到波及。这是一个在物理上被完全隔绝隔离出来的系统。
斯科特： 是的，完全正确。你可以把它理解为终极的“表后”用电模式。这就像是一座电力孤岛。想象一下，在一块几百英亩的土地上拉起一道铁丝网，里面是一个数据中心和专门为它配套的核反应堆，或者是其他形式的发电设施，比如调峰电厂、天然气轮机，在某些地方甚至是太阳能。这个闭环系统完全不需要接入外部大电网。它不影响主网运行，也不干扰周边居民，更不影响居民的阶梯电价。
我其实认为这里存在着通过这种方式造福当地社区的巨大机遇。如果一个数据中心将数十亿美元的资金投向算力芯片和发电设备（假设发电设备和算力设备的资金是一半对一半），我们能不能把发电设备的发电量提高 10%？这其实仅仅增加了 5% 的整体项目开支。
而对于一个吉瓦级的数据中心项目来说，这就意味着能有多出来的 100 兆瓦富余电力可以直接返还给当地社区。这极其可观，这可以直接让当地社区的用电电费价格发生暴跌。所以，我认为即使退一万步，我们至少也会看到大批企业转向这种表后用电，或者与主网保持某种半解耦的状态。
而且在理想状况下，我们能看到他们开始向大电网反哺基础负荷电力。
帕特里克： 这让我想起你提过的 BYOE（Bring Your Own Energy，自带能源）概念。或许你可以再详细阐述一下。
斯科特： 这就是说，我们几十年来首次看到有民间资本在电网建设上砸入如此重金。私营企业正在亲自下场投资。他们为了建厂，会自己带足发电设备，也就是所谓的“自带能源”（BYOE）。而且不管怎样，这笔投资他们是必须掏的。
数据中心企业目前最担心的，莫过于：“我到底能不能在这个社区把数据中心建起来？”在过去的一年里，这已经成为了热点话题。如果他们想在这个问题上拿到满分答卷，他们就可以去告诉当地社区：“嘿，我们打算在那片荒地上建数据中心。你们支持我们在这搞算力研发、同时为你们的电网注入正向电力吗？我们直接接入当地电网，作为你们的邻居，我们把多余的电力免费送给你们，可以吗？”
对我来说，这对各方都是明摆着包赢的选择。虽然超算中心建设成本略微增加，但在这个时代，超算巨头（Hyperscalers）拼的就是一个“获取电力的速度”，他们必须以最快的速度上线，因为这是一场争分夺秒的军备竞赛。谁能率先抢占最大算力规模，谁就锁定了胜局。
相比于在当地社区顺利落地、甚至被居民夹道欢迎，而不是被拒之门外，这点额外的发电造价成本简直微不足道。而且现代数据中心可以实现完全的闭路冷却循环，因此水资源消耗不再是问题。唯一的死结就是电。
帕特里克： 那在你想来，如果这些新型先进反应堆最终没能成行，其背后的原因可能会是什么？有什么是让你在半夜辗转反侧的？虽然这在你的控制范围之外——因为你并不是在设计先进反应堆，你是在燃料端配合他们完成使命。但他们必须首先取得成功。如果你来下注的话，他们失败最有可能的原因是什么？
斯科特： 我认为首当其冲的原因，是他们没有燃料可以用来运转反应堆。这是致命的硬伤。所以我们 General Matter 正试图将这个风险彻底干掉。第二个原因则是造价太贵。我相信物理原理肯定是行得通的，这块没人担心。我们有几十家优秀的创业企业，里面有极度聪明的工程技术人员正在攻克先进反应堆的难题。
而且根据所瞄准的不同细分市场，他们也各自选择了最适合的物理形体。无论是适合偏远地区的兆瓦级微堆，适合数据中心的百兆瓦级小堆，还是适合大电网的吉瓦级传统反应堆。而且小堆（SMR）的算盘，就是指望在造价上干掉那些造价动辄失控的大电网巨型核电站。
但对于这些先进反应堆来说，这不仅仅是一个“有没有燃料”的死活问题，也是一个经济性问题。燃料的开销甚至能占到反应堆运营总成本的一半。而在未来，我们认为铀浓缩这一步将占到燃料总开销的一半。
核燃料断崖
帕特里克： 对于 General Matter 这家公司本身，我很想知道你在三个层面上是怎么思考的：产品层面、商业模式层面以及组织建设层面。
我们先从产品开始，你是如何明确市场到底想要什么、需要什么的？你们在做的是铀浓缩。在这个分类图谱中，铀是许多不同反应堆用以发电的核心燃料源。你可以为客户提供各种各样的交付物。
在这个过程中，你是如何摸索出最终的产品交付形态的？
斯科特： 这需要回溯并剖析整个核燃料供应链的运转流程。总共包括五个步骤：开采铀矿石；将其转化为气态；在离心机中进行同位素浓缩分离；接着进行“反转化”，把气体重新变回固体；最后加工成核燃料组件。
这五步走完，才能把地底下的铀矿石变成核电站反应堆里的一根燃料棒。在整个产业链中，美国在除了浓缩之外的所有环节上都具备不错的工业基础。铀浓缩是我们唯一完全不具备商业化生产能力的环节。我们虽然有一些实验室级的研发产能，但完全无法在商业上与俄罗斯和欧洲的老牌巨头竞争。因此我们认定：就选铀浓缩这一步切入，这就是死穴。这直接导致了我们所说的“核燃料三大断崖”。
第一个断崖，是先进核反应堆所需的 HALEU（高丰度低浓缩铀）供应链。这就是所有 SMR 创业公司都在面临的困境——没有稳定的 HALEU 来源。HALEU 指的是易裂变同位素 U-235 丰度在 5% 到 20% 之间的浓缩铀。小堆需要将丰度提高到近 20%，因为这能让反应堆的物理结构缩得更小。
所以第一道断崖就是缺少先进反应堆所需的 HALEU。如果没有稳定供应，他们未来根本无法实现规模化装机。目前，他们只能从能源部（DOE）拿到极少量的燃料用于技术验证和首期示范项目，但这完全无法支持真正大规模接入电网的商用部署。
第二个核燃料断崖发生在 2028 年，届时美国对俄罗斯铀进口的禁令将全面生效。在国会法案的规定下，从 2028 年 1 月 1 日起，美国将彻底被禁止从俄罗斯进口任何浓缩铀。
帕特里克： 这里指的是专门禁止进口浓缩铀，还是包括粗矿石，还是两者皆有？
斯科特： 我们将被禁止从俄罗斯进口任何浓缩后的铀燃料，而在此之前，我们能做浓缩的只有欧洲和俄罗斯。时至今日，俄罗斯贡献了美国浓缩铀进口总额的约 25%。也就是说，到了 2028 年，这四分之一的燃料供应将在一夜之间蒸发。
届时，美国的电力公用事业公司将不得不开始消耗其燃料库存，并绞尽脑汁向欧洲供应商追加订单。至于这背后的博弈我们稍后可以细聊。但总之：断崖一是 HALEU（丰度 20%），断崖二是 LEU（丰度 3% 到 5%，用于现有常规电网）。而未来的第三道断崖，则是美国用于海军动力推进（比如核潜艇和航母）的军用高浓缩铀库存终将耗尽。
所以，这里存在着三大断崖。General Matter 专注于满足民用核能领域的 LEU 和 HALEU 需求，这也是我们未来的主打产品。我们意识到，当前火烧眉毛的当务之急是先进反应堆所需的 HALEU 燃料。量体裁衣，这本身是一个刚起步的新兴市场，我们认为在如此紧迫的时间表下，没有任何传统巨头愿意分出精力来和我们争夺这块蛋糕。我们可以专门满足那些我们熟识已久的先进反应堆客户，确保他们有足够的 HALEU 去装机和规模化推广。
这就是我们的起点。我们的第二阶段则是进军 LEU 生产，为目前大电网在运的 94 座常规核反应堆提供燃料。这在美国是一个年规模在 20 亿到 25 亿美元的成熟市场。
针对核能需求的反向押注
帕特里克： 这种用于发电的铀浓缩，与用于制造武器的军事级铀浓缩，两者之间是什么关系？
斯科特： 从根本上说，所有的浓缩在本质上都是一样的。你可以把它想象成一种精炼或蒸馏的过程，只不过是精炼的程度不同罢了。归根结底，我们销售的产品其实是“浓缩服务”。你可以将天然铀矿石送进离心浓缩系统，然后将其加工成任何你想要的丰度。
在商业上真正有价值的丰度是两种：LEU，丰度在 3% 到 5% 之间，用于现有的常规核反应堆；或者 HALEU，丰度在 20% 左右，用于新一代先进反应堆。当我们决定做这个项目时，我们认为 HALEU 是目前市场上最迫切需要、却最被低估的需求。而且我们是在俄罗斯禁令出台前启动的，所以当时还没有出现 LEU 断崖。
我们当时表态，要开发浓缩技术来服务于这一新兴市场。而浓缩能力的基本度量单位，本质上就是执行这种同位素组织和精炼的能力。在浓缩领域，它被称为“分离功单位”（Separative Work Unit，简称 SWU）。
我们将提供这种服务，并将其出售给电力公司和先进反应堆企业，以确保他们拿到所需的燃料。所以，我们开发的产品本质上就是浓缩服务，它完全可以根据需求灵活调整输出这两种丰度的燃料。
至于你提到它与武器级浓缩有什么区别——当某些国家试图提炼武器级核材料时，他们往往会把丰度一路推高到 20% 以上，这是国际社会公认的军事红线。
出于防扩散的考量，国际社会达成了高度一致：大家民用电力的丰度都必须严格控制在 20% 以下。这就是一条不可逾越的安全护城河。如果你看到某些国家把丰度提炼到 60%，却声称这是为了其国内的民用核电工业，这显然是高度可疑的。不用问，他们一定是在试图无限逼近武器级（通常在 90% 以上），以便能制造核武。
因此，技术原理本身并无不同，但在物理丰度的阈值设定以及是否在国际多边共识的监管框架下运行上，有着天壤之别。
帕特里克： 所以这个百分比的含义，我们可以直接把它理解为纯度吗？
斯科特： 是的。天然铀中包含同位素 U-238 和 U-235，开采出来的矿石里还包含其他杂质。但核心任务是把不参与裂变的 U-238 过滤掉，从而留下易裂变的同位素 U-235。
U-235 才是那个活跃的、会发生链式裂变反应的同位素。
帕特里克： 那目前全球的天然铀矿石储备状况如何？原材料本身我们手头的量够吗？
斯科特： 极其充裕。我们地底下的储量完全足够支撑几百年的消耗。美国本土就有开采中的铀矿。加拿大的储量还要大得多，且矿石品位极高，足够供应我们相当长的时间。澳大利亚也是如此。另外，哈萨克斯坦拥有世界上最庞大的铀矿资源，美国也在从那里进口。所以在粗矿石采购端，这绝对不是什么问题。开采工艺也会持续迭代，矿山开采的成本会走低，产能也会走高。这完全不用担心。
帕特里克： 那你打算如何在这一产品之上，打造出一家出类拔萃的企业？这会像听起来那么容易吗，因为有这个源自新赛道积蓄已久的强劲需求？还是还有其他必须考虑的要素？
斯科特： 我绝对不会说这很容易。而且我认为这种潜在的需求，在相当长的时间里对于外界来说并不是那么显而易见的——直到最近这两年。在过去这 24 个月里，人们才把这些海量电力需求与 AI 训练和推理的算力大潮联系在一起。
但在那之前，几乎没人讨论什么核电复兴。虽然先进小堆需要 HALEU 燃料，但那也是个极其初级且狭小的细分市场。因此，大部分人之前的共识是：我们根本不需要什么多余的铀浓缩产能。如果回看 2010 年代，全球范围内几乎没有任何新增的铀浓缩产能被建起来。常规 LEU 是如此，HALEU 更是无人问津，因为它纯粹是这几年才冒出来的新鲜事物。
所以，我们押注的是一个正在起步的增量市场，从很多层面上看，我们依然是在做一次大胆的下注。今天在美国，我们并没有在大规模建设新型核电站，但我们坚信这一天必然会到来。我们对这一趋势深信不疑，但整个产业界可能仍然抱持观望态度。毕竟他们曾经经历过几次所谓的“核能复兴”，但最终都沦为了泡影。因此，他们的心态往往是：只有在确凿看到需求落地的那一天，我们才会掏钱建厂。至少我们接触过的许多老牌公司是这么想的。
从执行难度来看，离心浓缩是经过历史验证的成熟技术。虽然有前人的经验可循，但这绝对不是什么轻松的活计。你如果看这行，很多核电技术都停留在过去，由于停滞了太多年，我们遗失了大量的工程和工艺能力。
对于铀浓缩而言，这几乎是一个从 90 年代起就没有发生过重大技术变革的传统行业。人们在技术迭代和应用上几乎没有任何进步。我们需要做大量的扎实工程研发，才能把技术水平拉回到现代的基准线上。即便把研发做完，你接下来还要去盖动辄百万平方英尺的厂房，并管理几十亿美元造价的超级基建项目。
就像当年造出第一辆 Tesla Roadster 跑车虽然艰难，但真正的鬼门关在于你如何实现大规模量产（Scale up）。我认为，绝大多数人都严重低估了在现实中从零拔地而起建设一个庞大重工业厂房的难度。这其实才是真正的挑战。
帕特里克： 你定格了这家公司的“北极星指标”（North Star Metric）会是什么？如果拿 SpaceX 来做类比，他们最酷、最直观的图表就是把“每公斤载荷送入轨道的成本”随着时间推移的走势给画出来。
那你们的图表画出来会是什么？指标是什么？
斯科特： SpaceX 的指标是每公斤载荷运载到特定轨道（比如近地轨道 LEO）的成本。在物理上，我们可以把轨道高度直接还原为一个速度差（Delta-V）。所以这本质上是把一公斤物体加速到特定速度的单位成本。
我们对应的版本是：将一公斤铀浓缩精炼到特定丰度所需的单位成本。在铀浓缩行业里，这可以被量化为“单位分离功成本”（Cost per separative work unit）。分离功是行业里通用的计量单位，指将一定质量的铀原料进行同位素分离和组织化所需付出的功，其物理单位通常表述为 kgSWU（公斤分离功）。因此，我们的北极星指标就是每单位分离功所花费的美元数（Dollars per kgSWU）。
早期团队决定公司基因
帕特里克： 这个指标能直接映射到你客户的价值创造周期里吗？这一输入端成本是否直接决定了他们作为一家企业在商业上的生死成败？
斯科特： 确实如此。但这取决于他们所运行的反应堆类型。如果是常规电网使用的、造价 100 亿美元的 AP1000 吉瓦级轻水反应堆，丰度只要求 3% 到 5%（低浓缩铀 LEU），那么核燃料成本在他们整体运营开支中的占比其实非常低。核燃料价格稍微有些波动，对他们几乎是无伤大雅的。
这类客户要的其实是供应的可获得性、高可靠性以及供应商的多样化。他们最看重的是不要出现断供，不要过度集中在单一供应商身上从而产生地缘政治和供应链风险。但燃料造价本身，其实并不太会动摇他们最终的平准化度电成本（LCOE），因为其最大宗的开支全被前期 100 亿美元的基建固定资产折旧给占去了。
因此对他们来说，燃料成本无足轻重。但对于新型先进反应堆来说，这指标却直接关乎生死。部分先进反应堆所需的 HALEU 燃料，丰度要求提到 19.75%，为了将浓度提到这一阈值，必须耗费多得多的粗天然铀作为原始原料进行层层过滤淘汰。这导致燃料成本在他们整体发电成本中的占比能直接突破一半以上。所以，对他们而言，这个指标至关重要。
在核能行业现行的商业框架下，客户购买燃料并不是直接买成品，而是分步购买五种不同的服务。这完美对应了我们的北极星指标。电力公司会先买下原始的铀矿石，然后随着矿石在供应链中向后流动，向各个环节支付加工费。所以这本质上是一个“代工”（Tolling）业务，电力公司自始至终拥有这批原料的产权和簿记所有权，他们只是在每个流转阶段向相应的服务商支付单位加工费。
我们所提供和定价的浓缩服务就是以“美元/SWU”来结算的。如果看常规低浓缩铀燃料链条里的开支结构，铀浓缩大概能占到差不多三分之一的开销，是最大的一笔加工费。而对于 HALEU，浓缩服务的开销占比甚至更高，我们坚信这必将成为未来决定核燃料价格的绝对主导因素。
帕特里克： 这正好呼应了我们在开头聊过的 Founders Fund 的投资逻辑。你们成功锁定了整个业务流程中单价最高、且最能决定下游核心增量客户商业成败的那一道极窄的卡脖子关口（铀浓缩），然后把全身的力气全部砸向这一个点。如果你想构建起一家伟大的企业，通过在这个最窄的卡脖子瓶颈处倾注你的所有优势，这正是商业竞争和投资战略最极致的演绎。
斯科特： 如果在投资理论和商业战略上进行推演，这确实是标准教科书式的答案。但如果回到我们创业的起点，这纯粹是因为我们发现这是整个行业最亟待解决的死结。
正是因为铀浓缩的缺失，才导致先进小堆所需的浓缩度更高的燃料无处购买。你要知道，美国在 80 年代曾是全球绝对第一的铀浓缩大国，在这一领域技术底蕴极深。但我们后来彻底废弃了它。
这道关口直接成为了阻碍所有核能复兴计划的阿喀琉斯之踵。如果你坚信先进核能是文明的未来——这就是你不得不亲自解开的死结。我们做这件事，核心是因为它极其重要且紧迫，却没有任何人在做。而这恰好完美契合了你刚才所说的商业战略框架。
但这绝非巧合，因为如果你去解决一个迫在眉睫的、没人涉足的、虽然目前微小但处于高速增长风口的问题——它就必然会自动套入这个卓越的商业框架中。
帕特里克： 最后一个维度是打造一家基业长青的伟大企业。我指的不仅仅是拥有一份漂亮的现金流，而是要把一群杰出的人聚在一起，并对这个国家产生深远的积极影响。
从现在开始，你认为要打造这样一家企业，你需要做的最核心的事情是什么？这对你而言意味着什么？你曾投资过那么多的伟大企业，在有形的产品和现金流之外，什么才是构成一家伟大企业的精髓？
斯科特： 这归根结底要看团队。纳瓦尔（Naval Ravikant）曾说过许多次：你组建的团队，就是你打造的公司的缩影（The team you build is the company you build）。
所以对我们而言，最重要的是团队基因（DNA）。我们在一开始花了很多心思琢磨把公司放在哪里。我们在决定公司选址时碰到了这个问题。你得看团队里到底需要哪些人才。虽然核能工程师是刚需，但你其实同样需要顶尖的机械工程师、电气工程师、软件、化学工程师等全方位的人才。因此你得问自己：我们的研发中心应该安在哪里？
结果表明，在我们的核心团队里，纯核能背景的人才其实仅仅只占个位数的比例。因为我们并不是在设计反应堆本身，我们的浓缩工艺中其实根本不涉及任何核反应。我们要做的工作是绝对杜绝任何核临界反应的发生，而要做到这一点，你根本不需要大批的核物理学家。
所以这就面临抉择：是把公司盖在核能人才扎堆的地方，还是盖在所有其他工程学科顶尖人才汇聚的中心？对于第一类纯核能专家，你其实要的人数不多，但必须是金字塔尖的顶级大牛。而这些大牛往往散落在全美各处，并没有一个特定的聚集地。因此，我们必须选择第二条路。去向所有其他工程人才（尤其是尖端硬件与航空航天人才）扎堆的地方——也就是南加州。
我们想为公司注入的团队基因为：这必须是一家以工程为绝对驱动的落地企业，而不是在做一个虚无缥缈的科学研究项目（Science project）。这里不需要探索任何新物理原理，不需要走一条充满不确定性的、旷日持久的纯学术研发路线。我们必须以最快的速度上线并投入运行。这是一道严肃的工程题。
我们所做的一切，都必须以工程化的思维去执行。我们要把不必要的成本“工程化”掉；要把系统性能“工程化”地提上来；要把资本成本和融资开销降下来；我们要把工期进度表压缩到极致。我们甚至在亲自设计和建造我们的工厂大楼——这完全承袭自 Tesla 的打法。
千万别去雇佣什么第三方总承包商（GC）把活全包出去。这样你会彻底丧失对项目的掌控。工期表随时会沦为一张废纸。你必须在团队内部亲自组建自己的设计、采购、施工（EPC）团队，去主导百万平方英尺的工厂施工，因为这是整个项目里最难啃的硬骨头之一。不仅要在图纸上画出来，不仅要把设备造出来，还要让百万平方英尺的超级厂房在预算内按期拔地而起。
因此，整个公司的底层基因全方位围绕着一个核心信念：在确保安全和绝对可靠的前提下，以最快的速度为下游产业提供急需的交付。
快马加鞭，因为这个行业等不起。不要陷入所谓的分析瘫痪，不要把时间浪费在微不足道的繁琐讨论上。让我们先把能救美国核能产业急的浓缩产能给跑起来，然后再随着时间推移去逐步优化并压低成本。因此，一切的考核指标都聚焦于进度表和成本造价。
帕特里克： 那在实操中你如何运营这家公司？我是指把你的个人时间作为关键的生产资料输入到刚才所说的所有这些大棋局中。你曾近距离观察过许多成功实现垂直整合、把控了产业链端到端的企业，它们在这方面做得妙到毫巅。
那么你是如何亲自掌舵的？如果我跟着你工作一整周，我会看到什么？
斯科特： 这会随着公司所处的阶段不断演变。我个人的强烈偏好是把精力投向内部，去扎扎实实地参与内部的日常工作。目前，我们正处于最关键的公司奠基和团队扩建阶段。我们在以极快的速度招兵买马。因此，我目前每天的大量时间都在高强度地面试各路候选人。
我是所有招聘流程里的终面把关人。我在这一关看重的，不是他的技术实力——因为在之前的轮次里这早已经被团队反复验证过了——我主要考察的是他的态度：他是否真的对我们正在解决的问题抱有强烈的情感共鸣？他是否清楚，虽然市面上有很多舒适的工作可以选，但如果想在私营企业里亲手解决美国铀浓缩瓶颈，我们可能是唯一的舞台？
他是否做好了思想准备——可能别的公司开出的现金底薪更优渥，工作更轻松，作息更规律，但在我们这里，为了在 2030 年底前完成这一拯救美国 20% 电网和先进反应堆的伟大远征，我们必须争分夺秒。
这意味着可能要面临大量的深夜加班、周末无休，以及全力以赴的超负荷付出。他以前是否有过这种高强度奋斗的经历？他是否发自内心地享受这种奋斗的成就感？他是否知道自己正在签下一份怎样的挑战书？他是否真的能被这一宏大目标点燃？这些是我在终面里会着重考察和筛选的，前提是其他所有硬性能力指标都已经通过了考核。
所以，我当下的核心精力，都是在确保我们能把这批最重要的种子团队成员给挑对，立稳公司的企业文化根基，然后由这批核心骨干再去招募和培养后续的人才。这就印证了那句修改版的 Naval 名言——不仅仅是“你组建的团队决定公司”，更是“你组建的早期团队决定了公司的生死走向”。
因此，我现在有极大的精力都铺在招聘、面试和人才筛选上，这也是促使我偶尔需要走到镁光灯下发声的原因。我们必须把我们的声音传递给那些志同道合的顶尖大牛，让他们知道我们正在攻克怎样伟大的难关，为什么这是决定核能复兴和美国电力未来的终极瓶颈——以及为什么他们应当立刻加入我们的团队。
面对公众对核能的恐惧
帕特里克： 在绝大多数普通民众的脑海里，对核能总是笼罩着某种在我看来毫无逻辑、甚至违背客观数据的恐慌。你刚才提到，核废料的体量其实极其微小，几乎一间屋子就能把全美的垃圾全装下，类似这种反直觉的冷知识。
虽然我们耳熟能详的三里岛、切尔诺贝利等灾难确实很严重，但只要你翻开冷冰冰的数据，核能无疑是极其安全的。但这些心理层面的恐慌，却直接导致了美国核能建设停滞不前。在这个问题上，普通民众感知的往往是“心理现实”，而不是硬邦邦的“事实数据”。
你打算如何向普通公众宣讲，帮助他们克服这种心理防线，从而让整个社会凝聚共识解决这个问题？
斯科特： 你恰好点出了 “急性突发事件”（Acute events）与“慢性背景危害”（Chronic events） 在人类认知中的不对称性。人们会对突发性的、灾难性的急性事件产生极强的心理震撼和长期记忆，却会对日常生活中长期存在、温水煮青蛙式的慢性危害习以为常。
帕特里克： 比如每天都在发生的车祸。
斯科特： 车祸就是典型。还有我们在健康习惯上的慢性作死，它的危害很大，但大家完全不当回事，反而会对偶发的急性疾病感到恐慌。人类的大脑就是以这种机制演化而来的。但理性往往要求我们必须回归数据。
不过，我不认为仅凭枯燥的数据就能说服大多数人。真正能说服公众的，是向他们展现一幅完全不受能源匮乏掣肘的、真正富足的文明图景——大家都支持它，因为它是稳定的基础负荷、极其便宜、能直接让普通家庭的电费单减半，同时还安全、清洁。
我们当然可以继续在舆论场上争论数据，但如果你想真正扭转公众对核能的态度，我认为必须去补齐这最后的一块关键拼图——也就是成本（Cost）。
我们再次拷问：为什么过去我们盖不起核电站？因为传统大型吉瓦级核电项目的周期根本无法把控，成本超支到令人发指。当人们看到最后的总报价单时，发现核电根本不比煤炭便宜，不比天然气便宜，更比不上水电。那么，老百姓为什么要支持它？
如果你跑去告诉公众：“核能是绝对安全的。”他们可能听听就算了。但如果核电不仅安全清洁，而且还极其便宜呢？如果告诉你建了这个反应堆，你的家庭月度电费账单可以直接被腰斩呢？
我相信，一旦电费大幅削减的好处实打实地落在每个人的钱包里，即便这个反应堆就在几英里外为电网供电，公众的恐慌情绪也会在瞬间被真金白银的经济利益彻底融化。这才是最强有力的宣讲。
运营者 vs. 投资者
帕特里克： 让我们回到我们对话的起点。为什么在投资界没有出现更多的 Founders Fund，在创业界没有涌现出更多愿意去挑战这些异想天开、具有颠覆性蓝图的创始人？这样的人物在当下的商业版图里似乎寥寥无几。
虽然现在确实有更多投资者开始高调宣称要支持那些逆向的、非凡的大型工业项目。但为什么这两类角色都显得如此稀缺？这让人感到非常不可思议。
斯科特： 这必须具体案子具体分析，即便是 Founders Fund 也是如此。Founders Fund 从来不是通过一套流水线式的程序去批量制造这种项目的，甚至恰恰相反。我们在招募投资人时，会特意筛选那些“只想做纯粹投资者、不想去创业”的人。如果他们想当创业者，那他们一开始就该去创办自己的公司。这两者所需的底层能力和状态是完全正交、大相径庭的。干过这两行的人，都深知做运营和做投资有多大的差别。
因此，Founders Fund 在选拔时是非常明确地寻找那些天生就想做投资人的人。但即便如此，偶尔也会有一些特例——当一个关乎国计民生的重要机会摆在面前，如果你不去亲手创办它，几乎就是在向世界宣告你的失职（A disservice to not go start it）。在这类极少数的特例下，我们才会亲自下场孵化公司。这次的 General Matter 就是如此，我在这一行投了十几年，见过了所有的堆型企业，发现大家都卡在燃料的死结上。而全世界却没有任何人在着手解决它。
再看看要解决它需要什么能力，你会突然发现，自己的工程背景、人脉和投资经验简直就像是为这个问题量身定制的。如果我不去做这件事——如果我们的终极抱负是对这个世界产生正向的推动力，而相比于在后台做被动的投资人，亲自下场能够为核能未来带来百倍的确定性增量——那么，选择继续安逸地坐在投资人办公室里，就是一种错误。
所以，我们的逻辑是：在原则上，我们极力避免亲自去创办公司；只有当面临那种千载难逢、避无可避的超级断崖瓶颈时，我们才会破例下场。既然是破例，那这种事显然就不可能频繁发生。
那为什么大多数人不选择这条路？因为投资人的生活质量显然要比苦逼的创业运营者舒服太多了。
帕特里克： 目前为止，你对这一点的感受如何？
斯科特： 我极其热爱我们现在正在做的事，但如果纯粹从个人生活品质（Quality of life）的角度来看，确实差远了。我想任何一个创过业的创始人都会告诉你，创业者的生活品质是不堪入目的。一旦你套上了创业这副轭，你就和这辆战车死死锁在了一起。不管发生什么状况，你都必须顶上去，这是没有退路的。
但如果你是一个投资人，有一个项目摆在面前，但你觉得最近太累了，或者手头的投资组合已经够你忙活了——你完全可以优雅地选择放手，拒绝这个案子，轻松保持你的高品质生活。
而在运营一家公司时，任何突发状况你都必须第一时间去硬碰硬地干掉它，这是你的责任。当然，这也与两种职业的“反馈周期”（Time horizons）有关。当你做运营时，你的每一个决策和行动，都能在极短的时间里看到正向或负向的物理反馈。
但作为投资人，为了维持舒适生活而被你一时偷懒拒绝掉的那次面谈，可能恰恰是下一家定义时代的超级企业。你可能要等到五年之后，当你发现自己的基金里完全错失了这家千倍回报的赢家时，才会猛然惊醒自己做砸了。
有些人的大脑构造天生就异于常人，比如即便在当投资人时，我每天也会高强度地排满 10 个项目会议，虽然我知道这绝对会陷入边际效应递减，但我就是想把海里的每条鱼都看一遍，确保万无一失。
但如果能真正参透风险投资的本质，你就会明白你其实根本不需要投资那么多公司。虽然你可以通过大力出奇迹的方式去把整个行业的底牌全部翻一遍，或者竭尽全力去给每个创始人打杂跑腿，但最终决定你这期基金成败的，仅仅是那两三个定义了时代的超级赢家。你只需要确保自己押注并重仓了这几个赢家就行。
因此，风投——相比于私募股权（PE）或二级市场对冲基金——它从根本上并不是一个体力活，而是一个关于思想和认知的思考性工作。每天与聪明绝顶的人交流前沿思想，碰撞火花，这种生活质量比卷起袖子下到车间泥潭里去硬干，要体面和舒适得多。
斯科特经历过最善良的事
帕特里克： 好吧，就我个人而言，我由衷地感到庆幸，庆幸你最终选择了离开舒适圈，亲自去攻克这道难关。这显然是一个具备极高杠杆率、能撬动整个时代的宏伟项目。我也热切地期盼着，那个由你亲手开启的拥有廉价、无尽、清洁能源的未来能早日变成现实。这无疑是一次令人赞叹的远征。
在每次采访的最后，我都会问所有嘉宾这同一个问题：你这辈子经历过别人对你做过的最善良的事是什么？
斯科特： 结合我们今天的对话，最近的例子莫过于我从 Founders Fund 向 General Matter 的这次职业转型。回顾牵引我走到今天这一步的漫长线索，源于当年彼得将我招入 Founders Fund，以及此后长达十余年对我的包容和投资支持。
而当我最终表态想要全职退出来，把全部精力砸向铀浓缩这一冷门重工业时，我得到了来自团队毫无保留的信任和全力护航。彼得当然曾经无情地鞭笞、挑战和质问过我的这套创业逻辑，以确保它的每个环节都经得起推敲。但通过了考验之后，他最终选择加入了我们公司的董事会——这也是他为数不多亲自出任董事的极少数公司之一。对此，我由衷地感激。
帕特里克： 在彼得无情鞭笞和质问你的过程中，最难熬、最棘手的是哪一关？
斯科特： 都是些极其宏大、在元层面上进行审视的抽象拷问。比如最根本的问题：“我们美国已经几十年没有盖过一座新的核电站了。为什么会这样？核电是不是在政策和法规层面已经被宣判了死刑——也就是在客观上已经被法律禁止了？在当下的时点上，到底凭什么能够确定美国核电能够迎来爆发？”
正是这种极其尖锐和无情的拷问，逼着我们去直面所有最艰难的死穴，并拿出了连我们自己都感到极其扎实的解题答案。其中也包括你刚才提到的那个极具挑战的问题：“你们是否彻底绑定了先进小堆（SMR）的成功？如果 SMR 没能成气候，你们的燃料卖给谁？”
对于 HALEU 而言，是的，它的需求确实取决于 SMR 能否成功装机。但在生产 HALEU 的过程中，你必须首先具备生产常规 LEU 的能力。而 LEU 是目前大电网在运的常规核电站的刚需。我们的浓缩技术在低丰度的 LEU 提炼上同样极其高效，我们同样在大规模建设 LEU 产能。
因此，这里存在着美国每年高达 20 多亿美元、以及我们盟友国家同等规模的成熟刚需市场，这部分订单随时可以支撑我们活得很好。
所以当你一步步推演出这些方案后，你就可以逻辑严密地回答他关于“如果核能没能迎来大增长怎么办”的质疑：即便核电增长在最坏的情况下停滞了，这里依然有一个极其庞大、现成且急需国产替代的庞大 LEU 存量市场。我们可以以这个存量市场立足，把时间拉到我们这一边，去静待核能增长浪潮的彻底爆发——而我们坚信，这股爆发正在以势不可挡的姿态呼啸而来。
而且，我与彼得进行这些高强度论辩的时间是在 2023 年，在那个时候，AI 算力对电力需求的疯狂爆发还没有成为全社会的显学。而到了今天，我们为什么需要这个，已经成了明摆着无需多言的客观共识了。
帕特里克： 是的，不言自明。你正处于绝佳的生态位上。
斯科特，这次对话真是太痛快了。非常感谢你的时间。
斯科特： 好的，非常感谢。