前言
帕特里克： 对我而言，研究 Netflix 并与里德 (Reed) 交流最有趣的一点在于，作为一个商业案例，它可能是我们所有人每天都会接触到（因为大家都看 Netflix）且最能感同身受的例子。它展示了两个每个人都在谈论、但实际操作起来却极其困难的简单理念。
第一个是 找到一个简单的想法，并极其严肃地对待它。Netflix 自创立以来，实际上就一直在扩大其核心的初始商业模式。里德在我们的对话中提到，甚至连 DVD 邮寄租赁都只不过是他们从 1997 年公司创立之初就预见到的流媒体未来的垫脚石。仅仅让这个想法在几十年里不断发展演进，而不被其他事物分心，这是多么强大的力量。
第二个是 人才密度 (Talent Density)。这个词现在在每一家大公司里都被频繁提起，但实际上是里德和 Netflix 开创了这一概念，即如果将人才门槛设立得极高并保持下去，会发生什么。我们深入探讨了为什么这很难做到，Netflix 做了什么来让"人才密度"的门槛在几十年里有效运作并维持下去。
这次对话实际上是对这两个简单概念的颂歌。当然，在这个案例中，学习这些是很有趣的，因为这是我们每个人每天都在看的东西。
"人才密度"的起源与 Pure Software 的反思
帕特里克： 我想回到你的第一家公司，探寻你后来闻名于世的"人才密度"概念的起源故事。我们肯定会谈到人才密度，现在大多数科技公司都对这个理念耳熟能详。我认为你是这个概念的最初发起者，但我很想听听你最初是如何学到这一课的。假设你的第一支团队并不是一开始就极其完美、人才密度极高。那这个概念早期有着怎样的起源故事？
里德： 我在 1991 年创立了 Pure Software。我们经历了典型优秀软件公司的成长轨迹——业绩连年翻倍。但我当时并没有对人才门槛保持警惕，后来当我剖析那家公司时，我不得不承认，人才密度在后期是下降的。我们公司在 1995 年上市，并在 1997 年被收购。当我回顾并分析发生了什么时，我发现最核心的问题之一就是人才密度的下降。
随着人才密度的下降，你就需要制定一堆规则和流程来防止员工犯错。而这些规则和流程反过来只会进一步把那些高水平、有创意的人才推开。正是通过那次经历，我意识到：天啊，我之前把管理软件公司当成了管理一家制造业工厂——试图通过减少错误和引入流程来进行管理。但这种方式并不能带来高生产力或顶尖人才。我们应该像艺术创作一样，用灵感而非传统的死板管理来运营软件公司。
通常，我们人类重视"和气"与"忠诚"。然而，在工作场所中，这两者会带来张力。因为"和气"往往与"诚实直率"存在冲突。我个人喜欢和气的人，但在工作场所中，我需要大家彼此直言不讳，这样我们才能提高效率。因此，我们必须找到一种方法，允许大家打破传统的客套，将注意力集中在团队的成功上，这意味着要非常直接地沟通。
"忠诚"也是类似的道理。我们习惯将忠诚视为家庭中的特质——比如如果手头紧，你绝不会解雇你的兄弟，你会选择分享和共渡难关，这是我们所推崇的美德。然而在公司里，我们不得不进行裁员。因此，那种"公司是一个大家庭"的观点虽然并非刻意为之，但完全是由于社会的组织单元都是家庭所导致的。以前所有公司都是家族企业，直到近代法人公司才兴起。过去所有国家也都是由王室和家族统治的，因此家庭是社会最底层的组织单元。这种观念很自然地就渗透到了我们对企业的思考中。
专业运动队视角：用"守护者测试"代替"家庭"文化
里德： 但与家庭相反的模式是 职业运动队 (Professional Sports Team)，这是一个令人向往的模型。它完全聚焦于成就，每个人都理解，为了赢得总冠军，你需要根据需要调整和更换球员。我们需要改变所使用的语言，不要说"我们是一家人"或"我像对待家人一样对待你"这类听起来有些道理但并不符合商业真实逻辑的话。相反，我们应该说"我们是一支职业运动队，我们每年都必须为保住自己的位置而奋斗，因为如果可以升级，我们必须升级，从而去赢得总冠军"，也就是打造一家伟大的公司。
帕特里克： 你如何防止公司随着时间的推移和规模的扩大，人才密度自然下滑的趋势？似乎很少有组织能够建立起高人才密度并在大企业规模下长期维持它。随着公司变得如此庞大，你学到了哪些方法来尽可能保持高人才密度？
里德： 随着公司规模的扩大，你可能会有能力支付更多的薪酬，这会有所帮助。如果你把公司看作是体育队，在最大的市场里，他们能提供最高的薪资，像纽约洋基队 (New York Yankees) 或洛杉矶道奇队 (Los Angeles Dodgers) 往往拥有最好的球员。你花的钱与球员的质量之间并不是绝对的一对一关系，但有着非常强的正相关关系。
我认为你可以做的第二件事是，继续在组织内部大力宣扬"人才密度"优于"人才总数"的好处，这样越来越多的管理人员就会变得善于通过高密度来进行团队管理。
帕特里克： 我很想谈谈在企业中创造人才密度的漏斗链条的每一个阶段。首先从你最初如何寻找人才开始。寻找人才最可靠的方法是什么？你又是如何评估他们的？接下来我还会探讨漏斗更下游的部分，但首先从漏斗最顶端开始，在你的企业中，寻找那些有潜力成为极具才华的候选人最有效的方法是什么？
里德： 我渐渐倾向于保持一个相当宽的漏斗，招聘很多人，然后在第一年里，你通过共事真正了解他们，以此来决定你是想留住他们还是不留。
你知道，其他有些公司持有不同的观点，比如把进入门槛设立得极其艰难，但一旦通过，无论如何你都可以留下来。我认为谷歌 (Google) 就是一个代表，这源于他们的学术研究生背景。对吧？申请斯坦福大学研究生院极其困难，而一旦进入，也很难被开除。因此，他们自然而然地将这种模式投射到了企业上。这种模式有其好处，但这是一种不同的模式。
我的模式更多是 宽进严出。我们会广泛面试，努力挑选出我们认为最合适的人。
帕特里克： 这么说来，你员工的第一年流失率（淘汰率）可能明显高于谷歌或其他公司。
里德： 确实高得多。
帕特里克： 当时的情况是怎样的？你还记得具体的数字吗？
里德： 第一年大约是 20% 的流失率。
帕特里克： 这个比例相当高了。你会对新入职的员工或者整个组织如何解释这个流失率，以确保大家不会因为"很多人在第一年之后就会离开"而感到恐慌？
里德： 嗯，它确实让人们感到过恐慌。所以，我认为唯一公平的做法就是让他们在进来之前就知道自己将面对什么。
我们会对他们说："我们不会给你太多稳定的承诺，但我们向你保证，我们会始终让你与极其优秀的人共事，让你去解决极其困难的商业难题。"这就是我们的核心价值观。或许你会感到有些不适应，工作时间可能很长，食堂伙食可能很一般，但我们在工作中能提供的最本质的价值，就是和极其优秀的人一起去挑战极其困难的难题。
仔细想想，如果你的核心诉求是工作稳定性，并且你愿意忍受与参差不齐的团队水平共事，那么其他有终身雇佣倾向的公司可能是你更好的归宿。
而如果你更像是一个追求卓越的"绩效狂"，让你最兴奋、最能激发状态的事情是与一群极其聪明、极其优秀的人在一起并肩作战，与优秀的队友一起快速且自由地奔跑，那么你就会愿意忍受工作的不稳定性。没有人喜欢不稳定，但为了获得极致的"人才密度"，你愿意接受这一代价。
极简流程管理：在"混乱边缘"保持组织弹性
帕特里克： 你刚才提到了"快速且自由 (Fast and Loose)"。你能详细说说"自由 (Loose)"是指什么吗？
里德： 如果你过度管理，例如制定刻板死板的流程，或者规定员工必须在办公室里呆够特定的工作时长等各种琐碎规则，你就会扼杀绩效与创造力。组织运转得越自由，它就会越有创造力。因此，我们将其称为 在混乱边缘管理 (Managing on the Edge of Chaos)。
你显然不希望真正坠入混乱。在混乱状态下，产品勉强发布却满是 Bug，员工怨声载道，发不出工资，会发生很多糟糕的事情。但是，我们要尽可能接近混乱的边缘——在那里有最后一刻的成功挽救和极强的动态生命力，我们需要把团队推到这种我们所能容忍的极致边缘。这与半导体工厂完全相反，半导体工厂旨在消除一切偏差、减少任何微小的错误以消灭变异性。但如果你想成为一个极具创造力的组织，你需要的是高变异性、高创造力，并如前所述，在混乱的边缘进行管理。
帕特里克： 我很好奇，在 20% 的高流失率下，你对于如何体面、正确地解雇员工学到了什么？你们是如何在生命周期的这一特定环节上做到极其擅长的？
里德： 我认为这包含两个部分。第一是解除"道德"上的思想包袱。大多数管理人员都是温和的人，他们喜欢人，不想伤害人，所以解雇员工对他们来说极其痛苦。因此，最好的做法之一就是提供极为优厚的遣散补偿包，比如提供相当于 4 到 9 个月薪资的补偿。
这在刚开始听起来很昂贵，但首先，它能让被解雇的人心里稍微好受一些，因为他们的口袋里多了一大笔钱；其次，这能帮助经理更好地执行他们的管理职责，因为他们在做解雇决定时不会有那么深重的罪恶感。这就让双方能保持一个更好的彼此印象。
第三，也是最关键的，是建立一个"非关道德"的话语语境。解雇并不是因为你道德上有缺陷，或者你失败了。这就像职业运动队换人一样："我们只是认为我们可以在这个位置上招募到更强的人。"所以，虽然对当事人来说很遗憾，但这被视为一种自然的商业升级，而不是个人的失败。
通常，我会用类似这样的话来沟通："帕特里克，我看到你工作非常努力，也非常拼命。但我非常抱歉地要告诉你，说实话，如果你今天提出辞职，我不会去劝说你留下来。我之所以不会挽留你，是因为我认为在这个岗位上，我可以招募到另一个人，他不仅能完成你现在的全部工作，还能带来更多。这就是原因。我们公司的底层框架就是，如果我不会拼尽全力挽留你，我就应该让你离开。"
通过这种方式，我们其实是在执行一个双方早就达成共识的管理框架，也就是那套 守护者测试 (Keeper Test) 的框架。
帕特里克： 守护者测试具体是如何在公司内运作和推广的？
里德： 它从一开始就写在我们的文化 PPT 里了——"仅仅是'合格'的绩效，得到的也只是一份丰厚的遣散费"。所以，这其实是从员工入职第一天起就确立的共识。
我们鼓励所有管理者问自己这个测试问题："如果这个人今天提出辞呈，你会拼尽全力去挽留他吗？"事实证明，这比我们在那些不够优秀的员工离职时心底暗自松口气的感受要敏锐和客观得多。
奈飞史上最大的危机：Qwikster 分拆与"异端"意见收集
帕特里克： 在 Netflix 25 年的历史中，有没有哪一个时刻是让你们真正处于混乱的边缘，并且差一点或者已经让你们付出了极其惨痛的代价？
里德： 在 Netflix 25 年的历程中，我们犯过几个小错误，但也犯过一个大错，那就是 2011 年把 DVD 和流媒体分拆并命名为 Qwikster 的惨剧。
当时我坚信我们必须全力以赴转型流媒体，彻底抛弃 DVD 业务，将 DVD 业务剥离成一个独立的公司让它自生自灭，从而把我们自己从旧业务的束缚中解脱出来。不幸的是，当时绝大多数客户依然主要依靠邮寄 DVD 来观影。他们极度反感这一做法，导致我们迎来了海量的用户退订，公司股票暴跌了 75%。那是一段极其艰难的时期。
虽然从事后看，将 DVD 和流媒体分拆在战略方向上是完全正确的，但我们操之过急了。我们在事后进行了深刻的复盘分析，发现许多高管在分拆前其实都认为这个决定存在巨大隐患。但他们当时对自己说："哎，里德之前连续做对了 18 个决定，所以这次可能是我错了，里德才是对的。"结果，他们压抑了自己内心极大的疑虑。
我们意识到，如果高管们彼此知道对方都有疑虑，他们就更有可能站出来表达，从而至少能让我们放慢分拆的步伐。因此，在这之后，我们在决策过程中建立了一套更加集体化、信息透明化的机制。在面对重大决策时，每个人都必须在一个共享大文档里打分（从 +10 到 -10 分），并写下理由。这样每个人都能看到其他所有人的真实想法。如果我们在 Qwikster 决策时有这套流程，当我看到所有这些极其优秀的团队成员都对这个想法感到恐惧时，我就算仍然认为自己是对的，也至少会选择走得更稳健一些，我们就不会掉进那么深的坑里。
"知情的船长"模式：非共识决策与信息透明度
帕特里克： 回顾你参与或主导的那些巨大的价值创造，大多数是不是一个非共识 (Non-consensus) 想法带来的结果？因为你刚才描述的似乎是一个寻求共识（或者说至少要意识到共识是什么）的过程，我很想知道这里存在的张力。似乎在商业世界中，巨大的价值往往源于非共识。在你个人做出并创造了最大价值的决策历史中，这通常成立吗？
里德： 我觉得在这个问题上我们需要极其谨慎，因为这确实是巨大价值的源泉。你需要保持完全独立的思考，绝对不能以达成共识为导向。但同时，你必须知道其他人都在想什么，否则你就是在蒙眼飞行。
因此，我认为收集信息和倾听意见有着极高的价值，但绝对不是把它们平均化。我们绝对不会做"少数服从多数"的折中妥协。我们非常明确，奈飞的决策核心是 知情的船长 (Informed Captain) 模式。
这就像一艘船的船长。船长做出最终决策，但优秀的船长在做决策前会收集大量的信息。因此，我们极其反对设立各类决策委员会。决策是由具体个人做出的，但我们要求这些个人在做决策时必须是"充分知情"的，接着由他们自己承担责任去执行。
奈飞创立伊始的逆向思维：DVD by Mail 作为流媒体的跳板
帕特里克： 我对那些"看起来是个坏主意但结果证明是绝妙主意"的决策类别非常感兴趣，因为如果大家都觉得这主意很烂，面临的竞争就会少得多。你最初是如何产生这些好点子的？
里德： 我是一个很容易爱上想法的人。我会看到一些事物之间的关联，并产生直觉。
例如，最开始的直觉是，在 Netflix 创立时刚刚推出的 DVD 极其轻便。这个灵感来自于当时美国在线 (AOL) 为了推广其软件，疯狂地通过邮寄信封向所有人免费赠送 CD-ROM 安装光盘。我当时收到了成堆的这种光盘，所以对邮寄光盘的形式非常熟悉。而当时用于电影的 DVD 恰好刚刚出现，正在开始替代笨重的 VHS 录像带。于是我的大脑里"咔哒"一声，把它们连在了一起。
在计算机网络中，我们经常做的一个经典思想实验是：通过快递 (FedEx) 寄送一盘磁带的物理带宽是多少？当你计算一下会发现，通过快递发送备份磁带，其成本折算下来相当于每秒数万亿比特 (Terabits per Second) 的超高带宽。所以你会开始从不同的维度去理解网络。
把这些组合在一起，让我意识到 DVD 邮寄租赁 (DVD by Mail) 本质上是一个极其高效的数字分发网络。我坚信，在未来的某一天，互联网的传输速度必然会变得比邮寄更快、更便宜、延迟更低。我从来都不觉得我热爱邮寄业务，我爱的是"将内容递送给用户"的网络分发业务。
在 1997—1998 年我们融资时，这种想法其实是非共识的。当时所有人都对互联网直接递送感到兴奋，而我则说："但目前的网速还差得远呢。"不过没人在意我的话，他们只想听直接流媒体。所以我们当年的逆向投资假设 (Contrarian Thesis) 是，我们可以先通过 DVD 业务做大并建立用户基础，然后再平滑过渡到流媒体。正是因为这个非共识假设，我们在前十年里几乎没有面临什么强烈的竞争，由于这个策略最终奏效了，我们创造了巨大的价值。
帕特里克： 流媒体是在什么时候第一次清晰地进入你的脑海，让你觉得"这绝对是我们的终极归宿"的？
里德： 从最开始就是。这就是为什么我们给公司起名叫 Netflix（Net 代表互联网，Flix 代表电影），而不是 DVD-by-Mail。
帕特里克： 所以说，甚至从第一天起，你们就在为这一转型进行布局。设计高效的 DVD 邮寄系统，仅仅是通往流媒体时间轴上的一个里程碑。
里德： 没错。DVD 只是第一代数字分发网络，我们很清楚迟早会用下一代网络来取代它。虽然我们知道转型将充满挑战，但要取得成功，最好的办法就是先在 DVD 领域做到最大。所以，在公司的第一个十年里，我们几乎所有的精力都倾注于此。
科技版图 360 度视角：从微软、Meta 到 Anthropic 的董事会感悟
帕特里克： 你的背景中另一个非常酷的点在于，你曾长期在 Facebook 和微软 (Microsoft) 的董事会任职。我不确定你现在是否还在这些董事会？
里德： 不，我已经不在了。
帕特里克： 但据我所知，你现在是 Anthropic 和彭博 (Bloomberg) 的董事会成员。你将 Netflix 置于科技浪潮的中心，同时拥有观察有史以来最有趣的科技发展史的 360 度全景视角。我很好奇，从这些席位上看，你眼中的科技版图在今天呈现出怎样的面貌？从你的观察点来看，目前最让你关注和觉得最核心的事物是什么？
里德： 首先，由于 指数级现象 (Exponential Phenomena) 的存在，任何时候都是进入计算机科学领域最酷的时代。我的意思是，在 20 世纪 80 年代，我曾觉得："天啊，这比 60 年代好太多了。"所以我认为这种兴奋感在任何时代都成立。
作为 Netflix 的 CEO，在微软和 Facebook 董事会任职期间，我学到了太多的东西。尽管它们的业务模式完全不同，但都在决策上做出了非常有趣的权衡。例如，这两家公司都是极度长期主义导向的，他们愿意为了某个全新的前沿领域连续亏损十年。
我特别喜欢观察 Facebook（Meta）的业务模式，它是以广告变现支撑的。他们做的一切围绕其社交核心引擎的事（比如收购和做大 Instagram）都运转得极佳；而当他们尝试去做加密货币或者其他跟核心广告变现引擎不匹配的业务时，就无法取得好结果。这就是一个很好的例子——公司在一个领域极具优势，如果你能将新产品完美嫁接到你的核心商业机制上，那就是完美的。
在 Netflix，我们始终只专注于将更多优秀的内容塞入这一个简单的订阅包中，让它变得越来越超值、越来越让人享受，而绝不去尝试做院线电影放映或其他完全不同的变现模型来拓展收入。因此，要努力去寻找那种 简单且庞大的商业模型，一旦它跑通，你就能在现有的核心货币化引擎上不断迭代和扩张。
在微软的案例中，它的核心是构建极大规模的软件生态。
而在彭博，我作为董事会成员，创始人迈克·布隆伯格 (Mike Bloomberg) 在长期主义上做得极其不可思议。他与客户建立了极其亲密的纽带，让彭博终端成为了金融界不可或缺的信任基础设施。这构建了极其庞大的 护城河 (Moat)，源于他长期以来在多个维度上为客户提供无可替代的价值。
至于 Anthropic，我才加入董事会一年，这是一个极其狂野、充满活力的增长故事，它的演进速度超乎想象。
帕特里克： 你从马克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 身上学到了什么？你提到了你从 Facebook 的业务中学到的东西，但具体从他个人身上学到了什么？
里德： 极度的专注与承诺。例如，看他对元宇宙 (Metaverse) 的执着，他深信未来必然存在一个超越智能手机的新终端载体，可能是眼镜的形态。他绝不想在硬件和系统层受制于人，而是想要亲自去发明和掌控这一底座，这是极其雄心勃勃的。
如果是我去运营那家公司，我可能只会满足于做一个躺在功劳簿上的广告巨人，全力防守 TikTok。但他想为人类社会做更宏大、更底层的前沿创新。这很了不起，因为他用本可以作为公司利润的庞大现金流，去资助了如此多颠覆性的前沿创新。
董事会的"防火员"本质：极致的注意义务与危机备战
帕特里克： 你在这些伟大的董事会待过，自己当然也管理着董事会。对于想要成为优秀的董事会成员，或者想要高效运作董事会的人，你有什么建议？
里德： 通常，董事会成员都极度渴望"提供价值"。但问题是，由于利益冲突规避规则的限制，他们其实并不真正懂公司的具体业务。他们只是每个季度花一天时间来开一次董事会。而在"每个季度仅花一天"的前提下，想对具体的业务决策提供有价值的建议，是极其困难的。
所以你经常会看到许多董事会成员在"如何增加价值"上挣扎，而管理层则不得不对他们极其客气。管理层在会上绝不能对董事们直说"你根本不知道你在说什么"，因为董事会拥有罢免他们的权力。这就导致了某种微妙的低效：董事们问一些看似深刻的问题，管理层则巧妙地躲闪和应付，这毫无实质性意义。
所以我给董事会成员的第一个建议是，要认识到："我来这里不是为了给具体业务出谋划策的。" 如果公司需要行业建议，他们完全可以花钱去聘请懂行的咨询顾问，那些顾问更懂细节且没有利益冲突。既然董事不是来提供点子和建议的，那董事的职责是什么？
董事会的本质，其实是公司治理的最后一层保险 (Insurance Layer)。
如果公司运营陷入灾难，董事会必须介入并投票更换 CEO。这几乎就是董事会全部且唯一的终极工作——决定何时更换 CEO。
而为了在危机来临时有能力和信心做出这一决策，你必须在平时下苦功去理解公司的业务。你不能在董事会席位上装睡。你必须大量提问，去摸清利润流的驱动逻辑、商业模式如何运转、公司面临的核心隐患是什么。但要记住，你问这些不是为了去帮管理层解决问题，而是为了让自己对这家公司有极其深刻的把握，以便评估目前谁才是管理这家公司的最佳人选。
如果你把这一件事做对了——就像微软董事会在危机时刻选择萨提亚·纳德拉 (Satya Nadella) 担任 CEO 一样，公司就会一飞冲天。相比制造大批平庸的业务建议，董事会的这一层把关至关重要。
所以，如果你在董事会里，不要用"我今天在会上提了什么绝妙建议"来衡量自己的价值；而要用 "我是否做好了充分准备，来应对那极小概率但需要我做出终极决策的危机时刻" 来衡量自己。
这非常像一名消防员，每天进行无数次的训练与演习，但内心深处期盼着永远不要有火灾发生。
帕特里克： 当为你自己的公司筛选和寻找能承担这层"保险"职责的董事会成员时，你最看重什么？因为许多公司的董事会都塞满了社会名流或光鲜亮丽的行业大咖，这似乎成了常见的筛选标准，而不是看"这个人是否真的在危机中能发挥出保险底座的作用"。你是如何挑选董事的？
里德： 我只寻找一类人：在危机中能够表现出大智慧的人 (Wise in a Crisis)。
我们在探讨董事会模型时，会将其称为 极致的注意义务 (Extreme Duty of Care)。注意义务本就是董事的法定职责之一，而我们会将其推向极致——要求他们必须高度知情。我们甚至邀请董事列席日常的管理层会议，让他们亲眼看到决策是如何做出的，看到那些"香肠是如何被加工出来的"。重申一次，我们这样做不是为了让他们来指手画脚，而是为了让他们成为"极度知情"的决策者。
因此，我们会通过这种维度来进行董事面试："告诉我，你经历过哪些企业危机？在危机中你做出了怎样的决策？"我们只挑选那些在风暴中拥有智慧和定力的合伙人。
开放薪酬的试验：高管薪酬透明的利与弊
帕特里克： 当你全职运营公司时，你有多少精力是花在公司底层系统架构的设计和文化思考上，又有多少精力是分配在具体的某项前沿战略举措上？
里德： 我从来不会在日历上专门划出特定的时间段去"思考公司文化"。你只是在日常运营中不断去改善问题，观察哪些工作顺畅，哪些不够好，并进行复盘。
我给你举个例子，大约从 2004 年开始，我们在内部推行了 开放薪酬 (Open Compensation) 试验。
也就是说，公司前 100 到 500 名中高层管理人员可以查阅全公司所有员工的薪资数据。当时的初衷非常符合逻辑：让大家能参考同级别员工的薪资水平，保持薪酬一致性；并且能公开消除可能存在的性别或种族薪酬歧视，因为所有数据都摊在阳光下。这些好处确实实现了。
但在实践中，这同时也引发了大量无谓的内耗与攀比。比如："我的薪资已经非常惊人了，但为什么另一个人只因为多了一些职务，就要比我多拿 10,000 美元？"这让大家极易分心。
最终，在推行了约十年后，也就是在 2016 年，我们把这个决策权交给了副总裁 (VP) 群体投票。大家投票决定终止这一试验，回归到传统的薪酬可见度——即你只拥有对你直接下属和团队薪资的可见度，而不是看全公司的账目。
所以我认为，这是一次针对人性的管理试验。它最终被证明弊大于利，所以我们果断地退回了更稳健但更有效的传统模式。这表明，我们并不是什么全知全能的先知，我们只是愿意去质疑一切常规，并大胆地进行机制试验。
奈飞的资本配置逻辑：原创内容投资的"风险投资"模型
帕特里克： 另一个一直让我对 Netflix 充满好奇的战略问题是，你们是如何决定在原创内容上投入多少预算的？
里德： 答案是：倾尽我们所能 (As Much As We Possibly Could)。
帕特里克： 能不能详细说说这里的核心计算公式或底层的思考维度？我敢说，很多导演肯定都希望能拿到无限的资金去拍戏。
里德： 至于某一部特定剧集的预算，那是一个不同的问题。但就内容总预算而言，我们总是想尽办法把每一分钱都投入进去，去赌能诞生出下一个现象级大作。
对于某一部特定的剧集，我们会基于已有的数据和市场反馈来评估其成为爆款的概率。这是一个极具竞争的市场。我们制作的第一部打响招牌的原创美剧是《纸牌屋》(House of Cards)，当时我们必须从 HBO 手里把这个项目抢过来。制作方 MRC（Media Rights Capital）当时同时收到了 HBO 和我们的报价。要记住，我们当时在外界看来还只是一家租 DVD 的公司。所以，我们不得不开出比 HBO 高得多的溢价，才最终拿下了这个项目。我们必须开出极高的价码，因为对制作方来说，选择我们面临着巨大的分发风险。
但最终，他们为我们呈献了一部无与伦比的史诗级美剧，这也让我们在原创内容赛道上一炮而红。
帕特里克： 这里有一个简单的模型，这非常像 风险投资的资产组合 (Venture Capital Portfolio)。你需要投下大量的种子，你无法在早期确切地知道哪一个会成为下一个《纸牌屋》，但只要其中诞生了一个现象级的超级 IP，这就构成了最核心的商业壁垒。
里德： 是的，非常类似。但与风险投资不同的是，内容制作通常在第一季就需要开出数千万甚至上亿美元的"A 轮投资"，而且没有后续的渐进融资。虽然你拥有续集开发的选择权，但这是与 VC 相比最大的不同。
帕特里克： 在开发内容组合的过程中，尤其是在早期，有哪些发生在公司内部的讨论是会让外界感到惊讶的？在你们决定做《纸牌屋》而不是其他项目时，有哪些核心的取舍考量？
里德： 对我们来说，一切讨论都围绕着如何强化品牌，去探索"Netflix 这个品牌到底应该代表什么"。
传统的有线电视网受限于物理频道限制，只能拥有窄定位的垂直品牌。所以像 FX 或贺曼 (Hallmark) 电视网，只能分别专注于开发极其垂直小众的内容（如贺曼专注温馨浪漫剧，FX 专注暗黑暴力题材）。
而我们拥有的，是无限的数字分发插槽。这就让我们花了大量的时间去探讨：我们的内容里应该有多少百分比是像贺曼那样让人感觉温暖舒服的爱情故事，有多少应该像 FX 那样尖锐、暴力和暗黑，又有多少应该是像喜剧中心频道 (Comedy Central) 那样的脱口秀喜剧。
我们在行业中面临的最大问题，是拥有近乎无限的素材宽度可供选择。对于任何一部非模仿抄袭的全新电影或剧集，其中的变量都太多了。虽然我们能在宏观上做资产配置（比如喜剧占多少、悲剧占多少），但具体到具体的"精选个股"（挑片决定），完全依赖于 直觉与人的判断力 (Intuition and Judgment)。我们所做的，就是极力去擢升那些拥有卓越判断力的人。我们将其称为"品味 (Taste)"，但他们拥有的不仅是艺术品味，更是对这个团队能否交付好作品、项目能否完美落地等复杂维度的商业判断力。所以这最终归结为对人才的挑选，我们决定在每个内容领域投入多少资金，然后由那个领域的专业团队去决定如何最高效地花掉它。
帕特里克： 商业模型的魅力在于内容投资是固定成本，而订阅用户规模可以无限扩大，从而极大地分摊这些固定成本。但这要求你们必须持续扩大用户规模。这两者是如何相互促进的？对于"什么样的内容投资能够最稳健、最高效地推动用户增长"，你学到了什么？
里德： 微软和 Facebook 业务中最迷人的一点在于，他们几乎只有一个极高壁垒的旗舰产品，并能将这个产品做到数百亿美元的营收规模。当我创立 Netflix 时，我心想，谢天谢地，我们也可以将内容订阅包做成一个极大的单一产品，因为娱乐是一个近乎无限的超大市场。
地球上的每一个人几乎都看电视、看故事，这是根植于人类基因的深层需求。所以问题只是我们能捕获这个市场中多少的份额。即便在今天，Netflix 也只占美国人看电视时间的 10% 左右。我们还有极长的路要走，在国际市场上这个比例甚至更低。
在推动用户增长方面，我们很清楚，只要我们能提供更好的电视体验、更低的成本、以及按需播放的即时享受，就会有庞大的市场。在很长一段时间里，这取决于产品质量——即我们拥有什么级别的剧集。现在流媒体技术已经非常完美，各大竞争对手在技术层并没有太大差异，但在第一个十年里，我们的技术体验要远好于同行。
注意力之争：与 YouTube 的正面竞争及 AI 时代的爆款逻辑
帕特里克： 那剩下的 90% 是如何定义的？是传统电视，还是包括在电视屏幕上观看 YouTube？
里德： YouTube 占了大约 12%。这个电视屏幕的使用时长统计涵盖了一切：体育、游戏、传统电视等等。我们竞争的是用户的注意力时间，在手机端我们只占极小的一部分，电视屏幕才是我们的核心主战场，但即便在电视端，我们的占比也依然在 10% 以下。
帕特里克： 如果把这个占比视为 Netflix 业务的生命线，在与像 YouTube 这样的纯用户生成内容 (UGC) 平台竞争时，你们在哪些竞争前线上进行博弈？与有线电视网竞争很容易想象，但面对 YouTube，你们会为了取胜而采取什么特定的策略吗？
里德： 我们和 YouTube 都在增长，而传统的有线电视正在萎缩。所以，我们其实是在共同瓜分传统电视释放出来的市场空间。
但我们确实对 YouTube 抱有警惕，因为它是极强的替代性威胁。随着 AI 创作工具的发展，内容创作变得越来越简单，它会不会占据人们越来越多的时间？
YouTube 上的创作本质上是"投机性生产"——创作者自行承担成本制作视频，上传并寄希望于能分到广告费。而我们的模式是"预先资助"——我们提前给剧组提供充足的预算，让他们不需要承担投机风险去创作。这是商业模式上最大的不同。但归根结底，核心依然是：我们能否持续制作出现象级大作，例如《完美邻居》(The Perfect Neighbor) 那样立意新颖、摘得大奖的现象级纪录片，或者像《K-POP：猎魔女团》(KPop Demon Hunters) 那样的夏季爆款。核心在于创造现象级大作的能力。
帕特里克： 这种创造现象级大作的魔力究竟是什么？像泰德·萨兰多斯 (Ted Sarandos) 这样的人，他们能长期、稳定地参与并创造这些爆款，他们身上有什么共性？
里德： 若它真的能做到"稳定和持续"就好了。《K-POP：猎魔女团》实际上是我们制作的第 30 部动画长片。
帕特里克： 这太令人惊叹了。
里德： 是的，所以它根本不是什么稳定持续的公式。它完全是一门艺术，需要你看到事物非共识的一面。想象一下《K-POP：猎魔女团》最初的方案宣讲，它绝不是套用既有公式的结果。所以在这一点上，它极像风险投资——少数最头部的项目，回报了组合中绝大多数的收益。
帕特里克： 你认为最大的影响会发生在什么地方？这可能意味着内容制作成本的下降，或者服务体验的提升。当你思考这项技术的原生能力时，你的脑海里会浮现出什么？
里德： 视觉效果制作是首当其冲的领域，大量的后期工作流能够被自动化。
但要在剧本或创意宣讲阶段，识别出像《K-POP：猎魔女团》那样的爆款潜力——这是最大价值创造的环节，在这个环节上，AI 还差得极远。虽然最终 AI 可能会在一切领域超越人类，但从演进逻辑上看，训练 AI 去撰写具有深度人物情感、长生命周期角色塑造的长篇故事，是非常滞后的。也许有一天它能写出获布克奖 (Booker Prize) 的小说，但要记住，我们作为平台只对全人类所创作的所有故事中，最顶尖的 0.001% 的极少数杰作感兴趣。
在海量的平庸故事中沙里淘金、并极早识别出那一颗金子，这是极其独特的直觉。我认为在 AI 具备这种直觉之前，它会在其他领域率先颠覆世界。
拓宽内容边界：奈飞在游戏业务上的野心与试验
帕特里克： 你能想象未来的剧集在形态或格式上发生颠覆性创新吗？目前我们习惯的只有剧集、纪录片、长片电影这几种形态。未来会诞生各种全新的交互形态吗？
里德： 在探讨格式之前，让我们先退一步思考"逆向思维"。你很喜欢逆向思维，对吧？但你必须记住：绝大多数时候，非共识/逆向思维都是错的。
只有在极少数时候，非共识是对的，那也是你获得超额回报的时刻。但统计学上，常规思维往往才是对的。
在格式创新上，人们尝试过很多探索——多结局选择、互动式电影、Quibi 倡导的超短视频等等。但最终，一部电影在一个半小时到三个小时里讲述一个完整故事的形态，就像小说、短篇故事或系列剧一样，历经考验依然屹立不倒。这些古老的形态深深扎根于人类的生物性需求中。
视频游戏是另一种完全不同的主动模式。电视和系列剧则属于被动模式——也就是 "后仰模式 (Leanback Mode)"。我们躺在沙发上，只想听一个优秀的主角为我们讲述一个精彩的故事。
就像两岁的小孩，一半时间他们会说"爸爸，给我讲个故事"；另一半时间则会说"爸爸，来陪我玩"。这是人类最基础的两种行为模式：一个是主动交互，一个是被动接受。被动接受孕育了电视和电影，而主动交互则孕育了游戏。它们是不同的。
帕特里克： 我也对 Netflix 背后的技术底座和故事非常感兴趣，这是外界往往忽视但觉得理所当然的隐形基建。你能和我们分享一下，为了让我们能极其流畅地一键播放，背后在技术和基建层经历了怎样的构建过程？
里德： 这是一个相当高的行业准入门槛。
在早期 DVD 时代，我们拥有自主研发的极高精度的分拣和邮寄机器，并与邮政系统进行了极深度的整合。我过去花大量时间去研究各种聚碳酸酯塑料，研究它们在极速分发和邮递中如何防碎、防折、防盗，去支撑每天稳定寄送上百万个标志性红色信封的庞大物流网络。
而在流媒体时代，将数据比特完美传输给用户的技术同样极具挑战。我们于 2007 年首次推出流媒体，在随后的 15 年里，全球互联网带宽其实一直处于"营养不良"状态，所以我们必须进行大量极其聪明的工程架构优化。但到了今天，全球已有上百家流媒体公司，用户从技术体验上已经很难察觉出它们之间的差异了。流媒体技术基建本身已经大宗商品化了。
今天最核心的技术壁垒，依然在于 AI 智能推荐引擎 (AI Recommendation Engine)。
利用深度学习，在 Netflix 上千部作品中，精准算出在哪一个特定时间点、为你推荐哪一部你最有可能爱看的剧集。这依然是技术创新的主战场。此外就是游戏业务的推进，我们正在努力将各种游戏类别无缝接入订阅中。
帕特里克： 为什么要大费周折地做游戏？既然你们在核心流媒体赛道上做得如此卓越，且依然拥有极大的扩张空间（你们目前只占 10% 的时间）。为什么要去做游戏？
里德： 我们最开始只提供电影，后来顶着巨大压力切入电视系列剧，结果证明这无比明智；之后我们又勇敢地开拓了无脚本的真人秀内容（如《盲婚试爱》(Love Is Blind)）。我们一直在向新的娱乐类别扩张，而游戏不过是另一种娱乐类别。我们在电视大屏端做了一些很酷的技术尝试——让你的手机直接作为手柄，虽然存在一定的延迟，但在家庭聚会场景中极其好玩和实用。
八年社交探索的失败与对 TikTok 的看法
帕特里克： 你如何判断该在某项试验上持续下注，还是该果断砍掉它？在你的历史中，肯定有许多尝试最终被证明是失败的。
里德： 当然有。我们来复盘一个经典案例。
在 2006 年 1 月，我们推出了"Netflix 好友 (Netflix Friends)"功能。
这是一个基于好友关系的电影分享功能。当时 Facebook 甚至还只局限在哈佛大学内部。我们在这一功能上连续耕耘了两三年，尝试了各种权限机制和分享形式，试图让用户分享彼此正在看什么 DVD。之后随着 Facebook 崛起并提供底层好友 API，我们心想："啊，原来痛点在这里，用户不想在 Netflix 内部重建一个社交网络，我们应该与 Facebook 深度整合。"于是我们接入了 Facebook 分享。但结果依然毫无起色。我们接着尝试了一两个变种，前后在这个方向上折腾了整整八年。也正是因为这长达八年的社交探索，最终促成了我加入 Facebook 董事会去探寻社交的本质。但最终，这个社交观影的痛点被证明在当时行不通，而后来被 TikTok 用完全不同的移动短视频方式占领了。
帕特里克： 你如何看待 TikTok？它给你留下了什么印象？
里德： 它非常像旧时代的有线电视。你拿着遥控器麻木地换台，百无聊赖地寻找可以看的东西。它的本质，其实是利用极其高频的"新鲜刺激"和多巴胺机制去捕获注意力。这在商业上是极其有创意、极其高效的，但这不是我想在上面花很多时间的东西。
奈飞的商业壁垒：渠道博弈与资本再投资逻辑
帕特里克： 当你担任 CEO 时，你是如何思考如何获取、保持商业壁垒 (Power)，进而转化为自由现金流，并对这些自由现金流进行资本分配的？这在企业做大之后极其核心。你会在多大程度上坐下来专门思考我们的壁垒来自于规模，还是来自于某种独占的资源？
里德： 商业壁垒的本质，是 捕获超越行业平均水平的超额利润率 (Above-Market Margins)。理论上，普通企业在竞争中只能赚取大约 6% 的资本回报率。而你能超越这一回报率，正是因为竞争对手极难复制你所做的事情。
我们显然花了很多时间去思考壁垒。例如，我们哪些内容必须独家授权，哪些可以非独家授权，以及我们与电视硬件制造商的博弈。电视制造厂商在电视出厂时往往想对我们征税——他们觉得："既然 Netflix 在我屏幕上赚了那么多钱，我就应该像苹果 App Store 那样抽取 30% 的买路钱。"于是我们在通道上进行了长期的博弈。而壁垒的本质，是看他们能否卖出一台没有 Netflix 按钮的电视，或者如果索尼电视不支持 Netflix 按钮，我们会流失多少比例的订阅会员。这就是商业博弈中壁垒的具象化体现。
帕特里克： 贝佐斯和亚马逊最著名的策略就是将产生的每一分钱利润都重新投入业务，以持续产生长期的客户价值，Netflix 显然也是这样做的。在企业的生命周期中，你会在什么节点开始考虑对资本进行"收割"，即支付股息、回购股票？在你的资本分配工具箱里，你是如何思考资本流向的？
里德： 在多数重资产业务中，资本配置是极其核心的（比如建设大量的仓库）。但老实说，对 Netflix 而言，我们的资本配置逻辑极其简单：只有内容总预算和单片预算。我们即使是最大的一部剧（如《怪奇物语》(Stranger Things)），也只占我们全年总播放时长的不到 1%。所以，我们拥有极致的 内容分散度，把资金广泛洒向无数个项目。
我们的业务不需要建立长周期的物理折旧资产，所以我们的账面利润与自由现金流高度贴合。只要产生多余的自由现金流，我们往往直接通过股票回购将其返还给股东。
对我们而言，最核心的战略权衡在于 何时以及以多快速度释放财务利润率。
传统的有线电视网络往往跑在 35% 到 40% 的极高利润率上。而我们做出的决策是，让我们保持明显低于有线电视的低利润率，从而将高得多的营收占比重新砸回内容投资中。通过这种纪律性再投资，我们能为用户呈献远超当前利润水平的更优品质内容，以此持续筑牢我们的竞争壁垒。这成为我们运营的核心透镜，并一直延续到今天。
卸任 CEO 的抉择与 Powder Mountain 转型
帕特里克： 你是如何知道该在什么时候卸任全职 CEO 的？
里德： 因为格雷格·彼得斯 (Greg Peters) 和泰德·萨兰多斯 (Ted Sarandos) 已经准备好了。我在内部对他们进行了长达十多年的悉心培养。在经历过新冠疫情的大考后，我认为他们完全具备了掌舵的能力。除非我打算再干十年并着手培养下一代接班人，否则当时就是最好的交棒节点。事实证明，他们接任后将股票市值翻了三倍，做得极其出色。
帕特里克： 我们刚才探讨的这整套关于管理、文化和人才的框架，是如何应用到一个完全不同的物理领域——比如你目前在犹他州运作的滑雪场重整 (Turnaround) 项目 Powder Mountain 的？这在各个维度上都大相径庭。有多少经验能直接复制，又有多少必须在转型时被抛弃？
里德： Powder Mountain 是犹他州一个占地 1 万英亩、风景极其震撼的滑雪山和房地产开发项目，之前因为前任开发商资金链断裂而陷入困境。
在卸任 Netflix CEO 后，我决定接管并投资这个项目，进行企业的起死回生。在接管后，我开始重建团队和企业愿景。
我必须承认，90% 以上的"人才密度"与"不设规则的规则"的管理模型，在这里同样适用得极好。
快速决策、招募极度优秀的人才并给予他们充分的施展空间，在物理世界中同样极富成效。虽然在筛选和置换团队成员时经历了阵痛，但最终为我们在滑雪场的各个部门沉淀出了一批极其有智慧、有创造力的年轻领袖。
帕特里克： 你最初接手这个不良资产时，是如何构思你的初始愿景与执行步骤的？
里德： 首先是经历了一场长达六个月的复杂股权收购战，以确立我们的控股权。这期间必须向大家明确，如果不引入外部资本重组，这个滑雪场随时面临破产倒闭。
确立控制权后，第二步是重塑其商业愿景：这虽然是一个顶级的滑雪山，但如果我们能将其中一半的雪道转为像黄石俱乐部 (Yellowstone Club) 那样的"私人会员专属区"，另一半维持"公共滑雪区"并共享基建运营成本，这就能实现极佳的共赢。这有助于我们在公共区域维持极低的游客密度，去解决滑雪行业目前最核心的"人满为患"痛点，以此形成差异化竞争。
而在私人专属区一侧，我们建造了一个包含 650 栋木屋的滑雪爱好者社区。这群住户能够拥有一个近乎奢侈的、相当于天堂 (Heavenly) 或韦尔 (Vail) 滑雪度假村同等体量的庞大私人雪山。这在滑雪商业中是非常有震撼力的。
帕特里克： 抛开房地产开发，你在研究滑雪产业的历史中，发现最核心的行业变量是什么？
里德： 从参与人次看，滑雪产业的规模大体上只有高尔夫运动的八分之一到十分之一。我非常渴望能缩小这一差距。虽然滑雪天气寒冷，但它同样具备极强的社交属性和家庭黏性。
美国有 25,000 个高尔夫球场，其中约 20%（4,000 个）是私人高尔夫俱乐部，会员在俱乐部里能享受到极佳的打球时段、高水准的会所服务和高质量的社交纽带。而在滑雪界，全美仅有 500 个滑雪场，却只有 3 个私人滑雪场（黄石俱乐部、瓦萨奇峰牧场以及我们）。这显示出私人滑雪市场存在着极其巨大的供需不平衡。
帕特里克： 这个项目最让你感到快乐的地方是什么？
里德： 它是极其偏向"右脑（感性艺术）"的开发。在 Netflix，一切决策都是极其严密、逻辑化、地缘竞争极其惨烈的。
但在滑雪界，竞争对手之间极其友好，因为彼此相隔数十英里，有着天然的地理庇护。这非常有人文气息和美学色彩。我们所做的最棒的事，是将户外的大型大地艺术 (Land Art) 引入到 Powder Mountain 的雪道设计中。当滑雪者穿行在高山雪道之间时，两旁是震撼人心的现代户外雕塑艺术，这就像把曼哈顿北部的风暴国王艺术中心 (Storm King Art Center) 搬到了雪山上，让人在滑雪的同时体验艺术洗礼。这构成了我们夏秋两季核心的体验价值。
帕特里克： 告诉我关于那部分的情况。你是如何构想并执行的？一个人如何为雪山购得像 Storm King 那样的艺术品？
里德： 嗯，我认为对于你的听众来说，概念部分是关键，我们希望有一个滑雪胜地并进行差异化竞争。所以我们夏天要专注于做什么？你可以做索道和山地自行车，但这已经是千篇一律，而且坦率地说它与房地产销售并不太匹配。但最重要的是，它是常规的，已经被做过了。所以有什么是既有趣、有规模且非常棒，但还没有被做过的？那就是艺术。我曾去过 Storm King，但那里占地仅有 600 英亩，且是平坦的，而不是在一座大山上，但那是震撼人心的户外雕塑。所以我们把这种体验移植到了高山上。我们聘请了策展人并开始推进工作，现在已经有数十件雕塑落地，未来还会引入更多，这构成了我们夏秋季节最核心的体验。
AI 时代的基础教育革命：个性化辅导取代"讲台上的圣人"
帕特里克： 你是如何决定在教育和慈善领域投入如此庞大的精力与资源的？你担任过高中数学老师，对这一领域的痛点有着怎样的观察？
里德： 我目前大约将三分之一的精力放在 Powder Mountain 的运营上，而剩下的精力主要投入在 K-12 基础教育改革上。我大学毕业后的第一份工作就是高中数学老师，所以这始终是我热爱的领域。
当前在这个赛道上，最具颠覆性力量的是 AI 的到来。
我们应该打破传统的"老师在讲台上讲课、学生在底下听"的工业化工厂教育模型。这种传统的"讲台上的圣人"模式，应该被 AI 驱动的 个性化自适应辅导 所完全取代。
在 AI 诞生前，一对一的个性化导师辅导每年需要耗费高达 10 万美元的成本，是普通家庭根本无法企及的奢侈品。而现在通过软件，我们能以极低的边际成本为每个孩子提供个性化的教学路径。人类老师的职责则转变为像社工一样去关注孩子们的讨论课、社交情感发育和人际心理健康。至于具体的知识转移（例如南北战争爆发的成因、如何做分数的加减法），应该全盘交由软件去完成。这能让全球各地的孩子都能以更高效、更有乐趣的方式去学习。
帕特里克： 我们能做些什么来最大程度地加速这一进程？毕竟学校是高度受规管的保守机构，通常转型极慢。
里德： 这需要专注于开发出能真正提升孩子学习成效的 AI 杀手级应用。同时要帮助家长们意识到这一点——家长们普遍焦虑在 AI 时代下，孩子未来在职场上如何立足。他们需要更强的思维和创造力，而这在传统的、枯燥无聊的工业化课堂上是极难培养的。我们需要通过有趣的交互软件，让孩子们重新爱上学校、爱上主动探索，而不是在传统课堂的挫败与无聊中消磨掉对知识的渴望。
AI 的未来摇摆因子：风险、竞争与人类的终极福祉
帕特里克： 站在你目前独特的全局视野上，展望未来，最让你担忧的是什么，最让你兴奋的又是什么？
里德： 我属于 Anthropic 这一派——我们主张坦率、诚实地去讨论技术的最坏风险，因为只有诚实面对，我们才能尽最大可能降低最坏风险发生的概率。
我不觉得在 AI 问题上滑向极度的悲观主义或极度的乐观主义有什么用。我们必须直面它带来的巨大重塑和风险。但我深信，人类一定能通过驾驭 AI 来提升全球人类的整体福祉。我是"人类团队 (Team Humanity)"的坚定一员。未来 50 年最关键的摇摆因子，就在于我们能在多大程度上将这一技术合理驯服和利用。
帕特里克： 你认为最大的风险是什么？
里德： 短期内的风险是 AI 替代导致的大规模失业可能会引发剧烈的社会动荡。如果失业潮涌现，可能会催生出激进的民粹政治，试图通过禁止 AI 来解决问题，从而破坏社会的稳定性。
长期看是国家间激烈的地缘政治与科技主权竞争。如果这种不信任导致我们必须把大量的资源砸向制造自动化防务机器人，就会像冷战一样极大地吞噬经济增长。
而在乐观的一面，AI 能帮我们攻克癌症、通过控制核聚变获得极低成本的无限能源，人类可以从繁重的体力与脑力劳动中解放出来，纯粹为了乐趣去研究生物学，就像今天人们纯粹为了乐趣去学习国际象棋一样。这具有无限的想象空间。
结尾：三十年前那一叠咖啡杯的善意
帕特里克： 我对每位嘉宾的最后一个经典提问：别人为你做过的最善良 (Kindest) 的一件事是什么？
里德： 三十年前，我在一家初创公司工作。当时我只是一名 28 岁的一线工程师，经常熬夜加班。我习惯把喝完的咖啡杯随手堆在办公桌上。连续几天下来，桌子上往往会堆满脏兮兮、有些难看的杯子。但每隔几天，我就会发现桌子被清理得一干二净，摆上了干净的杯子。我当时并没有想太多，以为是清洁工顺手打扫了。
直到有一天清晨，我极早地来到了办公室。在那个时代，由于电脑都在办公室里，你无法带回家工作，所以必须肉身坐在工位上。我在凌晨四点半走进了公司的洗手间。
当我推开门，我看到我们的 CEO 正卷着袖子，在洗手池前亲手冲洗着那一叠咖啡杯。
我当时整个人呆住了，走过去问："巴里 (Barry)，这些是我的杯子吗？"
他说："是的。"
我问："你这一整年都在帮我洗咖啡杯吗？"
他说："是的。"
我难以置信地问："为什么？"
他看着我，温和地对我说："你为公司付出了那么多，而这是我唯一能为你做的小事。"
这件小事让我对他的谦逊和体贴深受感动。那一刻我心里发誓，我愿意跟随这个老大走到天涯海角。这就是善良的力量，它往往凝聚在最微小的举动中。
帕特里克： 天啊，这真是一个伟大的故事，也是我们今天对话最完美的终点。极其感谢你贡献的时间。
里德： 这是一次真正的享受，帕特里克。