法拉利 (Ferrari)
开始 (Start)
Ben：好的，大卫 (David)。那么问题来了，你最喜欢哪款法拉利？
David：哦，这可不好选。我其实并不想真的坐进它的驾驶室里去开它，但我得选 F40。
Ben：那是当然。
David：我记得上小学的时候，我得到了一个它的车模，当时心想：我的天，这是人类创造的最不可思议的机器。
Ben：是的，它是超级跑车的定义之作。
David：没错，没错。你呢？
Ben：我其实有两款。一款是查尔斯·勒克莱尔 (Charles Leclerc) 婚礼上的那辆车。
David：哦。
Ben：1957年的 250 Testarossa，以及《极速车王》(Ford v Ferrari) 里的那辆车。那辆 1966年的 330 P3 简直太美了。它的线条优美，看起来像一艘宇宙飞船，华丽至极。
David：啊，美丽与力量，这就是法拉利的故事。
David：是的。
David：好的。
Ben：我们要开始了吗？
David：开始吧。
前言 (Intro)
Ben：欢迎收听 2026 年春季档的《Acquired》播客，这是一个关于伟大公司以及它们背后的故事和商业秘籍的节目。我是本·吉尔伯特 (Ben Gilbert)。
David：我是大卫·罗森塔尔 (David Rosenthal)。
Ben：我们是你们的主持人。几乎每个人都需要出行工具。这是一个服务于人类巨大需求的庞大市场，也是家庭支出的前三大项之一，另外两个是住房和食物。汽车已经成为人类在地球上移动的默认方式。
David：但这并不是我们今天要讨论的话题。
Ben：没错，这期节目和这些完全没有任何关系。各位听众，今天的节目是关于“贩卖梦想”的。
David：哦，是的。
Ben：我们要聊的是法拉利 (Ferrari)——我们在《Acquired》中研究过的最充满悖论的公司之一。法拉利的年出货量非常非常少，每年大约只有 1.4 万辆。这大约是丰田 (Toyota) 每 10 个小时的销量。当然，我们知道拿丰田和法拉利做对比是很傻的。那我们来看看我们以前做过的一家公司——保时捷 (Porsche)。即便是保时捷，其出货量也是法拉利的 22 倍。然而，尽管几乎没有人拥有法拉利（全球仅有约 18 万名车主），它们却拥有极高的品牌认知度。我认为全球有超过 10 亿人知道法拉利是什么。
David：轻而易举。
Ben：这意味着，大卫，法拉利拥有人类商业史上所有公司中，知道其产品的人数与实际拥有其产品的人数之间的最高比例。
David：我想我们得把范围限制在“名义上可供消费者购买其产品”的公司，但确实如此。
Ben：是的，比如航天飞机也是一种产品，但你不能跑去买一架航天飞机。所以我会说法拉利是唯一一个达到大众文化认知的超奢品牌。这里有一些有趣的数据来帮助大家建立直观的感受。爱马仕 (Hermès) 每年生产的铂金包 (Birkin) 和凯莉包 (Kelly) 的数量是法拉利年产量的 10 倍；劳力士 (Rolex) 每年的产量是法拉利的 70 倍。
David：是的，这很疯狂。
Ben：悖论还在继续。人们渴望得到他们的 SUV，但他们却把这种车型的产量限制在总量的 20% 以内。
David：等等，你说的 SUV 是什么？
Ben：抱歉，是“法拉利多功能车”(Ferrari Utility Vehicle)，因为他们绝不会……
David：是的，FUV (Ferrari Utility Vehicle)——法拉利多功能车。
Ben：再举个好例子，福特 (Ford) 的汽车产量是法拉利的 160 倍，但法拉利的市值却比福特更高。他们的市值超过了福特汽车公司 (Ford Motor Company) 和大众汽车 (Volkswagen)。也超过了本田 (Honda)、斯泰兰蒂斯 (Stellantis) 和梅赛德斯-奔驰 (Mercedes-Benz)。这家公司的市值比大多数巨头制造厂商都要高得多。法拉利几乎完全在意大利的马拉内罗 (Maranello) 这一个小镇上，以手工、低效且定制的方式生产所有的汽车。而且他们拥有整个汽车行业最高的利润率。在他们生产的极少数汽车中，大卫，这大概是我最喜欢的一个数据：大约有 80% 的车是专门预留给已经拥有法拉利的车主的。
David：对，对，对。
Ben：这意味着，在任何给定的年份里，购买法拉利的新客户都不到 3,000 人。
David：这其实完全是不可思议的。
Ben：没错。
David：仔细想想的话。
Ben：这个漏斗收缩得非常窄。那么，法拉利究竟是如何在几乎不向任何人卖车的情况下，建立起这笔极具价值的业务的呢？好吧，答案是血淋淋的。那是半个世纪的死亡、速度、爱与生存的实感。当然，还有我们在《Acquired》中研究过的一些最精妙的商业模式机制。
David：这真的很意式，你可能会这么说。它美丽、悲壮而又浪漫。
Ben：有死亡、性、背叛，以及非常非常快的跑车。好了，各位听众，如果你对每期节目的文字版核心要点感兴趣，欢迎加入我们的邮件列表 acquired.fm/email。你还可以获得往期节目的内容勘误、我们在研究过程中发现的独家幕后照片（我们会在这一期发送其中一些）。你还可以对未来的节目主题进行投票。此外，我们每次都会透露关于下一期节目的一点小线索。这就是 acquired.fm/email。欢迎点击节目文字记录中的链接，或者在 acquired.fm/slack 加入我们的 Slack 社区与我们讨论本期节目。在开始之前，我们要感谢我们的呈现合作伙伴摩根大通支付 (J.P. Morgan Payments)。
David：是的。正如我们常说的，每家公司都有一个故事，而每家公司的故事都由支付驱动。从种子轮到上市及更远阶段，摩根大通支付见证并陪伴了许多公司的成长历程。
Ben：因此，本节目不构成投资建议。大卫和我可能在我们讨论的公司中持有投资，本节目仅供信息分享和娱乐参考。大卫·罗森塔尔 (David Rosenthal)，带我们去意大利吧。
恩佐·法拉利的早年生活与悲剧 (Enzo Ferrari's Early Life & Tragedies, 1898–1919)
David：哦。好的。我们从 1898 年意大利中世纪古镇摩德纳 (Modena) 开始。随着我们的主人公恩佐·安塞尔莫·朱塞佩·玛丽亚·法拉利 (Enzo Anselmo Giuseppe Maria Ferrari) 的诞生，他更广为人知的名字当然是法拉利（他后来创立的、以他姓氏命名的公司），或者对于全球数亿粉丝来说，简称为恩佐 (Enzo)。恩佐于 1898 年出生在摩德纳，是家里的次子。 他的母亲阿达尔吉萨 (Adalgisa) 是一位美丽的年轻女子。他的父亲阿尔弗雷多 (Alfredo) 比他的母亲大 12 岁，经营着一家成功的金属加工店，算是镇上一个相当富裕的中产阶级企业家。恩佐和他的父亲在成长过程中经常发生冲突。但父亲的企业家特质在某种程度上影响了恩佐。他父亲对他说过一句话，让恩佐终生难忘：“当合伙人的数量为奇数且少于 3 人时，公司才是完美的。”也就是说，不要招揽合伙人。永远保持自给自足。
Ben：这是一句名言。
David：我们应该说明的是，这部分历史，或者说整期节目的大部分内容，都源于一本非常详实、权威的恩佐传记，书名就叫《恩佐·法拉利》(Enzo Ferrari)，作者是卢卡·达尔·蒙特 (Luca Dal Monte)。他在法拉利和玛莎拉蒂 (Maserati) 工作了多年，退休后，他花了大约十年的时间来研究并撰写了这本权威传记。写得真的非常好。总之，恩佐的父母经常吵架、大喊大叫、争执和咒骂。这对他家两个孩子产生了截然不同的影响。对于恩佐的哥哥——与父亲同名，也叫阿尔弗雷多，但大家叫他迪诺 (Dino) 以示区别——迪诺成了那个“天之骄子”。他是调解人、讨好者、奋斗者，聪明又成功。他会让父母感到骄傲，并会接管家族生意。而恩佐作为弟弟，则恰好继承了父母身上那些不那么套人喜欢的特质。他很调皮，在学校里不求上进，注意力也不集中。不过，他为什么要努力呢？在那个时代和环境下，他们家挺有钱的。他的哥哥迪诺会让他们骄傲并接管家族生意的。恩佐只需要在镇上闲逛就行了。他梦想着有朝一日能成为一名记者或歌剧演员，主要是为了能和歌舞女郎混在一起。
Ben：噢，那可能就是一个完全不同的恩佐·法拉利了。
David：啊，不过正如我们所见，他的人生本身就是一部歌剧。但有一件事真正吸引了恩佐的灵魂，那就是当时新兴的现代体育与休闲娱乐活动——赛车。在恩佐十几岁的某一个幸福的夜晚，他向他最好的朋友宣告了他人生真正的目标：“我要成为一名赛车手。”那个梦想确实实现了，但可能完全超出了恩佐当晚的预期。因为不久之后，第一次世界大战 (World War I) 爆发，接踵而来的两个悲剧降临在恩佐身上。首先，他的父亲阿尔弗雷多染上肺炎去世了。这与战争无关，他只是得了肺炎并突然去世。不久之后，他的哥哥迪诺入伍参加意大利军队，也在那里染上了肺炎并去世。所以，恩佐只剩下他和需要他赡养的母亲。家族生意没有了。而且由于恩佐以前从未努力学习，他没有任何明显的技能或能力去继承家族生意，或做其他能为他提供体面工作的事情。那本该是迪诺在家庭中承担的角色。现在，还没等恩佐停下来仔细思考，他自己也被征召入伍，同样染上了肺炎且险些丧命，但他挺了过来。他是活下来的那个人。
Ben：他晚年有一句话，在某种程度上承认了这种情感负担以及他随后创造的一生事业，他说：“在经历如此多的人生风浪后，我感到孤独，甚至为自己能够活下来感到内疚。”
David：是的，我是说，他回忆录的书名是《我可怕的欢乐》(My Terrible Joys)。这直接告诉了你关于恩佐一生所需要知道的一切。
David：是的。
David：所以当他在战争结束后回到摩德纳时，他毫无希望，但他仍然怀揣着赛车梦。记住，这时他基本上还是个十几岁或二十出头的年轻人。他开始向他母亲嘟囔着要卖掉家里的房子来买一辆赛车，然后去赛车赢取奖金来赡养他们。
Ben：这是一个大胆的计划！
Ben：这是一个大胆的计划。他母亲的反应是：“呃，不行。要不这样吧，你为什么不试着去一家汽车公司找份工作，看看事情会怎么发展呢？”恩佐心想：“好吧，这算是一个公平的妥协。”于是他的母亲安排他前往意大利东北部的大城市都灵 (Turin)，他在那里面试了菲亚特 (Fiat) 的职位。菲亚特是当时意大利最大的汽车公司，在接下来的故事中会多次出现。大家可能都知道，它基本上就是意大利的福特汽车公司，而其背后的家族——阿涅利家族 (Agnellis)，基本上是意大利历史上最富有、最重要的工业家。今天，他们拥有并控制着斯泰兰蒂斯 (Stellantis)（菲亚特克莱斯勒与标致合并后的集团），同时也拥有并控制着法拉利。别担心，我们稍后会讲到。
Ben：我们会讲到的。但那是在将近大半个世纪之后了。
David：是的，没错。回到 1918 年的恩佐。菲亚特当然拒绝了他的求职申请，因为同样，他没有任何拿得出手的技能。但恩佐非常执着，在 1919 年，他在一家名为 CMN 的新成立的汽车公司找到了一份工作。在那里， 他以自己未来的薪水（大概是接下来几个月的薪水）作为担保，买下了公司的一辆跑车，然后开着这辆车去参加比赛。所以他不需要卖掉房子来资助他的梦想，但他确实抵押了未来的薪水。
法拉利车队：恩佐的赛车梦 (Scuderia Ferrari: Enzo's Racing Dream, 1920–1933)
David：现在，这里有一个很重要的观点需要明确。除了极少数的例外（我们稍后会提到其中一个），当时赛车是一项完全由个人发起的私人运动。车手们通常自己买车、自己参赛，要么是因为他们本身非常富有且成功，雇得起自己的员工和机械师来维护这些赛车。这些人被称为“绅士车手”(gentlemen racers)。
Ben：没错，我听过这个词。
Ben：是的，这群人最终在法拉利成立后，成为了恩佐的核心客户群。而那一时期的另一类车手就像恩佐一样，他们是那种混迹于汽车行业、并设法借此参加比赛的投机者和梦想家。但基本上，赛车运动在当时就像是一种充满激情的私人车手 (privateer) 追求。
Ben：而不是由高薪团队组成的、有组织的职业赛车队。
David：是的。所以恩佐进入了这个世界，而且表现得相当不错。他不仅能赚到足够的奖金寄回给家里的母亲，还吸引了阿尔法·罗密欧 (Alfa Romeo) 的注意。这是当时意大利另一家大型汽车公司，虽然规模比菲亚特小得多。阿尔法拥有意大利乃至欧洲少数几个（如果不是唯一一个）厂队。所以，尽管当时的大多数比赛都是私人车手在跑，但阿尔法拥有自己的赛车队，这在当时对欧洲来说是非常独特的。因此，他们挖走了年轻、有冲劲且富有才华的车手恩佐来为他们效力。这对于恩佐来说是一个巨大的成功。基本上，他青少年时期的梦想全都实现了：他在赛车，能靠奖金赚钱，他是阿尔法·罗密欧车队的一员，车队会支持他、为他提供绝佳的赛车，还有机械师和所有他需要的东西。于是他筹划了一个计划：他要利用自己新获得的声望和名气来创业。他要像他父亲一样成为一名企业家。因此，在 1920 年，恩佐 22 岁时创办了他的第一家公司，这是一家位于摩德纳的车身制造厂 (coach-building) 业务，名为埃米利亚车身厂 (Carrozzeria Emilia)。现在，什么是车身制造业务？这是理解当时汽车行业早期另一个非常关键的点。对于大多数公司，尤其是生产跑车的汽车公司来说，实际的车身或车身外壳是由第三方车身制造厂 (coachbuilder) 设计和制造的。汽车制造商交付的其实只是发动机和底盘，然后客户会去像恩佐创办的这家车身制造厂，让他们根据客户的口味和规格在底盘之上建造车身。
Ben：是的，这让我想起了我们讲劳力士的那一期，机芯制造商和表壳制造商是完全不同的，而销售它们的珠宝店也是完全不同的。这不像我们今天所熟知的垂直整合方式——机芯和表壳通常由同一家厂商制造，然后往往采取半直销的方式。
David：是的，完全正确。在当时，这实际上是马车时代遗留的习惯，车厢制造厂只制造车厢，显然他们不提供马匹。汽车行业早期也出现了同样的情况。所以，恩佐当时的想法（虽然说实话相当不成熟）是：多亏了他作为阿尔法·罗密欧赛车手即将获得的名声和财富，阿尔法·罗密欧的客户以及其他汽车公司的客户肯定会踏破他的门槛，找他来打造他们的汽车车身。至于成为一个优秀的赛车手和成为一个伟大的车身制造厂老板之间有什么必然联系？我不太清楚，市场也不太清楚，因为这桩生意做得很不顺利。它失败了，恩佐在两年内就宣告破产。现在，可能与此相关的是，恩佐作为职业赛车手的表现虽然不错，但还称不上伟大。他有天赋，有技术，但他渐渐意识到，自己缺乏将真正的赛车冠军与其他人区分开来的最后一样东西：他太害怕死亡了。他无法将自己和赛车推到那条真正的极限边缘。
Ben：汽车制造厂 (constructor) 的极限 (limit)，正如他们所说。
David：极限，是的。这在一定程度上要归咎于他那充满阴影的过去。你看，他哥哥和父亲的相继去世，死亡在他的人生中留下了巨大的阴影。但这同样也是他当时的现实。当他加入阿尔法·罗密欧车队后，车队里的两位资深车手真正成了他的导师和朋友。然而，恩佐目睹了他们两人在赛道上死于车轮之下。其中第一个人出事时，恩佐是第一个找到他的人，那人直接死在恩佐的怀里。在经历了所有这些之后，恩佐就是无法像他们那样，一次又一次地把自己逼向死亡的边缘。
David：这就是赛车运动在那个历史阶段残酷的现实：只有那些绝对愿意走到那条生死线、甚至跨过它的人才能赢。
David：往往是跨过它。
David：我的意思是，这取决于你把生死线画在哪里。能赢的人是那些绝对愿意面对死亡的人。
David：我们在那一期 Formula 1 的节目里聊过，直到 20 世纪 70 年代，在一共只有大约 20 名车手的参赛阵容中，Formula 1 平均每年都有超过一名车手丧生。所以是的，这在很长一段时间里都是这个行业的现实。但矛盾的是，这恰恰也是赛车的魅力所在。所以，在 1924 年，恩佐做出了一个决定：放弃赛车，关掉车身制造业务，转而在摩德纳开了一家阿尔法·罗密欧的经销商。
Ben：噢，我以前还真不知道这个。
David：是的。他当时已经结婚，想要成家。他的儿子迪诺（自然是以他父亲和哥哥的名字命名）几年后出生。基本上，他走的是一条退役运动员开本地汽车经销店的经典路子，利用自己的一些知名度。
Ben：这很超前。
Ben：确实很超前。在赛车生涯结束前，恩佐已经更多地参与了车队的实际管理，并结识了阿尔法·罗密欧公司的管理层。因此，他与公司保持着密切的联系，这当然有助于他成为一名经销商。然后就在第二年，阿尔法·罗密欧董事会做出了一个让人无法理解的决定：大幅削减赛车活动。他们保留了厂队，但只参加少数几场比赛，预算也被削减了。恩佐大吃一惊：“喔喔喔，等一下。我需要阿尔法·罗密欧赛车队的宣传，这是我唯一的名声来源，也是人们为什么要来我的经销店买车的原因。我需要阿尔法能经常参加赛车比赛。”于是，他带着一份提议去了米兰 (Milan) 的阿尔法·罗密欧总部：“我理解你们想削减日常运营赛车队的费用。那如果让我来接管呢？所有你们不想跑的比赛，你们授权我——你们的经销商恩佐·法拉利——作为阿尔法·罗密欧的官方赛车代理人，我来组建我自己的私人车队。我来雇车手、招机械师，费用我来承担。”
Ben：对。这就像是一个完全外包的赛车队，只是合同关系。你们不需要把它记在账上，这只是一种松散的联盟。
David：而对于恩佐来说，还有什么比成为阿尔法·罗密欧的准官方赛车代理人（也就是二队）更好的营销活动呢？是的。法拉利商业帝国的雏形就此诞生。他给自己的新赛车队起名为法拉利车队 (Scuderia Ferrari)。“Scuderia”在意大利语中是马厩的意思。这是专门为阿尔法·罗密欧服务的一个车手和赛车队“马厩”。时至今日，法拉利在一级方程式 (Formula 1) 和其他赛场上的赛车队名字仍然是 Scuderia Ferrari。这就是你在法拉利盾牌标志上随处可见的“SF”缩写。是的。
Ben：对于一支后来以“跃马”为标志的车队来说，我真的很喜欢这个马厩和马的隐喻……
David：噢，恩佐是一个天生的营销大师，正如我们接下来会看到的。有几点很重要需要说明。法拉利车队最初的定位完全是阿尔法·罗密欧的初级合作伙伴，至少阿尔法方面是这么想的。但在恩佐的内心深处，他其实有更大的抱负，正如我们前面提到的车身制造业务。除非你是当时为数不多的、像菲亚特或美国的福特汽车公司那样真正进行流水线大规模生产的汽车公司。否则，开发和维护赛车的车间与制造自己汽车并卖给私人车手去参赛之间的界限和门槛是非常低的。恩佐脑子里一直想着这件事。而且他面前已经有了现成的榜样：当时在意大利，已经有其他车间做到了这一点——从为其他制造商改赛车，跨越到销售自己制造的汽车。最典型的例子就是同在摩德纳小镇另一头的玛莎拉蒂兄弟。
Ben：在电子游戏的世界里，这叫“打MOD”(modding)。
David：是的。
Ben：你基本上是把别人的基础游戏改造成属于你的、非常特别的定制版本。
David：没错。所以对恩佐来说，他在心里想：“好吧，这是我建立自己的团队、雇用自己的工程师和机械师的机会。利用我们车队的成功，结合我正在打造的法拉利车队品牌，也许有一天我也可以像街那头的玛莎拉蒂兄弟一样，创办一家完整的汽车公司。”因此，随着他开始实施这个宏伟计划并发展车队，他知道他需要建立的不仅仅是自己的运营体系。如果他有朝一日想卖自己制造的汽车，他就必须建立一个品牌。具体来说，他需要一个标志，而他已经有了一个完美的标志。但在我们讲述法拉利“跃马”传奇故事之前，我们想先感谢我们的联合呈现合作伙伴摩根大通支付。
Ben：是的。听众朋友们，在法拉利的研究中，有一点不断引起我们的注意，那就是法拉利从早期开始就是向美国和全球销售汽车，我们稍后就会讲到。在任何运营如此规模的公司背后，都有一台在幕后协调资金流动的庞大引擎。
David：没错。这涉及极高的复杂度：用一种货币支付给供应商，用另一种货币收取应收账款，管理汇率风险，增加供应商，当然还有在所有这些国家和地区保持合规。当你在非常早期的阶段，只涉及两三种货币的资金往来时，你可以自己应付；但一旦涉及的货币从 3 种增加到 20 种，情况就完全不同了。
Ben：是的。那些在这方面做对的公司，即那些早期在支付基础设施上做出战略投资的公司，才是能够实现规模扩张的公司。这就是摩根大通支付的跨币种解决方案所专长的事。他们可以发送 120 种币种的付款，接收 40 种币种的付款，覆盖 200 多个国家和地区。这意味着你可以通过他们的 API 实现无缝整合，直接接入你现有的财务流程，让你对交易拥有实时的可视性和控制力。
David：整个目标是让全球的资金流动变得“无形”。由于要在幕后处理如此多的复杂环节才能使其感觉无形，摩根大通全球支付网络的稳定性和规模，再加上当地的市场基础设施，正是这一切成为可能的原因。
Ben：可以说，规模本身就是产品。如果你算一下的话，可能会有成千上万种你需要的货币兑换组合，这可不是你想自己去解决的问题。所以，听众朋友们，如果你的业务涉及跨国资金往来，且你需要跨币种支付解决方案来为你处理这些繁重的工作，请访问 jpmorgan.com/acquired，并告诉他们是本和大卫推荐的。
跃马标志与法拉利的品牌塑造 (The Prancing Horse & Ferrari's Branding)
Ben：好的，大卫，那么法拉利车队那著名的（甚至可以说臭名昭著的）跃马标志到底是从哪里来的呢？
David：是的。所有那些法拉利跑车上是怎么印上这匹黑色跃马的？
Ben：而且我得说，看着这些老照片，最奇妙的是这匹跃马最先是被印在阿尔法·罗密欧的赛车上的。
David：是的，没错！
Ben：所以那些老照片里，在挂着阿尔法·罗密欧车标的车身上，在车门前方的翼子板上，印着一个法拉利车队的跃马标志。
David：是的。今天看来这确实很不可思议。
Ben：是的。听众朋友们，我们会在邮件里发这几张照片。
David：在恩佐还是个大有前途的年轻赛车手时，他的早期拥趸和支持者中有一对意大利贵族伯爵夫妇。他们的儿子弗朗西斯科·巴拉卡 (Francesco Baracca) 曾是第一次世界大战期间意大利排名第一的王牌战斗机飞行员，参加过一战的空战。巴拉卡在战争结束前不幸战死沙场之前，共取得了 34 次空战胜利。在他的飞机上，他画了一个黑色跃马作为自己的标志和幸运符。当时，他就像是国家英雄，全意大利的人都知道巴拉卡伯爵以及他在一战中的丰功伟绩。他的父母也是恩佐的粉丝。所以在一战结束后的某一天晚上，伯爵夫人对恩佐说：“你为什么不把这匹黑马画在你的车上呢？它会给你带来好运的。”为了表示赠予，她送给恩佐一张她儿子在战死前与他的飞机和这匹黑马的合影，并在照片下方写下了题词，希望恩佐能使用这个标志。
Ben：这真可以说是官方授权了。
David：绝对如此，毫无疑问。现在我们来到了这一刻。恩佐正在筹备他的“Scuderia”（他的马厩、他的赛马）。他知道，是时候将这个获赠的礼物用作车队的标志了。这太完美了——马厩里的赛马。但不仅如此。这位飞行员曾是国家英雄，全意大利人都认识他，也认识这个标志。而恩佐得到了这个标志的赠予，不仅有他母亲的祝福，还有伯爵夫人明确的要求将其印在赛车上。于是恩佐采用了跃马标志。他将它放在一个黄色盾牌中，黄色是摩德纳的城市代表色，盾牌上方则是意大利国旗的三种颜色。这简直是天才般的营销举措。跃马既契合了“马厩”的本意，又将恩佐和车队与这位国家英雄联系在一起。盾牌反映了他要在赛道上厮杀决战的意图，而意大利国旗的颜色则表达了将这支车队、这家公司以及它未来的跑车确立为意大利“国家队”和跑车代表的最终野心。在我们的研究中，我与卢卡·迪·蒙特泽莫罗 (Luca di Montezemolo) 进行了交流。他是法拉利的传奇董事长，最终接任了恩佐的职务，并在许多方面成为了他的继承人，我们会在后面的故事中详细讲述。
Ben：需要特别说明一下，这里的卢卡和大卫刚才提到的大部分叙事所依据的传记作者卢卡是不同的两个人。
David：我问蒙特泽莫罗：“你对恩佐的了解可能比今天还活着的任何人都更深、更透彻。有一种流行的说法是，恩佐纯粹是个赛车手，他只想赛车，根本不在乎生意或公路跑车，所有的公路车都只是为了资助他的赛车活动而存在。”
Ben：哦，这也是今天人们最普遍的看法。当我说，哦，我们要做一期关于法拉利的节目时，他们会说：“我的天哪，是的，这故事太疯狂了，因为恩佐其实只想赛车，而他建立这家汽车公司纯粹是为了给赛车筹集资金。他甚至根本不在乎那些公路跑车。他不是个真正的商人，他只是想造出配备伟大发动机的伟大跑车，然后送去赛场。”
David：完全是谬论。蒙特泽莫罗在我问他时证实了这一点。恩佐是一个天生的企业家和营销人员。在所有方面，他其实就是意大利的史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs)。我的意思是，想想看，史蒂夫·乔布斯是个什么样的人？乔布斯不是工程师，他是个营销大师，恩佐也是如此。恩佐不是工程师，也不是汽车机械师，他自己根本不会造车。
Ben：但他们俩都对那些能够使他们的愿景成为可能的技术有着某种理解和深刻的欣赏。
David：是的。当被问及此事时，恩佐会这样评价自己：他不是工程师，不是汽车设计师，他也早已不再是车手，即便他领导着这支车队。他自称为——用他的原话说——“人群的常青藤/煽动者”(an agitator of men)。这完美地形容了恩佐。而且我认为，这也同样完美地形容了史蒂夫·乔布斯。没错。所以如果你仔细想想，恩佐用他正在塑造的品牌在做些什么？这里有跃马。那么，与法拉利相关的另一个著名的视觉符号是什么？就是他在这里采用的红——法拉利红，赛车红 (Rosso Corsa)。当然，法拉利是红色的，因为红色是当时意大利国家赛车的指定颜色。但得了吧，是恩佐拥抱了它，并赋予了这种赛车红远超其“意大利国家赛车代表色”的深层内涵。这不是阿尔法·罗密欧的颜色，这是法拉利的颜色。
Ben：没错。今天如果你画一辆赛车，假设你只有 10 岁，你一定会把它涂成红色，你涂成红色就是因为那是法拉利红。
David：是的。红色代表什么？是激情，是鲜血，是渴望。所有这一切都深深地融入了法拉利的血脉之中。看看今天意大利的另一家豪华超级跑车公司兰博基尼 (Lamborghini) 就知道了。你知道他们的标志性颜色是什么吗？不是红色。事实上，除了红色之外，什么颜色都可以是他们的颜色，因为红色已经被法拉利完全占领了。回到车队这边。几年后的 1933 年，恩佐迎来了千载难逢的机会。阿尔法·罗密欧终于决定彻底解散其官方赛车队，并指定法拉利车队作为其在全球所有比赛中的官方赛车运营代表。所以恩佐“收购”了阿尔法的所有运营资产——包括工程师、机械师和所有东西。他的梦想成真了。他不仅是阿尔法·罗密欧的官方赛车队；而且在那个时候，阿尔法已经被意大利法西斯政权、被墨索里尼 (Mussolini) 国有化了。所以他实际上是意大利官方的国家赛车队。然而，只有一个问题：阿尔法退出赛车业务是有原因的，因为希特勒 (Hitler) 在德国掌权了。希特勒最重要的国家议程之一就是确保他的德国汽车工业是最棒的，并要在赛道上证明这一点，就像奥运会一样。所以在整个 20 世纪 30 年代余下的时间里，德国政府一直在支持梅赛德斯 (Mercedes) 和汽车联盟 (Auto Union)（也就是今天的奥迪 (Audi)）。他们的赛车完全统治了欧洲大奖赛 (Grand Prix) 赛道。所以恩佐和法拉利代表阿尔法和意大利人被派去参赛，但这其实是徒劳的。因此，在 1938 年，阿尔法和墨索里尼在厌倦了输掉比赛后，实际上买下了法拉利车队，并将其作为阿尔法·罗密欧的一部分进行重组，变成了官方的政府实体。
Ben：所以他们决定其实他们确实想投入资源。而且既然关闭了其他业务，现在你成了唯一的选择。
David：是的，我的意思是，归根结底，这只是在泰坦尼克号上重新排列甲板椅罢了，因为战争要来了。就在第二年，希特勒入侵波兰，第二次世界大战 (World War II) 爆发。毋庸置疑，欧洲的赛车运动无限期暂停。在此期间，恩佐与阿尔法·罗密欧的管理层发生冲突，并最终被解雇。
Ben：是的，这是在 1939 年。他唯一关心的就是赛车。但这对作为公司的阿尔法·罗密欧或者对这个国家来说，这并不是战略重点。所以我认为这种摩擦导致了这一结果。疯狂的是他的离职协议。我觉得他是拿了钱才走的。但是，是的，你知道，他离职——这是一次解雇——禁止他在四年内：第一，制造用于参赛的汽车；第二，将法拉利这个名字与任何赛车队或汽车制造厂联系在一起。也就是说，在四年里，他失去了使用自己名字的权利。
David：好吧，我的意思是，基本上是他把这些权利让渡给了意大利政府。顺便提一下，战争期间，恩佐为了满足意大利战备需要，成立了一家新公司，并将其命名为汽车航空制造公司 (Auto Avio Costruzioni)。这很有意思，他偷偷塞进去了“汽车”(Auto) 这个词，因为……
Ben：……他其实不应该造车和赛车，但就像是“我也在做点别的事”。而且它不叫“法拉利”。
David：它不叫“法拉利”。但今天这家公司更为人所知的名字是法拉利股份公司 (Ferrari Società per Azioni)（即 Ferrari SPA），这家法拉利股份公司在纽约证券交易所公开上市，股票代码是 RACE。
Ben：是的，有史以来最酷的股票代码。
David：确实是有史以来最酷的股票代码。那么这家公司在做什么呢？虽然名字里有“汽车”，但他们并不造车。他们在恩佐于摩德纳建立的车间和工厂里制造机床。在他们在战争期间制造的每一件工具上，恩佐都让工人在上面盖上跃马印记，并印上“法拉利车队 摩德纳”(Scuderia Ferrari Modena) 的字样，明确释放出他在战后打算干什么的信号。
Ben：我敢说，如果你能找到它们，那些绝对是非常有价值的收藏品。
David：不管怎么说，恩佐和他的工厂在制造这些机床方面相当在行，它们成了战备物资的一部分。随着战争的继续和盟军推入欧洲，恩佐和政府开始担心他们会轰炸摩德纳的工厂。
首批法拉利公路跑车与勒芒胜利 (First Ferrari Road Cars & Le Mans Victory, 1947–1949)
David：所以在 1943 年，为了避开轰炸，他决定将所有的生产业务转移到乡村的一个小镇上。他向摩德纳以南大约 15 公里的马拉内罗 (Maranello) 迁移。这就是为什么法拉利直到今天仍然在这个叫马拉内罗的小村庄里，而不是在摩德纳这样的大城市。
David：是的。
David：尽管搬到了马拉内罗，工厂在战争的最后几天里还是被炸了两次。战争结束后，这让恩佐处在了一个十字路口。工厂倒没有完全变成废墟，但也……你知道，毕竟被炸过。
Ben：一片混乱。相当混乱。
David：一片混乱。而且在过去的四五年里，他一直在制造机床，并且干得相当不错。这时，恩佐迎来了他的一位赛车老友的拜访。这位老友是意大利人，但战争期间他没有留在欧洲，而是流亡到了美国。他就是路易吉·奇内蒂 (Luigi Chinetti)——将法拉利带到美国的人。路易吉和恩佐的相识要追溯到恩佐作为车手加入阿尔法·罗密欧赛车队的时候，当时路易吉是车队里的机械师，后来也成为了车手，最后他去了纽约。战争结束后，路易吉回到意大利探望恩佐，并向他描述了美国的情况。这里引用一段布洛克·耶茨 (Brock Yates) 撰写的恩佐传记。布洛克·耶茨是《名车志》(Car and Driver) 杂志的资深编辑。他写道：“奇内蒂向恩佐描述了美国这个奇迹：那里的人们积极进取、有着孩童般的占有欲，以及资产阶级式的轻信盲从。然而，那里也有一个品味欧洲化的富裕上流阶层。奇内蒂见过他们，与他们打过交道，并通过在战争期间帮他们维护那些日渐老旧的欧洲老爷车赢得了他们的信任。他知道，他们愿意花一笔巨资来购买恩佐制造的顶级跑车。而他（路易吉·奇内蒂）则打算开发利用这种天真盲目的‘殖民地式占有欲’。”
Ben：写得真好！
David：写得真好！恩佐……同意了。后来的传闻说（路易吉自己大概也推波助澜过这种说法），是路易吉说服了恩佐放弃机床生意，在二战后重新把全部精力放在造车上。但事实并非如此。恩佐原本就计划这么做。他绝无可能真的这辈子就去做机床。
Ben：我的意思是，到了 1943 年，他的竞业禁止协议已经到期，他被允许重新使用法拉利这个名字了。所以，你知道，时间不等人。
David：时间不等人。但确实，路易吉在关于美国市场这一点上绝对说服了恩佐。而美国市场对法拉利来说是生死攸关的。
Ben：你知道那些富裕的美国人在考虑是否要购买一辆极其昂贵、稀有的汽车时，最看重什么吗？他们就喜欢艺术家那种冷若冰霜、高高在上的姿态——在意大利的某个无名小镇上神秘地制造跑车，并且只对赛车感兴趣。他甚至对大众市场量产车不屑一顾。你能得到一辆这样的赛车简直是三生有幸，而他本人根本不在乎你。
David：哦，是的。非常赞同。
Ben：这就叫做“贩卖梦想”（能卖得出车）。
David：恩佐太懂这一套了。
Ben：是的，他完全迎合了这种人设。这也是为什么今天每个人都相信“噢，他并不是一个真正的商人，他只是想赛车”这一神话的一部分。
David：是的。我是说，恩佐·法拉利给自己树立的整个公众形象——比如那副标志性的黑色墨镜。
Ben：哦，是的。你关于他的墨镜有什么幕后八卦？
David：那纯粹是一场表演。在公众场合、媒体采访以及与客户或其他人的会议中，他都会戴着墨镜。而当其他人离开房间后，他就会摘下墨镜扔在桌上。他并不是一直戴着墨镜，只有在塑造个人形象时才戴。但他确实把这套人设立得稳稳的。所以不管怎么说，机床生意被抛到了九霄云外，恩佐重新回到了汽车行业。1947 年是他们以重新命名的“法拉利汽车制造公司”(Auto Costruzioni Ferrari) 重新起步的第一年（现在他可以使用法拉利这个名字了）。在 1947 年，他们只为车队比赛制造了 3 辆车，仅仅供法拉利车队使用。在那一年里，他们参加了 14 场比赛并赢下了其中的 7 场。相当不错。对于这支刚刚重建的法拉利车队来说，胜率高达 50%。但他们没有对外出售其中任何一辆车。
Ben：是的，在历史上的这个时间节点，恩佐·法拉利还从未卖出过一辆车。
David：没有。
Ben：大卫，他当时多大岁数？
David：在 1947 年，他已经 49 岁了。
Ben：我是说，这太像经典的创始人神话了——一个年轻气盛的家伙创办了这一切。但法拉利虽然是一支赛车队，但它也是一家向消费者销售跑车的汽车公司。而在 49 岁之前，恩佐从未卖出过一辆车。
David：是的。到那时，他已经确立了品牌和神话，并为创立完整的法拉利做好了所有准备。但他确实直到 1948 年才向客户卖出第一辆车，当时他们在都灵车展上推出了法拉利 166 Barchetta 跑车。卢卡·达尔·蒙特在他的传记中写道：对于恩佐·法拉利来说，166 MM Barchetta 是一份意图的宣示，一款线条性感的跑车，既快速强劲，又美丽优雅。从那一刻起，它成为了他制造每一款公路跑车的基石。这些汽车不仅能够在全球的赛道和公路上赢得比赛，同时也能在世界各个角落最负盛名的优雅竞赛 (concours d'élégance) 中独占鳌头。这真切地描绘了什么是法拉利。
Ben：绝对如此。恩佐真的很懂得如何去制造“渴望”。
David：是的，没错。这些机器是美丽的，也是致命的。这才是关键。你可以开着它去参赛，你会非常有竞争力，你甚至可能会赢，我们稍后就会看到。而当它没有故障的时候，你可以开着它在镇上兜风，看起来既美丽又优雅。
Ben：是的。我们正在讨论的历史时期，即 40 年代末、50 年代和 60 年代，当时的法拉利跑车并不是最可靠的机器，尤其是公路跑车。
David：我想你也可以把 70 年代、80 年代以及 90 年代的大部分时间也算进去。
Ben：我是说，奢侈品行业有一个非常奇妙的现象：可靠性实际上根本不影响它的诱惑力，不影响人们对这台机器的极度渴望。
David：我想这是奢侈品战略书里的法则，大概是“营销的反向定律”第几条来着：要确保你的产品有足够的缺陷。
Ben：哈哈，是的！
David：老天，法拉利确实有太多的缺陷了。
Ben：是的。所以第一款法拉利跑车 166 Barchetta，他们在 1948 年那一年制造了大约十几辆，一部分用来让自己的车手参赛，另一部分则卖给富裕的私人客户。最早的两辆是通过路易吉·奇内蒂卖给美国客户的。一辆卖给了汤米·李 (Tommy Lee)——洛杉矶一位富有的凯迪拉克经销商；另一辆卖给了布里格斯·卡宁汉 (Briggs Cunningham)——宝洁公司 (Procter & Gamble) 的继承人之一。啊，你可以看出当时在美国的客户都是些什么人。
Ben：是的，他们树立了典范。
David：其他的车则卖给了欧洲的各个赛车手和贵族，包括意大利自己最著名的工业家、掌管菲亚特的阿涅利家族族长贾尼·阿涅利 (Gianni Agnelli)。有人会说他就是意大利的亨利·福特 (Henry Ford)。
Ben：菲亚特的创立家族。不仅是拥有者，还是创立者。他居然是法拉利最早的客户之一？
David：确实如此。他买了一辆 166 Barchetta。
Ben：这真是一个美妙的闭环，极具诗意。我们会在故事的结尾重新聊到这一点。
David：哦，是的，我们会的。那么到了第二年，路易吉·奇内蒂深信恩佐制造的这些跑车具有巨大的商业潜力和制造渴望的能力。于是他带了一辆 166 跑车去参加二战后举办的第一届勒芒 24 小时耐力赛 (24 Hours of Le Mans)，这也是战后首场勒芒比赛。至于他带去参赛的那辆车——恩佐当时认为 166 还没有准备好跑勒芒，他不想参赛。但奇内蒂说：“不，不，我要去。”于是他开着一辆由英国贵族兼绅士车手塞尔斯登领主 (Lord Selsdon) 所有的私人汽车去跑。结果他们赢了，他们赢了勒芒的冠军。
Ben：噢，哇。
David：赢下了全场总冠军。
Ben：这并不是法拉利官方车队支持的，只是一个绅士车手的私人行为。
David：这是法拉利跑车在国际重大赛事中的首次胜利，但它甚至不是由法拉利官方车队运营的。这可是一件大事。这是战后举办的首场勒芒比赛。而这家意大利新公司——我是说新成立的公司，毕竟大家都知道恩佐·法拉利的背景和他过去的声望。但这是一辆法拉利赢了。这完美地阐释了法拉利的商业模式和恩佐的企业家智慧。你看，他拥有了品牌声誉。是法拉利赢了比赛，但甚至不需要是他自己的车队去跑。
Ben：对，这很有意思。无论是不是恩佐自己派车参赛，这都同样能激发起消费者对这些跑车的极度渴望。
David：所有人知道的、尤其是美国的每个人知道的唯一一件事，就是一辆法拉利刚刚赢下了勒芒。老天，我必须得搞到一辆那玩意儿。
Ben：而且它确实证明了发动机的实力。我是说，恩佐·法拉利最著名的声誉就是他是一个执迷于发动机的人。他对此有几句名言，他的评价是：“我卖的是发动机，车身是我免费送的。”
David：是的，真是太经典的一句话。
Ben：还有一句名言：“空气动力学是留给那些不会造发动机的人的。”
David：这就像 AMD 那个高管说的：“纯爷们才自己建晶圆厂。”
Ben：哈哈，是的。当然，除了发动机，法拉利最终也会在空气动力学上做极大的投入。
David：是的。但我们知道恩佐的心永远在哪里。
Ben：是的。他在采用新技术方面也是出了名的迟钝。这和今天非常不同。但在 F1 的早期阶段，其他车队就已经意识到，嘿，你或许应该把发动机改成中置发动机，放在后轴上方，而不是放在车头。但恩佐非常固执，他在观望。他有一个马车式的逻辑：在马车里，是马在拉车。
David：是啊，“上帝把马放在了马车的前面。所以发动机也应该放在汽车的前面。”
Ben：发动机理所当然应该放在前面。是的。法拉利花了数年的时间才采用这种更正确、最平衡的布局。这不仅是因为他想作为新技术的晚期采用者，让其他人先去试错，而且因为作为极早期的奢侈品开拓者，他发现大谈“过去的造车方式”反而有助于塑造法拉利的神话。
David：这就是关键。一切都为了塑造神话。恩佐太清楚自己在干什么了。
Ben：他甚至——历史记录里有一些很有意思的记载，就在恩佐公开宣称发动机理应放在车头的同一个月里，在马拉内罗，车队就已经在秘密制造明年的中置发动机赛车了。也就是说，嘴上说一套，底下做一套。
David：是的，这非常符合恩佐的作风。这里值得花点时间聊聊勒芒胜利后以及销售 166 跑车时，法拉利实际上是一家什么样的公司。因为它在当时是极具开创性的，它在同一个屋檐下集成了三件截然不同的事情：它有自己的职业赛车队；它是一家世界级的赛车制造厂 (constructor)，既为自己的车队造车，也为私人客户造车；它还拥有支持这两件事所需的所有服务基础设施。所以，这不像英国的塞尔斯登领主只要买一辆 166，然后把它开到法国去跑勒芒就行了。你必须为你所跑的比赛对这些机器进行调试，而法拉利为自己的车队和他的客户提供这些服务。这是非常具有革命性的，以前没有人真正创造过这样的东西。你看，其他的汽车制造商，就像我们聊过的阿尔法或梅赛德斯，甚至在某一段时间里包括菲亚特，他们虽然有自己的赛车队，但那些都是独立的业务。想想看今天的梅赛德斯 F1 车队，它就是一个完全独立的实体。
Ben：是的。或者今天大多数冠以某汽车品牌名称的 F1 车队，它们其实都是独立的实体公司，只是恰好被汽车品牌所持有……
David：是的，在不同的办公地点。
Ben：没错。
David：整个体系都是分开的。比如，是的，我相信梅赛德斯 F1 车队确实有一些技术转移给 AMG 性能部门，但那种联系其实是相当微弱的。
Ben：而在马拉内罗，他们都在同一片土地上工作。
David：几十年来都是如此。在法拉利早期的历史中，他们是同一群人。在同一个屋檐下制造相同的跑车。赛车运动的巅峰、你可以买到的公路跑车，全都是由同一群人来制造、维护和保养的。作为客户，这简直是无法抗拒的价值主张。我是说，如果你仔细想想，这与任何其他奢侈品公司的品牌传承并没有太大的不同，比如蒂埃里·爱马仕 (Thierry Hermès) 和他的儿子们，他们不仅为巴黎林荫大道上的贵族和新兴资产阶级制作马鞍，同时也为在周末参加马术比赛的骑师们制作马鞍。他们是同一群人，在制作相同的马鞍。恩佐和他的团队也是同一群人，在制造相同的跑车。
Ben：但我觉得你点到了一个在今天有些被忽视的关键：即使在 1950 年左右，你也不可能买一辆法拉利然后直接去比赛。这是一种需要高度维护和保养的机器，不仅仅是一个你所拥有的产品。它是产品和服务的打包组合，使其能够随时应对任何特定的赛道状况。
David：是的，我们刚才开玩笑说，当这些跑车没有坏掉的时候你可以在街上开它们。这也是卖点的一部分。它们配置为赛车机器而被制造出来的。当然，很多客户并不赛车，或者即便去赛车，成绩也惨不忍睹。但关键是你可以去赛。这是一件武器，而不是一种代步工具。
Ben：这正是客户们愿意做出的权衡。这绝对不是最实用的车。如果我想把它当成日常代步工具，它会带来各种各样的毛病。但它是一台惊人的赛车。因为我爱赛车（或者可能只是因为我想拥有它），我想要拥有一个赛车机器。所以我买下了它，连同它的所有优缺点。
F1 与恩佐人生中的悲剧 (F1 & The Tragedies of Enzo's Life, 1950s)
David：是的，没错。所以在 1950 年，赛车运动的巅峰到来了。那就是新创立的一级方程式世界锦标赛 (Formula 1 World Championship Series)，我们在 F1 的那一期节目里曾非常详细地聊过。法拉利当然成了创始车队之一，而且是唯一一支从这项运动诞生起一直连续参赛至今的 F1 车队。正如我们刚刚所说的，参与这项运动的巅峰对法拉利这个品牌而言是不可分割的。作为客户，如果你买了一辆法拉利，你买下的就是与这种延绵至今的传奇历史的直接联系，这在其他任何汽车制造商那里都是体验不到的。
Ben：至少在当时的历史节点上是这样。自 1950 年以来，显然也有很多其他品牌尝试过这种策略，但都没有法拉利那般成功，我们稍后会讨论个中原因。但是，是的，这正是法拉利独特且执行得非常成功的商业公式。
David：是的。当我们继续讲述恩佐·法拉利那如歌剧般跌宕起伏的一生时，重返赛车界以及 Formula 1 带来的这项运动的新巅峰，不幸地再次伴随着新的悲剧。恩佐签下了年轻的阿尔贝托·阿斯卡里 (Alberto Ascari)——他是恩佐在为阿尔法·罗密欧赛车时的两位资深导师之一的儿子。恩佐将阿尔贝托收归羽翼之下，几乎像对待养子一样对待他。然而，到了 1955 年，阿尔贝托在蒙扎 (Monza) 驾驶法拉利进行测试时不幸遇难，去世时的年龄恰好与他父亲遇难时一模一样。恩佐誓言，他再也不会与任何车手建立深厚的情感联系。他在一生中目睹了太多的死亡。但对于恩佐来说，不幸的是，死亡在这一时期才刚刚开始重新侵入他的人生和他的公司。
Ben：而下一次死亡，正是彻底定义了他余生走向的那一次。
David：是的。但在我们继续讲述恩佐·法拉利和他公司的这段美丽而又悲惨的故事之前……
Ben：现在是一个向大家介绍我们最喜欢的公司之一 Vercel 的绝佳时机。Vercel 正在为 Agent 时代构建行业领先的开发者基础设施平台。重要的是，就像法拉利一样，最关键的部分在于系统的每一个环节都经过精心设计，以便在最高水平上协同工作。这一切都是为了性能。而且他们现在已经不仅仅是一个部署平台、一个框架构建者或一个 AI 云了，他们已经成为了 Agent 基础设施的代表性公司。
David：这个称呼确实承载着真正的含金量。这是专为 Agent 构建的基础设施，在这里，Agent 与人类开发者一样是平台的一等公民。它也非常适合那些将 Agent 引入其开发工作流的人类开发者。最重要的是，它是自带能动性 (agency) 的基础设施。这意味着零配置部署、自动扩展、自我优化的性能。平台会自我管理。正如他们所喜欢称呼的，“自动驾驶基础设施”。
Ben：是的。当你看看目前有哪些服务运行在 Vercel 上时，这就不难理解了：OpenAI、Polymarket、Stripe。Vercel 构建了现代 Web 平台，这让他们在 Agent 化的 Web 浪潮中处于极其有利的地位。
David：是的。他们的 AI Gateway 沙盒和 AI SDK 深受从个人开发者到全球最大跨国企业的信赖。他们刚刚发布了非常令人兴奋的 Chat SDK，这让你能够仅凭单一代码库，跨 Slack、Teams、Google Chat、Discord 等多平台构建 Agent。仅 AI SDK 一项，每周的下载量就高达 1,000 万次，这比我们上个月录制 F1 那期节目时的 700 万次又有了大幅增长。
Ben：Vercel 确实是你在 Agent 时代构建所需的一切（包括工具、框架、基础设施，以及协同工作的整个系统）的“一站式商店”。你可以在 vercel.com/acquired 了解更多信息。就是 vercel.com/acquired，告诉他们是本和大卫推荐的。
David：好的。在 20 世纪 50 年代，恩佐和法拉利这出既极度美丽又极度悲壮的歌剧仍在继续。首先，让我们来谈谈美丽的一面——法拉利 250 系列。对于你们中的一些人来说，这代表着很多东西；而对于其他人来说，它就是电影《 Ferris Bueller's Day Off》（Ferris Bueller's Day Off）里的那辆车。这无可争议地是有史以来最美丽的汽车之一。
Ben：但是大卫，你知道吗，它虽然被称为《 Ferris Bueller's Day Off》里的那辆车，但你在屏幕上看到的车其实并不是一辆真正的法拉利？
David：是的，它是个复制品。电影上映后，法拉利还起诉了那家复制品制造商，对吧？
Ben：没错。信不信由你，它其实是一辆改装过的福特。
David：是的。考虑到我们稍后要聊的话题，这可真是太讽刺了。
Ben：而且还有第二个版本，在车子冲出玻璃掉下楼摔个粉碎的镜头里，用的是一辆更粗糙、甚至无法开动的道具车。所以他们并没有毁掉一辆真正的法拉利。事实上，在那部电影里，甚至在那个镜头里，镜头前根本就没有出现过一辆真正的法拉利。
David：是的，大家不用担心，在《 Ferris Bueller's Day Off》的制作过程中，没有任何一辆真正的 250 跑车受到伤害。是的。正如我们所说，恩佐卖给客户的第一款法拉利是 166，但这款车总共只生产了不到 100 辆。
Ben：这说明当时市场上肯定有第 101 辆的需求，因为恩佐·法拉利有一句名言，这也是今天法拉利的商业策略：“法拉利永远会比市场需求少交付一辆车。”
David：我想这确实是今天的策略。但对于当年的 166 而言，市场的需求远远超过 101 辆，但他们最多只能生产 100 辆。于是在 1952 年，法拉利推出了 250 系列。这是第一款真正意义上的量产法拉利。在随后的 50 年代，法拉利制造了数千辆 250 系列。所以，它仍然是一家非常小众的、基本上靠手工制造的跑车厂商，但相比之前的 100 辆左右，规模已经大得多了。
Ben：是的，可以说是真正的量产规模了。
David：是的。正如我们前面提到的，这款车制造得令人窒息。无论你看着哪个变体——在《 Ferris Bueller's Day Off》中出现的那辆是 250 GT California。它真的非常非常美丽。但它的外观设计既不是恩佐·法拉利做的，也不是任何法拉利员工做的。它是由巴蒂斯塔·“皮宁”·法里纳 (Battista “Pinin” Farina)（皮宁是他的绰号）以及他的宾尼法利纳 (Pininfarina) 车身设计公司设计的。还记得我们之前提到，恩佐的第一个创业想法是自己做车身制造吗？事实证明那并不是他一生的使命，但这却是宾尼法利纳一生的宿命。他基本上是汽车车身设计界的米开朗基罗 (Michelangelo)。恩佐完全意识到了这一点，完全与他黏在一起，并与宾尼法利纳建立起了美妙的伙伴关系——首先是巴蒂斯塔本人，然后是他的儿子塞尔吉奥 (Sergio)，并传承了数代人，长达 61 年之久。这是一个跨越几代人的合作，一直持续到 2013 年。
Ben：是因为 LaFerrari 吗？
David：LaFerrari 旗舰级跑车是第一款完全由法拉利自主设计的车型。在这 61 年中，我想除了有一款车例外之外，每一款在公路上行驶的量产法拉利都是由宾尼法利纳设计的。
Ben：哇。这合作历程可真够长的。
David：确实如此。卢卡·达尔·蒙特在他的书里写道：恩佐当时正在寻找一位能够用外形设计来衬托他的跑车机械结构的人。车身与发动机、优雅与力量必须齐头并进，必须并存并共同成长。恩佐说，他不是在找一个裁缝，而是在找一个能在自己身边工作、用外形来传达他跑车的力量和哲学的车身制造厂。他说，车身设计师必须从项目一开始就参与进来，而不是仅仅被叫来为已经完成的底盘穿上一件衣服。这确实是恩佐和宾尼法利纳之间的伙伴关系。
Ben：即便恩佐有时候会大发牢骚说：“哦，我只管造发动机，然后我们随便在外面糊点铝板，我根本不在乎外壳长成什么样。”但实际上，这些车全都是经过深思熟虑、并肩设计和制造的。
David：是的。宾尼法利纳就像是恩佐（史蒂夫·乔布斯）身边的乔尼·艾维 (Jony Ive)。
Ben：这是一个极佳的类比。
David：事实上，乔尼·艾维稍后还会重新出现在我们的故事中，我们拭目以待。在这里或许也值得花点时间聊聊以爱马仕 (Hermès) 或 LVMH 为代表的法式美丽与奢侈，和意式美丽与奢侈的区别。无论是法式奢侈品还是意式奢侈品，当你购买其中一款产品时，你购买的都是手工艺和它所代表的梦想的结合体。但在这两个国家中，这两种成分的本质是不同的。法式奢侈品的主要成分是“梦想”，具体来说，是与法国王室的梦幻联系以及一种大多依靠想象拼凑出的过去。如果你买了一个铂金包或一个路易威登 (Louis Vuitton) 的旅行箱，你仿佛也能像昔日的法国贵族一样。
Ben：过上贵族般的生活。是的。
David：是的。完全正确。你可以生活在那个梦想里，过上那样的生活。而与之相关的“美”通常是带有皇家色彩的、非常柔和、精致、优雅的。
Ben：而且是安静的。它不会冲着你大喊大叫。是的，更不会有发动机的轰鸣声。
David：那是肯定的，绝对没有发动机的轰鸣。法国也有汽车制造商，但我们显然不会为他们做节目，对吧？然而，意大利并没有法国那样类似的历史。我是说，意大利虽然有罗马历史以及所有那些古老的历史，但它并没有类似法国那样的皇家血统和宫廷历史。因此，在意式奢侈品中，最核心的成分是手工艺，而这体现在设计和激情之中。你所买下的神话和梦想，是为了强化融入产品之中的那种激情和情感。我认为最能说明这一点的就是设计师的核心地位。你看，爱马仕的设计师是谁？如果你真的很了解这个品牌，你或许会知道；但对于大多数爱马仕的客户来说，他们只知道：“哦，这是爱马仕。”但在意大利，情况完全不同。同样是古驰 (Gucci)，人们会问：“这是哪个古驰？是汤姆·福特 (Tom Ford) 时代的古驰，还是无人区时代的古驰？”或者你可以叫出其他任何设计师的名字，比如乔治·阿玛尼 (Giorgio Armani)、多纳泰拉·范思哲 (Donatella Versace)、华伦天奴 (Valentino) 或者今天的布鲁内洛·库奇内利 (Brunello Cucinelli)，这些具体的人、设计师以及他们的激情 and 个性，其地位远比在法式奢侈品中要核心得多。
Ben：这很有意思。我不确定我是否完全同意这种区分，但我会说，你通常去巴黎是为了吸收历史、参观精美的博物馆；而你去意大利则是为了去“感受”。
David：去体验美好的生活 (To live the good life)。
Ben：去放飞自我，尽情享受人生，把一切繁文缛节抛诸脑后。当你体验一些带有鲜明意式风格的东西时，他们要求你拥抱的是人生的另一面。
David：是的，这是一种非常不同的体验。而在二战刚刚结束的那个时代，意大利最伟大的设计师和最伟大的创新者，就是汽车设计师。
Ben：而且，这些其实是“杀人机器”。
David：确实如此。
Ben：你处于生死的边缘，你在尽情燃烧生命的每一分每一秒。这些机器非常危险，它们却是由那个时代和那个国家最受推崇的设计师们设计出来的。
David：是的。它们是美丽的致命机器，诱惑着你拿生命去冒险。这确实切中了要害。因此，与美丽的“阴”相对的“阳”也随之而来——这就是悲剧和死亡，它们也是法拉利和赛车运动不可分割的一部分。正如我们刚才所说，1955 年，被恩佐视为养子的阿尔贝托·阿斯卡里在蒙扎遇难。紧接着在第二年，即 1956 年，恩佐一直悉心培养、准备接班的亲生儿子迪诺……
Ben：他是他的继承人。
David：……他的继承人，他真正的继承人，因肌肉萎缩症不幸去世，年仅 24 岁。他不是死在赛车里，而是死于一种可怕的、悲惨的疾病。
Ben：我是说，这反而显得更加悲剧了。
David：是的。如果是死在赛车里，可能还多了一丝浪漫色彩。
Ben：而且自迪诺出生以来的 24 年里，恩佐一直在尽全力保护他。我是说，在他世俗的权力范围内，做一切他能控制的事情，让他远离赛车。
David：是的，没错。这确实很令人唏嘘。
Ben：他不让迪诺去赛车，他自己也不去现场看比赛，他不再亲自会见车手，试图不与车手们的生活产生过多交集。然而，他的儿子依然被这种他无法控制的、纯粹随机而又残酷的病魔夺走了生命。
David：这确实说得太对了。这彻底击碎了恩佐。这是他一生经历的众多打击中最具毁灭性的一次。这不仅是因为他失去了爱子，也因为他的整个帝国被动摇了。一切都完了，他不再有继承人了。他的家族血脉无法传承下去了。所以在迪诺去世后，恩佐不再去比赛现场了。这就像是一种自我惩罚——既然迪诺不能和我一起去赛场，那么我也不再亲自踏入赛场去体验那些伟大的、可怕的欢乐了。
Ben：这不仅是他家族血脉的终结（至少他在当时是这么认为的），也是那种资本主义旧时代“父传子”的企业传承模式的终结。今天，法拉利是一家公众持股公司，涉及多个家族、所有者、母公司和控股公司。而在当时，恩佐以为在遥远的未来，这一切都不会发生。他当时想的只是：“我的儿子迪诺会继承它，他的后代也会继承它。”
David：不过，如果你对今天法拉利的股权结构或董事会成员有所了解，你可能会说：“等一下。”
Ben：法拉利家族的人确实依然拥有它。
David：是的。今天法拉利的董事会成员里不是有一位叫皮耶罗·法拉利 (Piero Ferrari) 的人，他拥有公司 10% 的股份，而他也是恩佐的亲生儿子，在迪诺去世的那个时期，他肯定已经出生并活在这个世上了吧？所以，恩佐其实有过婚外情。恩佐一生风流债很多，但其中与一位名叫莉娜·拉尔迪 (Lina Lardi) 的女子的地下情生下了一个儿子，也就是皮耶罗。然而，在那个时代的意大利，极度残酷的现实是：法律上根本不承认私生子的存在。他们在法律上是隐形的。在那个时候，皮耶罗是个隐形人。所以恩佐知道他深爱着这个小儿子，但这个儿子却永远无法名正言顺地继承他的帝国。
Ben：而且你说的隐形，也意味着他肯定不姓法拉利。而且在当时，离婚在意大利是违法的。
David：是的，在 20 世纪 70 年代之前，离婚在意大利都是不合法的。
Ben：所以在法律层面上，他并不是继承人，甚至没有资格成为继承人。
David：我只能用“悲剧”来形容这一切。那是 1956 年的事。紧接着在 1957 年的意大利一千英里耐力赛 (Mille Miglia) 上……
Ben：这场比赛是一场环绕意大利的传奇赛事，全长 1,000 英里，从 1927 年一直举办到 1957 年。它既美丽又血腥。除了 1927 年、1931 到 1934 年的一小段时间以及 1936 到 1937 年的另外两年外，几乎每一年都有人在这场比赛中丧命。但基本上，这是一场全民围观死亡的狂欢赛事。恩佐对此有一句评语，他深爱着一千英里耐力赛，他说：“这是属于人民的比赛。可以说，在一千英里耐力赛这一天，整个意大利都在前倾着身子，把目光投向赛道某处的沥青路面上。在这一天，我能感到自己的人生是有价值的。”
David：嗯，哇。我以前没意识到 1957 年这一届是最后一届比赛。
Ben：确实是最后一届。
David：因为这件事而宣告终结。哇。
David：在这场 1957 年的比赛中，也就是在夺走他爱徒生命的那场 F1 事故的两年后，在他失去迪诺的一年后，一辆法拉利赛车飞出赛道冲入人群，造成车手以及包括 5 名儿童在内的 9 名观众死亡。赛后，恩佐被意大利当局控以过失杀人罪。
Ben：他当时甚至在比赛现场吗？
David：我想他并不在现场。
Ben：但他制造这辆车的公司的老板，而且伤亡惨重。
David：对。不仅因为他是老板，更因为他被指控是这场屠杀的幕后黑手——这正是天主教会对他的指控。所以不仅是意大利政府和警方以过失杀人罪起诉他，连教皇和教会也公开指责他。梵蒂冈的官方报纸在赛后发表了一篇头条文章，标题叫《工业时代的萨图尔努斯》(Industrial Saturn)。萨图尔努斯（Saturn）当然是罗马神话中吞噬自己亲生骨肉的神。文章称恩佐是：“一个现代的萨图尔努斯，成了一个工业大亨。他继续在神话中——令人遗憾地也在现实中——吞噬着他的儿子们。”最终，在漫长的司法诉讼后，恩佐被宣告无罪。他也与梵蒂冈达成了某种妥协，法拉利可以继续赛车，并在意大利国内以“国家队”的形式继续存在。
Ben：哦，条件是只要不用意大利车手就行？
David：只要他同意绝不起用意大利车手。这基本上意味着：“只要你不杀死我们本国的年轻人，你想杀死谁都行。”
Ben：太残酷了。
David：老天，确实如此。但所有这一切，这整个时代，都给恩佐的心灵带来了极其沉重的负担。
Ben：你可能会纳闷，为什么车手们能接受死亡？为什么恩佐也能接受死亡？恩佐将这视为人类奋斗的一种基本表达。他的看法是：“一个人只有在高速驾驶时，才能超越自我。”很多车手也对此表达了共鸣。肯·迈尔斯 (Ken Miles)（一位非常有名的赛车手，效力于福特和谢尔比 (Shelby) 阵营，我们稍后会聊到美国这边）对此有一句名言：“我宁愿死在赛车里，也不愿被癌症吞噬。”这背后的理念是：既然每个人都难免一死，那么通过将生命置于险境、活在生死线的极限边缘，我才能感到自己最真切地活着。
David：我是说，这其实是一种对抗死亡的方式。是的，这些赛车就是对抗死亡的武器。你可以走到跟前，直视死亡的眼睛，并希望对它说“今天不行”。所以，矛盾的是，所有这些悲剧反而成了商业的催化剂。这正是法拉利魅力的一部分。它只会让恩佐和他的法拉利在全球更加名声大噪，显得更加浪漫、更加令人心驰神往。这就像保时捷的 550 Spyder 因为詹姆斯·迪恩 (James Dean) 的遇难而成为传奇，或者现代的 Carrera GT 因为保罗·沃克 (Paul Walker) 的车祸而成为神话一样，悲剧反而激发了人们对它们的极度渴望。而法拉利则更胜一筹。他的赛车甚至被教皇贴上了“禁果”的标签。如果你是个年轻人，或者更准确地说是面临中年危机的人，还有什么能比这更让你渴望的呢？
Ben：是的，如果教皇指明说你就是不能做这件事，那你最想做的是什么？就像一个小孩子一样：“只要不吃糖，你想干什么都行。”那他一定只想吃糖。
David：正是如此。所以在 50 年代末，法拉利 250 的销量一路飙升。它们在全球的展厅中被一抢而空，尤其是在美国。到 1960 年，年产量达到了 300 辆。基本上是每个工作日都会生产一辆 250。而到了 1962 年，年产量达到了 500 辆。我想在那个时候，法拉利的销售网络大致分成了三部分：三分之一卖给意大利本土客户，三分之一卖给美国客户，剩下的三分之一卖给欧洲其他地区。在 60 年代初期，年产量继续以每年 50 到 100 辆的速度增长，而且市场需求依然极度旺盛。但到了 1963 年，恩佐开始变老了。他满 65 岁了。他经历了太多的死亡。他出版了自己的回忆录，正如我们前面所说，书名非常贴切地叫作《我可怕的欢乐》。他原本计划在这个时候将公司交接给迪诺，但迪诺已经不在人世了。在一次新闻发布会上，有记者问恩佐：“你现在老了，当你离世后，法拉利会怎样？”恩佐借用了法国国王路易十五那句名言来回答：“我死后，哪怕洪水滔天 (après moi, le déluge)。”一片混乱。一切都将在我死后宣告结束。当然，当时皮耶罗其实已经在法拉利工作了，他是法拉利的一名员工，但他其实是恩佐儿子的身份依然是个秘密。而且皮耶罗很清楚，自己永远不可能继承这笔家业。
Ben：我以前没意识到这在当时居然还是个秘密。
福特与法拉利：勒芒宿怨 (Ford vs. Ferrari: The Le Mans Rivalry, 1963–1966)
David：是的。我是说，公司内部的人是知道的，但大家达成了一种默契，不公开谈论：“嘿，皮耶罗其实是恩佐的亲生儿子。”不过，刚才那个记者提的问题依然悬在半空：当恩佐离世后，这家公司会怎样？好吧，就在这时，福特汽车公司 (Ford Motor Company) 登场了，上演了一出“福特大战法拉利”。
Ben：是的。各位听众，这部分内容大多出自《像地狱般飞驰》(Go Like Hell) 这本书，它也是电影《极速车王》(Ford v Ferrari) 的蓝本。
David：电影，没错。
Ben：所以在 1963 年，亨利·福特二世 (Henry Ford II)——值得注意的是，他是老亨利·福特的孙子（也就是老亨利·福特，然后是埃德塞尔，再到亨利·福特二世）。他急于证明自己。我是说，在那个时候，福特家族已经传到了第三代所有权。福特是一家伟大的美国公司，但有很多人开始明嘲暗讽说：“好吧，你的祖父和父亲开创了这一切，但这里面到底有多少是你自己的功劳呢？”这开始让他感到沉重。他决定福特必须进军赛车界，以此来重塑他们的品牌形象，并刺激新一代车型的销售。而当时在赛车王国的法拉利，他们正在高歌猛进。我们刚才提到了他们这一时期的量产车，但在赛道上，他们刚刚在 1958 年赢下了勒芒，接着又在 1960、1961、1962、1963、1964、1965 年连续夺冠。所以，如果你对进军赛车感兴趣，要么你得打败法拉利，要么你得买下法拉利。因此，被称为“二世”(the Deuce) 的亨利·福特二世……
David：多么霸气的赛车界绰号，“二世”。
Ben：是吧？噢，恩佐也有几个非常响亮的绰号。
David：是的。我是说，虽然在他晚年大家叫他“老人家”(the Grand Old Man)，但在此之前他被称物理？
Ben：被叫作“司令官”(Il Comandatore)，还有“德雷克”(the Drake)。他有一堆响亮的头衔。总之，在美国的“二世”听到了消息，奇怪的是这消息是通过他们德国的分公司传过来的，说德国驻米兰领事馆收到了一封神秘的信，说一家享誉国际的意大利汽车制造厂有意出售。其实，听到这里你就应该……
David：这里面肯定有猫腻。
Ben：应该稍微怀疑一下为什么这消息会传到福特那里。但福特当时并没有——福特只是说：“噢，这很有意思。让我们弄清楚到底是谁想卖。”好吧，他们没花多少时间就发现那是法拉利，是恩佐·法拉利。是的。于是他们开始尝试收购。而福特在当时基本上没有任何赛车研发能力，这对自己来说是一个完全陌生的领域。所以他们提出了收购报价。最初的开价是 1,800 万美元，但不知怎的，福特居然轻易地把价格谈判到了 1,000 万美元。所以，这同样有点神秘和可疑，就好像这过程有点太轻松了。起草好的协议送到了恩佐的写字台上。我是说，想想这原本会带来什么。这是最疯狂的一个商业计划：两家公司将被成立，一家叫“福特-法拉利”，福特占股 90%，负责制造公路跑车；第二家叫“法拉利-福特”，法拉利占股 90%，也就是负责赛车队业务。这份文件就摆在恩佐的写字台上。他仔细研读，寻找细则。他渐渐意识到：如果我想去赛车，而福特不想，谁说了算？福特当然说：“好吧，我们买下了你的公司，我们拥有最终决定权。”
David：说白了就是：“最终是我在控制预算。”
Ben：没错。所以恩佐当然痛恨这一点。在极具戏剧性的场面中，他在谈判的最后关头彻底吹掉了这笔交易。而在此之前，媒体早就根据泄露的信息报道称“美国人即将买下这件意大利国宝”。当交易告吹的消息传出时，登上了各大媒体的头版头条。基于我们前面所描述的法拉利的商业策略，你可以想象这完全符合法拉利的公关利益。当然，亨利·福特二世因此被彻底激怒了，他留下了一句名言。在 1963 年 5 月，他对他手下的高管们说：“我们要去勒芒，我们要去把他的屁股打得落花流水。我们要跟他赛一场。”
David：而恩佐当时心里可能一直在想：“这群愚蠢的美国人。”布洛克·耶茨那本传记里有一句关于恩佐和对美国人看法的经典语录，大致意思是：恩佐意识到了将欧洲奢侈品卖给美国人的核心真相——“把美国人当成乡巴佬对待，你就能一辈子吃定他。”
Ben：呃，这太伤人了，哈哈。所以，接下来发生的就是整部《极速车王》电影的桥段了，那是一部非常棒的电影，由克里斯蒂安·贝尔 (Christian Bale) 和马特·达蒙 (Matt Damon) 主演。虽然它当然有艺术夸张的成分，但故事的骨架在事实上是非常准确的。所以我强烈推荐大家去看看。接下来发生的是，福特宣称“我们拥有无限的预算，我们必须去打败这帮家伙”，并得到了卡罗尔·谢尔比 (Carroll Shelby) 和车手肯·迈尔斯 (Ken Miles) 以及一支由美国机械师和赛车手组成的精锐团队的协助。他们确实在几年后，也就是在 1966 年的勒芒比赛中打败了法拉利，让福特的赛车包揽了第一、第二和第三名。这是一个令人难以置信的励志故事，但最终这其实只是一个插曲。
David：是的。那真正的内幕是什么？恩佐的真实意图到底是什么？
Ben：这当然是为了宣传法拉利的高贵独特性，以及证明法拉利才是那个被挑战的标杆。这不仅是卖车的极佳策略，更是为了向市场释放信号：恩佐是愿意做交易的。他愿意卖掉公司。这也是为什么他希望所有报纸都在报道这件事情。但交易必须按他的条款、与合适的合作伙伴进行，而且他必须能够继续去赛车。
David：是的，这相当于恩佐和法拉利从这整场风波中获得了双重利益。第一，正如你所说，这极大地丰满了法拉利的神话和传奇：“噢，我们本来要把公司卖给这些肥胖丑陋的美国人，但他们想剥夺我们赛车的权利。我们说，不，你们必须从我们的尸体上跨过去才能拿走它。”
Ben：确实是这样。它是意大利的国宝。这很真实，这就是意大利的文化输出。
David：没错。而且这也是向市场释放信号：“嘿，我是对交易持开放态度的。”
Ben：是的。如果你对恩佐·法拉利不是一个优秀的商人和谈判专家还有最后一丝误解的话，到这里应该完全打消了。那么，大卫，接下来发生了什么？
David：所以所有的福特大战法拉利的戏剧性事件都发生在 1963 年到 1966、1967 年之间。在这一切过程中，恩佐表现得很棒。当时他已近 70 岁，但他正享受着他所能感受到的最大人生乐趣。他很健康。这场战斗重新激活了他的生命力。一切进展顺利。然而，在经历了福特风波之后的 1968 年，恩佐患上了肾病。病情相当严重，他甚至以为自己大限已到。
Ben：从统计学上来说，他是对的。
恩佐将 50% 股份售予菲亚特 (Enzo Sells 50% to Fiat, 1969)
David：是的。病情恶化到我们在不久后的 1970 年会看到的程度——他出现了器官衰竭，不得不住院治疗了几个月。他真的差点就挺不过去了。但正如恩佐一生中经常发生的那样，命运另有安排。在他患病后，他开始认真考虑出售公司的事。他四处打探，找了他在阿尔法·罗密欧的老朋友，但他们商讨的方案并不合恩佐'的意。不过，归根结底，法拉利唯一合适的买家只有一个，那就是贾尼·阿涅利 (Gianni Agnelli) 治下的菲亚特帝国。因此，在 1969 年，恩佐与贾尼达成协议，立即向菲亚特出售法拉利 50% 的股份。双方还签署了一份秘密协议：一旦恩佐去世（他再次认为这一天很近了），菲亚特将再收购 40% 的股份，使他们的持股达到 90%，而剩下的 10% 股份则转让给皮耶罗。一旦恩佐去世，他的计划是尽最大可能让皮耶罗合法化，赐予他法拉利的姓氏，并给他 10% 的股份，以便在那个时代和环境下，法拉利家族的血脉能尽可能地延续下去。而且，与菲亚特交易的条款中，就像他之前要求福特的那样：菲亚特，你可以接管公路跑车业务，但我必须保留对赛车队的最终决定权。他说：“我知道我时日无多，我想在地球上的最后时光里做我热爱的事，那就是管理赛车队。”
Ben：令人哭笑不得的讽刺是，他的大限根本没有到。完全没有。事实上，在这场风波与他最终离世之间，世界发生了足够大的变化，以至于皮耶罗最终能够以恩佐之子“皮耶罗·法拉利”的身份名正言顺地接班。
David：是的，确实如此。
Ben：在 1969 年向菲亚特出售 50% 股份之后，他过了多少年才去世？
David：他又活了 20 年。
Ben：天啊，是的！
David：19 年。
Ben：直到 1988 年。他一直活到我出生那年。他是在哪里走完他的一生的？
David：他一直活到见证了 F40 的发布，这也是恩佐生前发布的最后一款车型。
Ben：关于这笔交易有两个非常有趣的地方。第一，恩佐职业生涯的起点是向菲亚特求职被拒，如今菲亚特买下了他的公司。这真是一个完美的闭环。另一个闭环是，贾尼·阿涅利是法拉利公路跑车最早的客户之一。太不可思议了。当你看到这笔交易的细节时，大卫，这简直让我震惊。如果把 1969 年的里拉兑换成美元，他们最终卖掉半个公司的价格仅为不到 350 万美元，给整个法拉利的估值只有 680 万美元。哇。我的天啊。恩佐太想做成这笔交易了，而且我想他在当时那个历史节点认定——我没在任何地方看到过这种写成文字的记录，但我正读出这一点：早些时候福特给的估值还是 1,000 万到 1,800 万美元。恩佐基本上只有一个买家，他想：“除了菲亚特，我别无出路。这必须落在菲亚特手里，价格多少都无所谓。”所以我想菲亚特基本上是捡了个大便宜，因为这家公司必须留在意大利，必须交给一家强大且繁荣的汽车公司……
David：汽车公司以及阿涅利家族。所有这些都只强调了最关键的一点：我认为，正是这个历史节点，诞生了那个著名的谣言——“恩佐只关心赛车，不是个真正的企业家”。因为如果你看事实的脉络，这在当时是说得通的。他只想度过最后的时光去赛车。他与菲亚特做成了这笔算不上太好的交易。但这之所以发生，唯一的理由是他真以为自己快死了。他真的只想在地球上的最后日子里运行赛车队。而且他想确保公司的延续，以及他儿子皮耶罗未来的前途。这就是当时发生的故事。
Ben：当时法拉利的情况其实也挺惨淡的。工厂需要投资，赛车项目极其昂贵。他们开始面临来自兰博基尼 (Lamborghini) 的真正竞争。兰博基尼汽车公司于 1963 年创立，其明确目的就是向法拉利发起挑战，我们稍后会聊到。而且，由于意大利的劳工动荡，制造方面也存在很多令人头疼的问题。所以，除了需要出售之外，要求别人接管法拉利的运营在当时是一项极具挑战性的任务。
David：是的，我很欣慰你提到了兰博基尼。兰博基尼在那个节点刚刚推出了 Miura 跑车，那绝对是一款杰作。在当时甚至可以说是比法拉利还要法拉利的跑车。所以法拉利面临着真正的商业逆风。这也是为什么菲亚特和贾尼·阿涅利必须成为买家，来带领法拉利度过这一时期的原因。然而正如我们前面所说，命运对恩佐另有安排。在 1970 年出售股权后不久，恩佐确实出现了器官衰竭并住院治疗。他离开公司业务很多个月，这使得他之前与菲亚特做成交易显得极其有先见之明。在恩佐不在的期间，有管理层维持着公司的运转。不过神奇的是，他康复了。在 1971 年春天，恩佐——这位“老人家”回到了马拉内罗，重新执掌法拉利。但他发现，这个法拉利已经变得让他有些认不出来了。菲亚特已经入驻。也正是在这里，他遇到了另一位年轻的绅士，他在接下来的 40 年里承载了法拉利的传奇与灵魂，将其带入了下一代，并塑造了法拉利今天的模样。
Ben：中间有过中断。有过一段短暂的中断。
David：卢卡·迪·蒙特泽莫罗 (Luca di Montezemolo)。但在我们讲述卢卡的故事之前，现在是一个非常好的时机来感谢我们节目的老朋友 ServiceNow。
Ben：是的。一年前，还没人在谈论 AI Agent。而现在，如果你是一家大型企业，你可能到处都是 AI。Copilot、模型和 Agent 散落在每一个团队中。
David：这听起来很棒，直到你意识到它们其实没有任何连接。
Ben：没错。这其实让我想起了比赛日的法拉利。这不仅仅是拥有一辆最快的赛车，还要实时协调来自轮胎、燃料、刹车等成千上万个信号，以此做出正确的决策。这正是目前许多公司在 AI 方面所处的现状。智能很多，但控制不足。
David：这就是转折点。智能正在成为一种商品。现在的难点是如何让所有的 AI 在一个真实的组织中安全、可靠、同步地协同工作。
Ben：这也是 ServiceNow 20 多年来一直在做的事。今天，他们运行着全球《财富》500 强中超过 85% 的企业背后的工作流，每年处理多达 800 亿个工作流。所以从很真实的层面来说，这个世界的很大一部分业务早就在与 ServiceNow 合作了。
David：通过他们的 AI 控制台，他们给企业提供了一个统一的管理中心，不仅可以管理 Agent，还可以管理整个业务中的每一个 AI 系统。
Ben：是的。听众朋友们，这不仅仅是能思考的 AI，更是真正起作用的 AI。如果你在思考 AI 如何真正规模化运作，请去 servicenow.com/acquired 了解，并告诉他们是本和大卫推荐的。好了，大卫，卢卡·迪·蒙特泽莫罗，至少是卢卡故事的第一幕。
卢卡·迪·蒙特泽莫罗重振 F1 荣光 (Luca di Montezemolo's Return to F1 Glory, 1971–1976)
David：关于卢卡的故事。是的。在 1971 年，当恩佐出院回到马拉内罗的办公室时，他无意中收听了一个命中注定的脱口秀广播节目，并在那里发现了一位将给他的生命带来清新空气的年轻人。卢卡。对于今天收听我们节目的许多人来说，蒙特泽莫罗已经是一个活着的传奇了。我是说，除了恩佐之外，在法拉利的历史上，卢卡·迪·蒙特泽莫罗几乎就代表了法拉利本身。正如我提到的，我非常幸运在研究这期节目时与他进行了几个小时的交流。我还看了一部刚刚制作的关于原画的精彩纪录片。叫作《看见红》(Seeing Red)。里面有《Top Gear》的主持人克里斯·哈里斯 (Chris Harris)。
Ben：是的。你是怎么看到的？因为那部片子还没公映吧。
David：是的，目前还没有在意大利以外的地区发行，但我拿到了观看链接。这部片子是由马尼什·潘迪 (Manish Pandey) 导演和制作的，他曾编剧和制作了著名的塞纳纪录片《塞纳》(Senna)。当它在你所生活的地区上线时，这绝对是一部非常值得一看的纪录片。卢卡出生于 1947 年，也就是现代法拉利开始运营的那一年。
Ben：非常具有诗意。
David：他出生在意大利的博洛尼亚。但他小时候搬到了罗马，在那里他成长过程中的死党是克里斯蒂亚诺·拉塔齐 (Cristiano Ratazzi)，他是贾尼·阿涅利的姐姐苏珊娜·阿涅利 (Susanna Agnelli) 的儿子。所以卢卡成长过程中几乎就像是阿涅利家族的一员。他最好的朋友是阿涅利的继承人之一。卢卡也因此与贾尼建立起了密切的关系。卢卡会对我说，贾尼对他而言就像是“哥哥和父亲的结合体”。在 1970 年，年轻的卢卡搬到纽约，在哥伦比亚大学法学院学习国际法。但大约在同一时间，他也在追求他的另一个职业——拉力赛车手。
Ben：真的吗？
David：真的，一个拉力赛车手。是的。我想我从未见过法拉利的拉力赛车。
Ben：我想这两个领域从未有过交集。这两个宇宙可以说是相距甚远。
David：但这正是卢卡进入赛车界的方式。所以在 1971 年那个命中注定的日子，拉力赛车手卢卡作为嘉宾参加了这个非常受欢迎的热线电话广播节目。结果有一位听众打进电话，基本上是在质问卢卡，并批评、指责整个赛车行业。这有点像 1957 年教皇的做法，开始对卢卡发起猛攻，打进热线的人说赛车是邪恶的、危险的、对环境有害的，这只是有钱人的运动，对社会毫无价值。卢卡情绪激动地挺身而出，对赛车运动进行了激情澎湃的辩护。他说话得体、极具诗意。他当场说服了那个打进电话的听众，并给出了非常精彩的回答。而谁恰好正在收听这个广播节目呢？正是恩佐·法拉利。简直是难以置信。你真的编不出这样的剧本。
Ben：而他确实是那个最合适的人。因为如果恩佐因此开始欣赏他，他不仅是恩佐看中的人，而且他还是阿涅利家族的准成员，这使他几乎成了最完美的唯一人选。
David：是的。所以恩佐给广播电台打电话：“我必须知道这孩子是谁。我想联系他。这个拉力赛车手是谁？”卢卡亲口告诉我，恩佐当时对电台说的是：“这小子很有种 (This boy has big balls)，我想和他谈谈。”哇。于是卢卡和恩佐见面了，恩佐对他说：“我喜欢你。你很有种。我离开公司太久了，我需要一些帮助。我需要一个助理，但我更需要一个间谍，他可以深入组织，向我报告公司里实际发生了什么。”你显然不需要跟卢卡说第二遍。他抓住了这个机会，在 20 世纪 70 年代初作为恩佐的助理开始工作。当然，在这期间，恩佐也得知了卢卡与阿涅利家族的关系。这只会让他显得更有吸引力。他心想：“噢，现在我不仅在公司里有眼线，在菲亚特和阿涅利家族里也有间谍了。”太棒了。所以，恩佐交给他处理的第一项任务是去弄清楚公路跑车销售业务是怎么回事。比如，去和分销网络接触，了解客户是谁、收藏家是谁、经销商是谁。卢卡照办了。他回来报告。情况很不妙，正如你刚才提到的，本。70 年代对于法拉利来说是非常艰难的时期。石油危机正在蔓延。在意大利以及欧洲大部分地区，任何排量超过 2 升的车都要被征收额外 40% 的高额税。整个跑车行业基本上处于低谷。所以卢卡把这些向恩佐作了汇报，恩佐说：“好的，非常好，你通过了第一次测试。公路跑车业务确实不好，但说到底，那是菲亚特现在要操心的问题了。我给你真正的任务是：去参加下一场 Formula 1 比赛。去看着，去观察。然后告诉我你认为车队里正在发生什么。”在 1973、1974 年的时候，法拉利 F1 车队的情况其实非常糟糕。他们已经有十年没有赢过车手或车队总冠军了。这对于法拉利来说是历史性的低谷。所以卢卡去了，他观察了比赛，然后给恩佐打电话说：“嘿，听着，我建议我们直接把车拖回家，别比了。我们毫无胜算。”恩佐说：“好吧，好吧，我们不能把车拖回家，但我们必须重新恢复竞争力。我们该怎么做？”卢卡说：“问题在于这项运动已经变了。这不仅仅是比发动机或马力的时代了。我们现在处于科林·查普曼 (Colin Chapman) 和路特斯 (Lotus) 的时代，空气动力学和底盘的研发变得重要得多。而法拉利车队依然 100% 执迷于发动机。这样下去我们没有任何赢的机会。”所以恩佐说：“行，那我就这么办。我任命你，卢卡，做 Ferrari Formula 1 车队的经理。你的任务就是修复这一切。我没法修复它——我是恩佐，我是那个发动机专家。你带入新血液，你去修复它。”
Ben：这真的很神奇，因为对卢卡来说，这晋升速度极其惊人。他原本只是被恩佐招来做助理的人——虽然他做的事情远超助理，但毕竟那是他的头衔。他当时甚至还不到 30 岁。然后突然之间，你就开始掌管 Formula 1 车队了，而在历史上，赛道上的胜利正是创造极度渴望、从而卖出公路跑车的源泉。这辆赛车必须跑出成绩。
David：是的。关于法拉利在赛道上的表现与销售公路跑车业务之间的关联，卢卡曾说过一段非常精彩的评语：“法拉利在赛道上的胜利与你能卖出多少辆跑车之间并没有直接的因果关系。但如果你很多年都赢不了比赛，那就意味着你没有在神话的烈火中添加柴火。法拉利的神话根植于竞争、根植于汽车。在竞争中，你可能会赢，也可能会输，但你绝不能‘一直输’。”说得太好了。
Ben：确实很完美。
David：所以卢卡作为车队经理入主，并彻底重整了车队。他引进了顶级的底盘专家，引进了顶级的空气动力学人才。而最重要的一点：他去招募了尼基·劳达 (Niki Lauda) 作为他们的头号车手。在 1975 年，凭借新的团队、新的方法以及卢卡的管理，尼基·劳达为法拉利夺得了车手总冠军，法拉利也赢得了车队总冠军，终结了长达十年的冠军荒。全意大利欢欣鼓舞。卢卡在意大利全国被奉为英雄。他当时还不到 30 岁。人们将这位年轻英雄视为把意大利“国家队”带出深渊的救星。
Ben：这太神奇了。而最有趣的是想象一下你刚才描述的这些场景，卢卡在外面忙碌，然后回来向恩佐汇报。在恩佐生病康复的这段时期，他的房子在哪？就在马拉内罗法拉利工厂的拐角处。那是一栋农舍。而且就在这段时期，确切地说是几年前的 1972 年，也就是在生病之后，但在尼基·劳达赢下 F1 冠军之前，他们围绕着恩佐的房子建造了一条环形赛道，紧邻法拉利总部。所以恩佐可以走出他的农舍，看着他们在这条真正不可思议的、专门用于法拉利研发的私人测试赛道上测试新车。
David：是的，这太不可思议了。但他需要卢卡这个年轻人来改变车队文化。恩佐做不到，他被束缚得太深了。他成了他自己神话和传奇的囚徒。所以所有这一切都很伟大，真的很伟大。全国欢腾。但只有一个问题：恩佐习惯了自己是那个唯一的主角。所以他开始对年轻的卢卡产生了一丝嫉妒。尽管他们之间始终保持着很好的关系，并没有私人恩怨。但后来发生了一些事。在第二年的 F1 比赛中，发生了尼基·劳达在纽博格林赛道 (Nürburgring) 严重烧伤的可怕悲剧。
Ben：惨不忍睹。
David：他的赛车起火，严重烧伤，本以为他活不成了。但他奇迹般地生还了，并且想要重返赛场。他还在争夺总冠军的行列中。虽然他最终因为这种想要复出的英勇之举而输掉了那一年的总冠军。
Ben：但差一点就赢了，非常了不起。如果你对这个感兴趣，去看看电影《极速风流》(Rush)，非常好看。
David：是的，极好。然而，记住，恩佐对赛车手以及他们与死亡的擦肩而过见得太多了。我想在这场事故之后，恩佐开始对劳达作为车手失去了信心。他觉得：“噢，不，他现在开始害怕死亡了。”但卢卡依然信任劳达。所以，车队内部出现了一些分歧。虽然从没变成私人恩怨，我想他们彼此始终是关爱和尊重的。但这些分歧叠加在一起，卢卡已经不适合继续留在法拉利车队了。所以他们最终决定：卢卡最好离开 F1 车队，离开法拉利的日常工作，去菲亚特任职。作为妥协，他留在了法拉利的董事会中。卢卡依然是董事，但他日常去了都灵，离阿涅利帝国更近。我想恩佐觉得他这下在菲亚特又多了一个间谍，或许确实如此，或许也没有。但悲哀的是，这也是另一个悲剧的开始：这几乎宣告了恩佐有生之年在赛车场上的黄金时代的终结。他们一起度过了这段辉煌的时光，但在恩佐余生的岁月里，虽然偶有起伏，但法拉利在赛道上的荣光大体已经一去不复返了，直到恩佐去世后卢卡重新回归。
Ben：那要在很久以后了。当卢卡后来迎来辉煌的回归时，在 F1 赛场上创造了难以置信的连冠，法拉利的公路跑车业务也变得比以往任何时候都要强大。但基本上，这一切都没有在恩佐的生命中发生。事实上，他生命的最后十多年，是法拉利历史上一段真正沉闷的时光。公路跑车业务也陷入了一些真正糟糕的泥潭。
David：是的，很有意思。我在我的草稿里写道：恩佐·法拉利的最后岁月。它们大多是以沉闷的哀鸣结束的。但确实有过一次闪光。绝对有过。那就是他的最后一款车型，法拉利第一款官方的旗舰超级跑车 (halo car)。以前曾有过一些非官方的、用于赛事认证的 GTO 车型，现在那些车在拍卖会上能卖到 4,000 万、5000 万美元甚至更高。
Ben：其中一辆卖了 7,000 万美元。
David：是的。虽然那些车型存在于恩佐的过去，但法拉利还从未有过一个专门为了回馈最忠实客户而制造的、真正的超级跑车。直到 F40 的诞生，这也是恩佐在 1988 年去世前制造的最后一款跑车。
Ben：好了，给我们讲讲 F40 吧。
David：噢，天啊，说它是杀人机器一点也不为过。F40 简直就是一头纯粹的怪兽。如果你看 F40 的内饰照片或视频，你会发现这绝不是一辆豪华汽车。车内甚至没有皮革，门把手只是一根拉线。这是最纯粹、最原始的赛车机器。
Ben：确实是。我们能否把一切不是绝对需要的东西都扔掉，以便拥有最轻的车重？这很疯狂。我们会在邮件里发一张这款车座舱内部的照片。里面有很多碳纤维，但不是那种好看的定制碳纤维。
David：不是，是裸露的、粗糙的碳纤维。
Ben：这是我们能交付的最低限度的内饰。大卫，正如你所说，虽然它和后来的 F50、LaFerrari、Enzo 以及 F80 一样是超级跑车，但它绝不是一辆“奢华”超跑。当你座在车里时，你绝不会觉得自己是个有钱人，你只会想……
David：这玩意儿在从每一个角落想要我的命。
Ben：我好像坐在一个测试架里。是的。
David：是的。网上有很多人把 F40 撞坏的视频。这当然很惨痛，因为它们是如此神奇的机器。但如果你坐进这辆车，而你又不知道自己到底在干什么，那你肯定会撞车。
Ben：有意思的是，F40 以一种非常耐人寻味的方式给恩佐的一生或恩佐时代画上了句号。它虽然和现代超跑一样属于高性能机器，但它却带有恩佐时代法拉利跑车的每一个缺点：它极不实用，它纯粹就是为了成为一辆赛车，并为此做出了所有可能的妥协。
David：是的。法拉利再也不会制造出类似这样的车型了。我们也应该说说 F40 这个名字的意思：这是为了纪念现代法拉利开始运营 40 周年（也就是从 1947 年到 1987 年 F40 推出）。所以在第二年，也就是 1988 年的夏天，这位 90 岁高龄的“老人家”终于与世长辞。恩佐·法拉利于 1988 年夏天去世。极具诗意的是，就在他去世后的第一场 Formula 1 意大利大奖赛上，法拉利车队包揽了冠亚军，在蒙扎赢下了胜利。
Ben：我的天啊。
David：意大利大奖赛。这也是法拉利在那整个赛季里赢下的唯一一场比赛。要么是神明在恩佐死后对他微笑……
Ben：……要么是伯尼·埃克莱斯顿 (Bernie Ecclestone) 暗中操作了结果。
David：哈哈，不管怎样，这确实很具有诗意。然而，在接下来的几年里，老天，法拉利公路跑车和赛车业务的双重滑坡依然在继续。
Ben：在这之前，有一个细节很值得强调：阿涅利家族最终获得了 40% 的股权，皮耶罗获得了 10%。但值得注意的是，这一次股权的估值完全不同。
David：是的，你找到了相关细节？我之前没找到。
Ben：我们的老朋友，来自 Worldly Partners 的阿尔文德·纳瓦拉特南 (Arvind Navaratnam) 翻遍了他能找到的所有老财报。在 1988 年的年报中，记录了菲亚特收购剩余 40% 法拉利股权所支付的里拉金额。我很想知道是多少？折合成当时的美元，是 7,700 万美元，这使得 1988 年整家法拉利公司的估值达到了 1.92 亿美元。这与之前比怎么样？
David：与 1969 年的 680 万美元相差甚远。但有两件事在当时看起来同样不可思议：第一，估值比第一次增长了那么多；第二，菲亚特和阿涅利家族仅以 1.92 亿美元的估值就拿到了 40% 的法拉利股权。简直不可思议。
Ben：也就是说，他们一共才花了大概 7,200 万美元就买下了法拉利 90% 的股份？
David：是的，累计金额确实是这样。哇，天啊。
Ben：而且就在最近的 1988 年，法拉利的估值居然只有 1.92 亿美元。我是说，这家公司在最近市值超过了 900 亿美元，即使是今天也有 550 亿美元。而在 1988 年，它居然只值 1.92 亿美元！
David：这投资决策证明了在恩佐去世时，法拉利是一家多么不同的公司，也说明了卢卡·迪·蒙特泽莫罗后来回来担任董事长时对它进行了多么脱胎换骨的改造。但在当时，恩佐去世后，慢性灾难仍在继续。菲亚特试图解决公路车业务危机的最好办法是生产更多的跑车，这恰恰是奢侈品管理策略的大忌。举个例子，在卢卡回来之前，法拉利在 Testarossa 车型的 7 年生产周期里一共制造了 7,000 辆 Testarossa。对比一下兰博基尼：兰博基尼在长达两倍的时间里（Countach 生产了 16 年）仅生产了 2,000 辆 Countach。不管对于什么车企，这都是极小的数字。但当你讨论的是法拉利这样稀有、独特、珍贵的产品时，而隔壁那个你甚至不认为是竞争对手的厂商（兰博基尼）却在生产更稀有的产品、运营得更好，这绝对不是个好局势。
Ben：是的，这很糟糕。另一个疯狂的数据是，如果你看当时法拉利的总产量（不仅仅是单一车型，而是所有车型）：在 1982 年，总产量是 2,200 辆；而在 1991 年，这一数字飙升到了 4,500 辆。他们只是在不断地增产、增产。
David：是的，这并不是正确的解决办法。
Ben：这完全是错误的。
David：所以你提到了 1991 年。那也是卢卡回归之前的倒数第二年。情况糟糕透顶。市场对法拉利的需求几乎完全蒸发了，以至于历史上第一次出现了跑车滞销。他们不得不对工厂工人实行无薪休假，并关闭了工厂。当事情沦落到这一地步时，贾尼·阿涅利终于给卢卡打去了电话，说：“是时候让你回来了，我们需要你。我们正在把法拉利交到你手里。”于是卢卡·迪·蒙特泽莫罗重新回归担任法拉利董事长。我们应该说明的是，这在意大利非常重要：董事长的职位其实是公司里最重要、最有实权的头衔，CEO 需要向董事长汇报。在这个节点，当贾尼把卢卡叫回来时，他已经离开法拉利的日常管理快 15 年了。离开法拉利后，他在菲亚特短暂待过，然后一直留在阿涅利帝国。他曾担任仙山露 (Cinzano) 饮料公司的 CEO，那也是阿涅利家族的产业。所以他积累了担任 CEO 的经验。而卢卡之所以没有在恩佐一去世时就立刻回来接管法拉利，是因为他当时正担任 1990 年意大利世界杯 (Italia '90 World Cup) 的主席和组织者。是的，1990 年意大利世界杯，全都是由卢卡一手操办的。那里面有很多精彩的故事。我最喜欢的一个故事是，他为世界杯的闭幕式首次召集了“三大男高音”(Three Tenors)。在世界杯之前，世界上甚至没有三大男高音这个组合。而他为了说服当时最红、原本不想加入的歌唱家帕瓦罗蒂 (Pavarotti)，送给了他一辆 F40。三大男高音就此诞生。
Ben：这太牛了。
David：所以世界杯一结束，贾尼就觉得：“好了，别再瞎闹了，你得回来，把这破摊子给收拾好。”所以，当蒙特泽莫罗得知自己将要在恩佐去世后接管法拉利时，他做的第一件事是：自己跑去买了一辆法拉利 348（当时法拉利的主力旗舰车型），只是为了看看情况到底有多糟糕。他想：“我要买一辆自己的 348 亲自测试一下。”卢卡亲口对这件事的评价是：“法拉利 348 就是一辆垃圾车。这是我们有史以来造过最烂的车。要什么没什么。它没有任何个性，没有任何技术，在任何方面都谈不上先进，没有任何动力。什么都没有。”他提到，当他开着这辆车在红绿灯前起步时，想和旁边的车比试一下，结果发现自己开着一辆法拉利，却在红绿灯起步时被大众高尔夫 (Volkswagen Golf) 给虐了。
Ben：太惨了。你觉得这是因为什么？法拉利为什么会退化到这种地步？在这段时期里它彻底垮了：这些车不仅失去了个性，性能也完全不行，而且很不实用，偏偏还产量过剩没人想要。到底出了什么问题？为什么轮子从车上掉下来了（彻底散架了）？
法拉利的“百事挑战”与卢卡拯救公司 (Ferrari's “Pepsi Challenge” and How Luca Rescued the Company, 1991)
David：那就是菲亚特。那是他们唯一懂得去做的事。他们入驻后的逻辑就是：“哦，我们可以通过增加产量和削减成本来修复这一切。”因此，他们开始让法拉利公路跑车与菲亚特汽车共享一部分零部件。你知道，法拉利公路跑车过去和赛车、F1 赛车以及勒芒赛车是由同一群人在同一个工厂的同一个屋檐下制造的，但在菲亚特控制的这一时期，它们真的已经不再是同一种东西了。虽然说它们是“改装的菲亚特”有些过于夸张，但它们确实失去了与赛车机器的真实联系。于是，卢卡回来后说：“我们必须解决这个问题。”当时，日本的跑车工业正在崛起，所有的汽车爱好者都在说：“法拉利完蛋了。意大利汽车制造商完蛋了。日本人已经接管了市场。”卢卡让法拉利的测试车手们去买了一辆本田 NSX (Honda NSX)，并做了他自己版本的“百事挑战”。他让车手们说：“去吧，开着 NSX 在测试赛道上尽情飞驰，再开我们的车，开着 348 在测试赛道上尽情飞驰。”车手们回来后说：“是的，这根本没法比。本田 NSX 完全把我们打爆了。”
Ben：哇。
David：但这是多么悲哀的事？那是一辆本田，本田啊。
Ben：这在今天已经完全被历史遗忘了。你听不到任何人再提起这件事——今天的法拉利就像是一个不可企及的巅峰品牌。很难想象就在最近的 90 年代初，居然还会发生这种事。
David：是的。如果是兰博基尼打败了他们，那是一回事，虽然那也很糟糕，非常糟糕。但如果是本田制造出了比法拉利更好的跑车，那绝对是出了大问题。
那么卢卡要如何扭转乾坤呢？他提出了三大优先事项：车队、技术和神话。
首先是第一项——车队，也就是 Formula 1 车队。我们必须重振 Formula 1 车队。回到他那句名言：“赛道上的胜利与跑车的销量之间并没有直接的因果关系，但车队在为神话添加柴火。如果你不往赛道胜利的烈火中加柴，神话的火焰就会熄灭。你绝不能一直输。”是的。当时法拉利车队自 1979 年以来就没赢过总冠军了。卢卡跑去招募了梦之队。我认为这是 F1 历史上最伟大的车队阵容：总经理让·托德 (Jean Todt)、赛事工程师罗斯·布朗 (Ross Brawn) 以及法拉利头号车手迈克尔·舒马赫 (Michael Schumacher)。虽然卢卡和这支车队花了几年的时间才扭转局势，但他们一旦发力，便在赛场上开启了绝对的统治。
Ben：到了那个十年的末尾，他们创造了连续 5 年（2000 年到 2004 年）的神话，迈克尔·舒马赫连续 5 年赢下了每一次车手总冠军，而法拉利也连续 5 年赢下了每一次车队总冠军。
David：正如我们在 F1 那期节目里聊过的，这反而成了 Formula 1 的一个大问题。由于法拉利总是在赢，这项运动变得太无聊了。总的来说，在蒙特泽莫罗的任期内，法拉利共赢得了 19 次车手和车队总冠军，甚至超过了恩佐。这太神奇了。他重振车队的方式令人难以置信，就像他当年作为恩佐助理时所做的一样。
Ben：好了，接下来是技术。
David：技术，也就是跑车本身。我们不能容忍一辆本田 NSX 在性能上超越法拉利。法拉利关乎我们的传承和神话，但也关乎展望未来。我们不能把 250 车型重新喷漆后就拿到现代来卖。
Ben：是的。这也正是法拉利对技术的看法发生转变的地方。法拉利从一个在新技术被证明之前都非常迟钝的晚期采用者，转变为真正推动最前沿技术的先锋。今天，法拉利研发支出占其营收的比例，比大多数其他汽车公司都要高得多。这已经成为了这家公司的标志。
David：是的。这绝对是蒙特泽莫罗重振法拉利的一个重要标志。恩佐生前其实并没有那么在乎技术。
Ben：这很有意思。是的。
David：是的。所以他们做的第一件事，就是必须彻底改变 348 这款旗舰跑车。他们对它进行了修正，做了一些临时性的改良。但最终，他们尽快停产了 348，并用 355 车型取而代之。那真是一款极其辉煌的跑车。
Ben：这款车符合了所有的期待。令人惊讶的是，它的定价还算适中，为 12.7 万美元。当然，按照法拉利的标准来说算是适中的。它开起来对驾驶者友好得多。如果你不是专业的赛道车手，开这辆车也完全合情合理。它真的是这次重振的绝对主力。到了 1997 年，355 车型已经占到了法拉利销售额的 70%。我会把 355 车型归入和劳力士潜航者（Rolex Submariner）相同的类别——它是品牌的代表性产品，拥有完美的 PMF（产品市场契合度），定价极其精准，并且深刻理解客户为什么买它。
在推出 355 之前，另一件需要特别指出的是，卢卡大幅削减了产量。我刚才提到，在 1991 年，法拉利制造了 4,500 辆车，这绝对是严重的通胀。而到了 1993 年，仅仅两年后，卢卡把产量降到了 2,300 辆。也就是在两年里把产量砍掉了将近一半。随后产量又开始慢慢攀升。正如我提到的， 355 车型大受欢迎，他们的订单积压名单又开始重新拉长。但有趣的是，直到 2006 年（也就是整整 15 年后），法拉利的年产量才重新超过 1991 年 4,500 辆的峰值。
David：是的。我们不仅需要重塑法拉利的神话，更需要保护它。这也是卢卡第三个、也是最重要的优先事项——神话。卢卡拥有与恩佐完全不同的背景和生活阅历。卢卡是第一个意识到法拉利是一家奢侈品公司的人。而在恩佐看来，法拉利是一家将“与赛车运动的直接联系”卖给客户的赛车公司。恩佐是个营销天才，他想出了跃马、赛车红以及他本人的神话。但你无法和恩佐谈论爱马仕是如何管理业务的。你知道，恩佐根本不知道让-路易·杜马斯 (Jean-Louis Dumas) 在巴黎在干什么。但卢卡太清楚让-路易·杜马斯在巴黎在干什么了。卢卡是在法拉利引入排队等候名单的人；卢卡是在交车时引入隆重的交车仪式的人；卢卡是引入完美契合你法拉利车尾行李箱的定制奢侈真皮行李箱的人。是卢卡在法拉利全面推行了奢侈品战略。
Ben：卢卡是从哪里想出这套战略的？他是从别的地方借用了奢侈品战略，还是凭空发明出来的？
David：我认为，这主要是因为他与恩佐相比，拥有如此不同的背景和全球眼界。恩佐根本分不清一个铂金包和一个 Coach 包的区别，对吧？
Ben：他是在摩德纳长大的。
David：他是在摩德纳长大的。而且在迪诺去世后，他再也没有坐过飞机，从未离开过意大利的这一个地区。而卢卡曾在美国生活过，组织过意大利世界杯，担任过酒精饮料公司的 CEO。他认识所有的奢侈品家族，了解所有的奢侈品公司，并一直在研究他们的做法。
Ben：是的，这很有意思，非常合乎逻辑。他战略的另一个重要组成部分是：任何时候你看到一辆法拉利，它都必须向你尖叫着“法拉利”。在某种程度上，这在 355 车型上得到了极佳的体现。它看起来就像所有酷炫的经典法拉利以及赛车，但开起来要容易得多。所以我们卖给人们的公路车和赛车之间，必须有一种统一性。
David：是的，这是卢卡的另一个关键洞察。这些车必须易于驾驶。在恩佐的时代，你可以以“这些车本来就是作为赛车制造的，所以在公路上没法很好运转”为借口糊弄过去。但到了 20 世纪 90 年代和 2000 年代，这一套已经行不通了。购买这些车的客户希望能够在街道上正常驾驶它们。
Ben：是的。他还采取了其他一些策略。我会说，这些策略在短期内为公司带来了成功，但从长期来看也增加了风险。而且当时确实非常有必要。我是说，卢卡入主时法拉利正处于亏损状态。从 1992 年到 1994 年，他们产生了账面亏损，是真正的损益表亏损。到了 1996 年，他们实现了盈亏平衡；到 1997 年，他们开始盈利。但我会说，当时所有产生利润的方式并不是最好的长期解决方案，这花了他们很多时间以及极大的努力才把公司从泥潭里挖出来，其中之一就是授权品牌生产周边商品。
David：是的。这里有利有弊，但我猜到你指的是这个。
Ben：是的。把品牌授权给奢侈品和一些运动服饰，确实是一些聪明的举措。他们甚至开始授权制造玩具。当你授权品牌时，利润率基本上是 100%——它直接转化为了净利润。所以当公司陷入困境时，这招确实非常诱人。但这套举措有着显而易见的诱惑力，以至于他们随着时间的推移，把跃马标志印在了一些真正的垃圾商品上。我最喜欢的一个例子是在 2009 年（这已经是 15 年后了）：他们把跃马标志印在了一台宏碁 (Acer) 上网本上。
David：是的！哈哈，是的！
David：你还记得上网本吗，大卫？
David：噢，是的。我刚才还在想你能不能找到这个例子。
Ben：这简直是在自毁品牌。法拉利是跑车界的顶级奢侈品牌，也是全球最伟大的品牌之一。而他们居然把品牌授权给了一台塑料外壳的、低频的、垃圾一样的小电脑。这简直就是品牌自杀的微缩模型，也是为什么必须抵制品牌授权这味海洛因的有力论据。
David：是的。那台宏碁笔记本电脑绝对是一个低谷。
Ben：但上面印着的垃圾商品确实太多了。
David：垃圾商品确实很多。不过这里需要一些细微的差别。如果我们谈论的是路易威登、爱马仕、百达翡丽或劳力士，这绝对全是坏事。除了赚取容易的利润之外，没有任何好的理由去这样做。但法拉利不同。是的，它毫无疑问是一个顶级奢侈品牌，和上述那些公司一样。但与那些公司不同的是，它还拥有几亿狂热的粉丝需要去服务。而且，与其他公司不同的是，这其实并没有产生什么冲突。法拉利公路车的车主和收藏家并不会因为法拉利在外面拥有几亿普通粉丝而感到不快。事实上，他们乐见其成。
Ben：是的。法拉利不仅是一个奢侈品牌，同时也是一支庞大的国际体育队伍。
David：是的，完全正确。
Ben：他们总是谈论“蒂福西”(Tifosi)。是的。那是指成百上千个只是热爱这个品牌、这种精神和这支车队的普通粉丝。
David：是的。爱马仕可不会在全球拥有几亿个在卧室墙上贴着铂金包海报、需要他们去取悦的青少年女孩。
Ben：没错。法拉利相当于爱马仕和曼联 (Manchester United) 强行揉合在一起的产物。这让它显得非常独特。所以我想在你的观点里，这确实合理化了他们授权品牌生产周边商品的策略。是的，这要值得得多。
David：嘿，听着，我不是在为那台宏碁上网本辩护，但这种行为在逻辑上确实有其合理性。那么制造端呢？我们该聊聊在卢卡的任期内，制造端发生了什么变化吗？
Ben：是的。我对今天的制造端非常了解。是卢卡真正让法拉利目前的制造流程焕发生机的吗？
David：我认为是的，或者至少是他开启了这一进程。对他而言，让工厂拥有一流的环境非常重要。所以他请来了顶级的建筑师来重新设计工厂。如果你现在看跑车工厂的视频或照片，你会发现里面种着树。是他把树带进工厂的。
Ben：嗯，是的，它们非常漂亮。我们会在节目要点中链接一些工厂参观的视频。我想我最喜欢法拉利的一点就是它的制造流程，这不仅是从技术宅的角度来看它有多酷，而且也是因为这种制造流程所支撑的商业模式。在 1994 年之后，法拉利不再有汽车库存。它们不会平白无故地停在经销商的展厅里，也不会闲置在工厂里。他们不是先造好车然后再去找买家，而是反过来的。对于每一辆车，他们都是在客户下单并定制之后才开始制造的。需要特别说明的是，在历史的这一阶段，每一辆法拉利都是独一无二的。由于存在如此多的定制选项，每一辆从流水线上开下来的车实际上都是定制车。可能只是这里或那里的一个小细节不同，但你绝对找不到两辆完全相同的法拉利。是的。法拉利工厂的垂直整合程度达到了极致。如今大多数汽车制造商其实只是系统集成商 (systems integrators)。挺没劲的。他们只是向成千上万家制造通用零件的公司采购，那些零件在合同下装入各大品牌的汽车中。是的，各大品牌会进行一些规格设计，然后他们要花很长的时间（比如 5 到 10 年）去构建起完整的供应链、从所有供应商那里采购成千上万个零件，最后再把它们集成进一辆车里。法拉利不是这样。他们有卡车直接开进工厂，上面装着 raw 铝锭，他们自己在马拉内罗直接铸造整个发动机。一切都在同一片土地上发生。他们用砂子制造发动机模具，拥有 700 摄氏度的熔炉，直接在现场运营着一整座铸造厂。他们在车身面板制造、座椅缝制等环节也是这么干的。
David：是的，这在这方面真的很像劳力士。而且还有另一个维度，这与市面上几乎所有其他汽车制造商都不同。大多数其他汽车公司，即使是保时捷、奥迪和兰博基尼，他们制造的许多车型都是基于共享平台开发的。我们会在本期节目的后半部分详细讨论这个问题，但兰博基尼 Urus（也就是兰博基尼的 SUV）其实和保时捷卡宴 (Porsche Cayenne) 是同一个平台，而卡宴又和大众途锐 (Volkswagen Touareg) 是同一个平台。当你买了一辆兰博基尼 Urus，你买下的车在本质上其实是一辆大众途锐。
Ben：或者是奥迪 Q8？是 Q 系列的其中一款吧。
David：是的。而法拉利绝不与任何其他车辆共享平台。你说得很对。
Ben：当你是一个像这样庞大的品牌家族的一员时，你必然会寻找规模效应，以及在不同产品线之间共享更多资源的方法。你说的很对，法拉利没有这样做，完全相反。
David：而且在恩佐的晚年以及菲亚特接管的过渡时期，已经有一些这种迹象在悄悄抬头了。当时有一些菲亚特的零件和开关正被装入法拉利车内，而卢卡回来后彻底制止了这一切。他说：“不，不，不，不。任何能装进法拉利车里的东西，都必须是法拉利自己做的。”
Ben：这正是我们的独特之处。正如我们前面所讨论的，正因为一切都是如此可定制，从生产线上开下来的每一辆车都是独一无二的。他们故意将制造流程设计得非常灵活且依赖手工。他们可以在任何一条生产线上制造任何车型。除了在一处安装挡风玻璃的工位之外，其他每一个工位都有工人在进行手工操作。出于安全原因，安装挡风玻璃不能由人工操作。但能够在任何一条生产线上制造任何车型，这在整个汽车行业绝对是不可思议且前所未闻的。现在，你可能会说：“好吧，这效率太低了。”确实如此。我是说，他们并没有投资去建造一条可以轻松大规模生产许多车辆的自动化生产线。
David：因为效率并不是法拉利追求的重点。没错。
Ben：如果是为了规模化造车，这绝对是一套糟糕的制造模式。法拉利在设计和真正将车交付给客户之间的开发周期要短得多，因为启动的开销比较小。这是一把双刃剑。你绝不想用这套法拉利模式去每年造 10 万辆车。事实上，哪怕每年造 1.4 万辆都有些勉强。但它的优势在于他们可以非常快速地迭代，对新点子做出非常迅速的反应。他们可以更改他们的发动机铸造规格，而不必去和供应商扯皮并要求他们重建某些东西。他们也能够快速将 F1 车队学到的经验应用 to 跑车上，因为车队就在马路对面。是的。我认为这正是由不投资于高昂开销、且不以追求最低的增量边际成本为目的的制造流程所带来的、有意思的技术商业模式特点之一。它更多的是关于我们如何在任何给定的时间点保持最大程度的灵活性，因为我们卖的是昂贵的跑车，我们拥有足够的利润率来吸收这些成本。
David：是的，这正是定制手工技艺应用于现代汽车公司的写照。你看，这与其他奢侈品公司（比如爱马仕）是相同的逻辑。你以为爱马仕会在提高工厂效率上做投资吗？当然不。
Ben：没错。如果你有兴趣买一辆法拉利，你买下的一部分东西，其实就是我刚刚分享的这些品牌故事。即使你原本不想买，听完这期节目，你或许也会觉得：“其实，我还真有点想买一辆法拉利。”你买下的一部分东西，正是这些品牌传承。你喜欢这种“虽然有机器人参与，但它本质上是一种类似手工定制、低效的制造流程”的事实。这已经深深地包裹在它的价值主张之中了。
David：是由一群在技术辅助下的工匠和专家，亲手制造了我的法拉利。
Ben：是的，完全正确。
David：是的，这太酷了。这就是制造端。我们聊过了卢卡在法拉利推行的奢侈品战略。接下来让我们聊聊市场与增长。是的，以及国际市场。是的。
Ben：所以当我们讨论限制跑车的制造数量时，这并不是说你不能在不稀释品牌的情况下生产更多的单位，而是说你不能在不稀释品牌的情况下，向你“现有的”市场销售更多的单位。只要新市场的开拓不改变现有市场中人们的看法（即“噢，天啊，街上突然到处都是法拉利了”），新市场就是被允许的。而且，地理细分可以是一个绝佳的奢侈品策略。所以他开始真正进军中国市场，这个时机简直不能再好了。因为当时在欧洲，炫耀财富正在变得不那么流行，而在中国……
David：这非常流行！极其流行。
Ben：这就是他们随后继续推行的一套策略。每当全球财富或可支配收入中出现一个新的地理区域，或者某个区域对财富展现持更开放的姿态时，突然之间，你就有了一个全新的区域可以去销售法拉利，而不用担心会破坏现有市场的认知。
David：是的。这里还有一个非常微妙的、特指法拉利的细节。他们在任何特定的地理区域都只生产和销售极少数的车，以至于每次你在路上甚至仅仅是看到一辆法拉利，都会是一次非常特别的体验。在路上看到一辆。不稀释这种体验是非常重要的。拥有一辆法拉利是一次非常罕见和特殊的体验，但即便只是看到一辆、哪怕只是停在旁边，也应该是一次罕见的体验。一旦这种体验不再罕见，品牌神话的一部分就会随之消亡。
Ben：最有趣的是，因为有很大一部分法拉利是由拥有 10 辆、20 辆甚至 30 辆法拉利的车主所持有的，所以他们其实可以把大量的跑车都塞进他们的私人车库里，让你在街上根本看不到它们。所以，如果你想维持法拉利的稀缺性，你其实有一种动力去把跑车一次又一次地卖给同一个客户，因为这既能创造销售额，又不会因为法拉利在街上变得司空见emp而带来烦恼。
David：是的。在这一时期，法拉利还涉足了另一件相关的事情：那就是许多法拉利的客户（尤其是美国客户）非常想要一辆“家庭版法拉利”。相比于法拉利所能提供的车型，他们在生活中有更多的汽车使用场景。
Ben：你是说，一个 45 岁的中年男人，虽然非常非常渴望去赛道上风驰电掣（或者在脑海中勾勒出自己在赛道上的飒爽英姿），但他其实大部分时间根本去不了赛道。但他又想通过和像法拉利这样的品牌建立联系，来让自己感到很酷、很快、在拿生命冒险。但天啊，那其实并不是他目前的真实生活写照。
David：对，没错。他可能需要开车送孩子上学，或者他可能需要让司机开着车送他去参加一个重要的商业会议。说真的，如果是这种场景，你其实会想要一辆四门的法拉利。
Ben：呃，大卫，快打住。
David：呃，我知道，我知道。听起来很恶心。不，我是说，这确实挺毁人设的。这也正是为什么在这一时期，法拉利把玛莎拉蒂 (Maserati) 品牌收归羽翼之下的原因。我们在节目开始前提到的玛莎拉蒂兄弟，那家公司在失去他们的所有权之后，经历了一系列的股权更迭，品牌在这些年里经历了起起落落。它最终落到了菲亚特手里。在 90 年代末，菲亚特提出：“我们为什么不把玛莎拉蒂的管理权交给法拉利呢？这样我们就可以把法拉利和玛莎拉蒂联系起来，我们可以推出玛莎拉蒂的车型，而不是法拉利的车型。”这些车不是法拉利，但存在着某种联系。他们会说：“如果你想要的话，我们很乐意卖给你一辆总裁 (Quattroporte) 或者是 Gran Turismo。”他们就是这么做的。也正是从那时起，玛莎拉蒂总裁在美国上市，并带来了巨大的需求。不幸的是，在最开始它并不是一辆很好的车，他们花了几年的时间才解决它的各种小毛病，至少在可靠性方面是这样。但这是一个绝佳的品牌战略。它非常类似于劳力士和帝舵 (Tudor)。一辆帝舵永远成不了一辆劳力士，但你在很多场景下确实需要一辆帝舵。
Ben：我刚才也想做这个对比，在脑子里想过。但我并不认为——我的意思是，玛莎拉蒂并不在马拉内罗制造的，对吧？是的，不是。所以法拉利获得了关于在一个市场推出玛莎拉蒂以及从客户那里获得反馈的宝贵市场情报。但两家公司并没有什么制造上的协同效应，也没有在同一个厂区内进行新车原型研发的经验分享。我认为他们的研发是相当独立的。所以，法拉利展现出了极大的克制，他们从未推出过一辆“菲亚特法拉利”汽车，也从未像大众集团 (Volkswagen Group) 那样在各平台上实现部件的标准化。是的，我认为做法极其难得的是，即使在法拉利有 90% 的股份被菲亚特持有的大部分时间里，它也始终保持着一家独立公司的灵魂。
David：是的。卢卡在这其中起到了至关重要的作用，皮耶罗也是。皮耶罗拥有 10% 的股权并在董事会中任职，这保持了品牌的连续性。这把法拉利家族的血脉（哪怕是在只占 10% 少数股权的情况下）与公司紧密连接在了一起。说起法拉利也是菲亚特和阿涅利帝国的一部分，随着我们进入 21 世纪初，一件大事即将发生：那就是贾尼·阿涅利与世长辞。突然之间，菲亚特帝国陷入了危机。但在我们讲述接下来的故事以及法拉利如何出人意料地走向 IPO 之前，现在是介绍我们最喜欢的公司之一 Statsig 的好时机。
Ben：是的。听众朋友们，正如我们整期节目都在讨论的，法拉利制造跑车是为了速度和精准度。这些是非常强劲的机器，但每一个部件都精心设计，以便跑车即使在极限边缘行驶时，也能表现出可预测的性能。
David：你知道吗？这正是现代软件开发的一个绝佳隐喻。如今的开发团队可以以比以往任何时候都更快的速度发布产品，尤其是那些借助 AI 编程工具进行构建的团队。但当你跑得如此之快时，面临的挑战就变成了如何搞清楚到底哪些改变真正改善了产品。因为当你走得更快时，你也增加了意外后果发生的风险。
Ben：当涉及 AI 时，情况尤其如此。大模型当然会给产品体验引入不确定性。因此，相同的输入并不总是产生相同的输出。对 Prompt、模型或用户体验进行的微小改动，实际上都会产生惊人的下游级联效应。你可以通过离线评测了解一些情况，但真正的信号只来自真实的系统用户。
David：是的。这正是 Statsig 的用武之地。Statsig 给产品团队提供了快速进行产品开发、实验、功能性灰度测试（feature flags）以及产品分析的统一控制台。团队可以快速发布产品、安全地推出改动，并以更紧密的反馈循环来衡量这些改动到底是如何影响用户的。
Ben：Statsig 让你能够保持法拉利级别的极速前进，同时确保你所做的每一步改动都真正让产品变得更好。所以如果你想飞速迭代并确切掌握哪些工作真正有效，请访问 statsig.com/acquired 开始使用吧。
David：所以在 2003 年，贾尼·阿涅利去世了。不幸的是，阿涅利帝国在下一代中符合逻辑的法定继承人也早已英年早逝。因此，当贾尼在 2003 年去世时，他的弟弟翁贝托·马科 (Umberto Marco) 接任，但他只活了另外一年，就于 2004 年去世了。当这发生时，整个帝国陷入了混乱。与此同时，菲亚特的业务也正处于垂死挣扎之中，销量一路暴跌。公司背负着堆积如山的债务，股价也在谷底挣扎。在贾尼和翁贝托那一代人中，最后一位健在的阿涅利家族成员是苏珊娜——也就是卢卡儿时死党的外婆。她在翁贝托去世后给卢卡打去电话，请求他出任菲亚特董事长，以取代贾尼和翁贝托，并兼任法拉利董事长。所以卢卡仍将留在法拉利，但他现在将作为阿涅利家族的管家和过渡桥梁，在他们整理内务、并希望能顺便拯救菲亚特的过程中发挥作用。
Ben：所以他成了母公司的董事长。
David：他现在是菲亚特以及法拉利的董事长，而菲亚特持有法拉利 90% 的股份。是的。与此同时，阿涅利家族再下一代选定的法定继承人是一个名叫约翰·埃尔坎 (John Elkann) 的人。你今天可能听过他的大名，他是一位著名的投资人，也是 Exor 的掌门人，Exor 是阿涅利家族的上市控股公司。但在那个时候，他才 27 岁。他还是个孩子，就像当年恩佐点将卢卡来接管法拉利时一样。所以卢卡和约翰·埃尔坎必须并肩作战来挽救菲亚特。他们做的第一件事就是求助于谢尔吉奥·马尔乔内 (Sergio Marchionne)。他是一位卓越的重组专家和财务工程师，当时正担任 SGS 的 CEO。SGS 是一间瑞士的消费品检测公司，同样属于阿涅利家族的投资版图。他彻底扭转了 SGS 的局势并拯救了那家公司。于是他们邀请他来帮他们对菲亚特做同样的事情。马尔乔内于 2004 年出任 CEO。卢卡担任董事长，约翰·埃尔坎则作为阿涅利家族的代表。
Ben：这里值得指出的是，阿涅利家族的产业帝国远不止菲亚特这一家公司。
David：是的。这也是他们与福特及福特家族的真正不同之处。福特家族总是死死盯着福特汽车公司。而阿涅利家族——菲亚特虽然是皇冠上的明珠，但他们在过去数代人中，在很多行业都进行了投资和建设。
Ben：他们把资产从单一的公司中高度分散化了。
David：是的。所以他们三个人并肩作战，通过几套举措的结合，奇迹般地把菲亚特从深渊边缘给拉了回来。首先，他们推出了大受欢迎的全新菲亚特 500 车型，这是一款面向欧洲的、大众市场的城市代步车平台。之前曾有一些先例，比如大众在 1997 年重新推出了甲壳虫。所以这提供了一些灵感。但菲亚特 500 绝对是一个惊人的成功。
Ben：是的，你肯定多次见过这辆车。
David：是的。尤其是在欧洲，虽然它在美国也挺受欢迎，但如果你住在欧洲，你会在欧洲各城市的街头随处看到菲亚特 500。它在 5 年里卖出了 100 万辆，赢得了 2008 年欧洲年度车大奖。这确实是一款挽救了公司的特别车型。
Ben：我得说，在法拉利的节目里去大肆歌颂菲亚特 500 的优点显得很搞笑，但它最终对法拉利此后的轨迹起到了至关重要且路径依赖的作用，也解释了法拉利后来发生的一些事情。
David：这款车是由弗兰克·斯蒂芬森 (Frank Stevenson) 设计的，他曾是卢卡在法拉利时的御用设计师。所以这其中有一条源自法拉利的设计传承线，被推向了菲亚特 500。另一件事是，这完全是谢尔吉奥的功劳，他彻底重组了菲亚特的运营。他是一个效率和削减成本的专家。对于像菲亚特这样的公司，这实际上是非常非常重要的。他做的另一件事是：菲亚特当时与通用汽车 (GM) 达成了名存实亡的合作关系。谢尔吉奥带领他们退出了这一合作，并通过精妙的协议让通用汽车向菲亚特支付了 20 亿美元以终止合作。我想如果没有这 20 亿美元，菲亚特几乎肯定已经破产了。哇。他真的是个魔术师，绝对是魔术师。所以谢尔吉奥、卢卡和约翰·埃尔坎在 2004 年进入菲亚特。在两年内，他们就使公司恢复了盈利，控制住了债务。2007 年，菲亚特 500 面世，取得了巨大的成功。2008 年，金融危机爆发，所有的美国汽车公司都陷入了惨淡的境地。
Ben：天啊，菲亚特真是极其惊险地刚好赶在危机前理顺了自家的内务。极其惊险。否则他们肯定会随着全球经济一起沉沦。
David：好吧，谢尔吉奥当时说：“我们可以在这里发起进攻。”于是他促成了与克莱斯勒 (Chrysler) 的合作，克莱斯勒在当时处于半国有化状态，实际上被美国政府接管了。
Ben：是的，在福特、通用和克莱斯勒三巨头中，克莱斯勒的境遇是最糟糕的。
David：美国三大汽车制造商。是的。所以他们在 2008 年达成了合作。谢尔吉奥促成了与克莱斯勒的合作，并在 2014 年彻底收购了该公司。
Ben：这便诞生了 FCA，即菲亚特克莱斯勒汽车 (Fiat Chrysler Automobiles)。
David：FCA。而且基本上可以说是免费获得的，菲亚特为克莱斯勒支付的股权价值几乎为零。哇。是的，他们拯救并重建这家公司的方式确实令人叹为观止。我是说，克莱斯勒、道奇 (Dodge) 和吉普 (Jeep) 以及它旗下的所有品牌今天依然存在、并成为斯泰兰蒂斯集团的一部分，全都是因为菲亚特和谢尔吉奥在金融危机期间所做的努力。
Ben：而斯泰兰蒂斯是菲亚特克莱斯勒汽车与标致合并后的集团名字。
David：标致，那家法国公司。是的。就是我们刚才说的不配做节目的法国汽车公司之一。所以当菲亚特在 2010 年一切稳定并重回正轨时，卢卡辞去了菲亚特董事长一职，重新回到法拉利担任全职董事长。约翰·埃尔坎接任菲亚特董事长。他此时已经做好了准备，成为了阿涅利家族的掌门人和管家，与谢尔吉奥并肩管理菲亚特帝国。但在收购克莱斯勒的过程中，有一个必须付出的代价：那就是菲亚特必须承担克莱斯勒的债务，包括它欠美国和加拿大政府的约 55 亿美元救助款。所以当这一切发生时，合并后的 FCA 的总负债直接飙升到了 110 亿美元以上。然而在合并过程中，菲亚特向华尔街宣布，谢尔吉奥表示：“我们有一个计划，我们将在未来 4 年内，也就是到 2018 年，把这 110 多亿美元的债务削减到 10 亿美元甚至更少。”
Ben：所以他们预测会有大量的现金流，意思就是“这桩生意会非常好、利润极高，我们能消除 100 亿美元的债务”。
上市后的法拉利：新车型与新增长 (Post-IPO Ferrari: New Models & Growth, 2015–Present)
David：他们预测会有大量的债务削减。其中一部分将来自现金流，而另一部分则可能来自其他渠道。所以谢尔吉奥需要大量的现金来兑现他对华尔街的承诺，并偿还债务。哪里是容易找到现金的地方呢？他打算把法拉利推向 IPO，并用募集到的资金来帮助偿还菲亚特克莱斯勒的债务。现在，我们应该指出，在所有这一切过程中，如果你还没有预料到的话，卢卡和谢尔吉奥之间正在酝酿着一场巨大的冲突和权力斗争。这两个人都是不可思议的汽车公司运营者，但他们完全是不同的人。卢卡是终极的汽车发烧友。他是一个伟大的商人，也是法拉利奢侈品战略的卓越执行者。但在他的脑海中、在他的心中，汽车永远必须排在第一位。伟大的商业决策是在伟大的汽车决策中产生的。相反，谢尔吉奥工于财务，并不是一个懂汽车的人。他来自一间消费品检测公司。他是一个财务工程师，也是一个帝国的建设者。而实际上，这出戏的伟大悲剧在于，这本可以成为一个美妙的伙伴关系……
Ben：而且确实曾经是。
David：在他们两人之间确实曾经是，真的曾经是。他们一起挽救了菲亚特。但最终，卢卡和谢尔吉奥无法在同一个架构中共存并分享权力。有一段时间，卢卡重新只管辖法拉利，这让一切得以顺利运转。这感觉是一个合乎逻辑的解决方案：他的激情在法拉利，他的历史也在那里。他可以回去继续掌管它，过得非常开心；而谢尔吉奥可以不去干涉它，继续掌管菲亚特帝国。但一旦谢尔吉奥需要现金来偿还克莱斯勒的债务并转向法拉利时，他们就不可避免地走上了冲突的轨道。因为让法拉利 IPO 完全违背了卢卡的存在方式。成为一家上市公司意味着你必须实现持续、可预测的增长，这意味着你需要以极强的节奏去交付更多的跑车、制造更多的车型、增加更多的客户、并不断提高价格。这并不是说卢卡在真空状态下不想做这些事，但他希望非常周密地、在一段拉长的时间里去做这些，而不是按照华尔街的时间表。
Ben：并且拥有灵活性。他并不反对任何这些事情，就像你我并不反对对《Acquired》做一些尝试一样，但我们不想被锁死并承诺于此。你希望企业的运转中带有一些有机的要素。你希望产品是这些有生命、有呼吸的东西。你希望在面临新的市场环境时，能够迅速改变你的想法。
David：是的。我是说，天啊，当卢卡在恩佐去世后回到法拉利时，他的第一项举措就是把产量削减了一半。
Ben：没错。你能想象作为一家上市公司在华尔街宣布这一点吗？
David：是的。向华尔街宣布说：“噢，嘿，我们认为明年正确的事情是把我们的产量削减一半。希望你们支持我们。”
Ben：不过有趣的是，起初他们虽然上市了，但他们不是只流通了菲亚特持有的 90% 股权中的 10% 吗？
David：是的，确实是这样。由于收购了克莱斯勒，不偿还债务绝对不是一个选项。菲亚特这个帝国必须拿到这笔钱。所以他们别无选择，他们必须站在谢尔吉奥这一边。
Ben：因为他们必须让公司上市，而他正是作为上市公司运营它的合适人选。
David：我是说，让法拉利上市是这整个救市计划如何运转的一部分。
Ben：是的。你认为卢卡不适合做上市公司的 CEO 吗？
David：我认为卢卡可能对让法拉利上市毫无兴趣，而且我认为他对于用从法拉利 IPO 和我们即将讨论的其他财务手段中获得的资金去拯救克莱斯勒和菲亚特，更是毫无兴趣。卢卡根本不在乎这些。
Ben：而在另一边，谢尔吉奥边幅精准，恰好就是你需要去应付华尔街的人，去寻找法拉利业务中所有所谓“未被优化”的角落，以实现资产的全部价值。他是那种让投资者垂涎三尺的领导者。
David：是的，没错。所以在 2014 年 9 月，谢尔吉奥出人意料地解雇了卢卡，免去了他法拉利董事长的职务。借口是法拉利 F1 车队近年来成绩糟糕，但是……
Ben：这确实是事实。
David：虽然是事实，但看在上帝的份上，就在几年前，卢卡刚刚通过舒马赫、布朗和托德打造了 Formula 1 历史上最伟大的王朝。而且，大家都知道真正的内幕是什么。此外，法拉利 F1 车队在那个节点表现不佳的部分原因在于，Formula 1 当时转向了混合动力系统 (hybrid powertrains)，而菲亚特从未开发过混合动力技术，因此法拉利在当时没有办法像其他一些拥有混合动力储备的厂商那样获得先发优势。所以法拉利无论如何都需要一些时间来迎头赶上。但不管怎么说，这确实很让人伤感。卢卡在法拉利的时光不应该以这种方式画上句号。当卢卡被解雇时，F1 掌门人伯尼·埃克莱斯顿 (Bernie Ecclestone)（卢卡与他并不总是意见一致）向媒体发表了一段评语，这比我总结得更好。伯尼说：“卢卡的离去对我而言就像是恩佐先生的去世。他已经成了法拉利。你看到他（卢卡），你就看到了法拉利，你不会看到别的东西。你不会看到卢卡本人。”为了让这段话显得更有分量，你需要了解的背景是：如果你听了我们的 F1 那期节目，你就会知道几年前曾有一次车队联盟 (FOCA) 的分裂尝试，试图打破伯尼对 F1 的控制，分裂出去成立一个竞争的方程式赛车联盟，而那次尝试正是由卢卡领导的。就在几年前，卢卡还是伯尼的死对头。
Ben：所以伯尼能说出如此由衷的……
David：伯尼居然在这里以这种方式向他致敬。是的。随着卢卡的离去，法拉利走向 IPO 的道路被彻底扫平。在 2015 年，菲亚特和谢尔吉奥将他们在法拉利持有的 90% 股权中的 10% 拿到纽约证券交易所挂牌上市。法拉利初始的总市值定为 98 亿美元，这为菲亚特筹集了不到 10 亿美元的现金用于偿还债务。
Ben：所以在 2015 年，上市的法拉利价值 100 亿美元。这比起我们在 1988 年谈到的 1.92 亿美元大幅上升。
David：是的。但相比它在未来几年内将达到的高度，这依然不算什么。
Ben：但这正是卢卡留下的遗产，即那个增量空间。
David：完全正确。那正是将法拉利转变为一桩真正商业的过程。是的。通过股权出售在 IPO 中获得了 10 亿美元的现金收益。
Ben：这确实有帮助。这为你需要削减的 100 亿美元债务贡献了一部分。
David：但是要从 110 亿削减到 10 亿，虽然有帮助，但还远远不够。不过，谢尔吉奥还有另一个……
Ben：这招简直太荒谬了。
David：……还有另外一招精妙的财务工程师手段。作为法拉利分拆和整笔交易的一部分，他们实际上将菲亚特克莱斯勒的另外 32 亿美元债务转移到了法拉利账上。因此，通过这笔交易，菲亚特克莱斯勒总共获得了将近 40 亿美元的债务削减。这确实解决了一大块。
Ben：确实解决了一大块。
David：这确实产生了实质性的影响。
Ben：有趣的是，这样做是完全没问题的，因为法拉利随后变成了一桩极其出色的生意，完全有能力偿还刚刚转移到它们账上的所有债务。
David：是的，绝对如此。我们在这里有点站在卢卡的立场讲故事。但从谢尔吉奥的立场来看，这一切完全是合情合理的。这笔交易涉及的风险实际上微乎其微。
Ben：是的。这实际上相当天才。它帮助菲亚特克莱斯勒成了一家真正能够持续经营、成功的公司，并一直存在到今天。而法拉利则是一个偿还债务的极佳“小引擎”。
David：是的。而且不仅仅是个小引擎。在法拉利这里实现的“价值释放”（用投资人的话来说）是前所未有的。公司在 2015 年以 98 亿美元的市值 IPO。短短几年内，它的市值就攀升到了 900 亿美元，甚至一度逼近 1,000 亿美元的门槛。
Ben：是的，就在几年前，他们达到了 900 亿美元。
David：是的。这远比斯泰兰蒂斯集团的市值要高得多。是的，如果你是阿涅利家族，这绝对是一笔极佳的金融交易。
Ben：人们经常听投资人谈论通过分拆、消除控股公司折价并孤立价值核心来释放价值。这完全在这里印证了。当法拉利隐匿在菲亚特内部时，投资者并没有把它当成真正的明珠去赏识。而作为一家独立的上市公司，当它公布自己的财务状况时，人们便蜂拥而至。
David：确实吸引了大量的投资需求。而且今天依然如此。
Ben：是的。
David：所以，就像这个故事里发生的许多事情一样，你根本无法预料接下来会发生什么。一切都在按计划进行。菲亚特帝国从未如此强大，菲亚特被拯救了，克莱斯勒被拯救了，法拉利的价值被释放了。然而就在 2018 年，仅仅三年之后，仅仅三年之后，也正是谢尔吉奥向华尔街承诺他将偿还菲亚特克莱斯勒所有债务的那一年，他突然意外去世了。
Ben：这个故事——我的天啊，一次又一次，在最接近恩佐本人和法拉利公司的人身上——总是伴随着悲剧。
David：悲剧。谢尔吉奥在一次肩膀手术后出现并发症，导致心脏骤停不幸去世。没有人料到他会死。所以，整个帝国再次陷入了混乱。不过它此时处于比贾尼去世时要好得多、稳定得多的状态。但在法拉利内部，在接下来的几年里出现了一连串的 CEO 更迭。
Ben：都是过渡期的 CEO。是的。
David：这在 2021 年达到了终点，当时法拉利聘请了现任 CEO 贝内代托·维尼亚 (Benedetto Vigna)。这对公司来说是一个全新的选择。
Ben：一个完全的外来者。
David：一个技术人员。
Ben：我想他之前是一个物理学家。或者至少是物理学本科出身，最后进入了半导体行业。如果我没记错的话，他拥有加速度计的专利。或者至少是原始 iPhone 加速度计专利的其中一位持有者。
David：是的。在 iPhone 以及今天基本上所有的手机中，所使用的加速度计，都有贝内代托的贡献。
Ben：一个半导体专家！
David：对于法拉利和技术所走向的前沿方向来说，这其实非常合乎逻辑。那么问题是，在 IPO 之后，这家公司发生了什么？好吧，一方面，发生了很多你预料之中的事情。法拉利确实增加了产量，他们也进一步深入到了奢侈品零售商品市场中。
Ben：尤其是在这个奢侈品零售商品市场上，这很有意思。他们实际上将战略一分为二。他们做的第一件事是清理了所有以前垃圾的周边商品，把它们收缩到与非常特定的合作伙伴在非常特定的类别中进行品牌授权。比如，眼镜找陆逊梯卡 (Luxottica)，钢笔找万宝龙 (Montblanc)，手表找里查米尔 (Richard Mille)，鞋子找彪马 (Puma)。这形成了一种有机的结合：是的，我们会为普通粉丝制作一些周边，但我们的品牌蕴含着某种奢侈属性，我们必须保持这种纯粹。然后他们进入了生活方式类别，生产自己的直营产品。大卫，那是什么？
David：那基本上就是法拉利的秀场时尚 (runway fashion)。
Ben：那是它的支柱之一。这其实是在承认：“嘿，有很多非常富裕的人想参与到法拉利这个品牌中来，但他们并不想买任何我们合作伙伴生产的周边。他们想要由我们自己生产的、非汽车的产品。”而且传统上，我们的大多数客户（比如 90%）是男性，且是 50 多岁的男性。学校法拉利买家的平均年龄是 52 岁。而我听说，购买他们现在创造的这些生活方式周边的买家里，有 35% 是女性。他们确实在拓宽法拉利品牌所代表的意涵。我们能不能给人们提供更多用法拉利来装饰自己的机会，而不仅仅是汽车？
David：是的。
Ben：这是一个有趣的策略。我不确定我是否会这么做。我理解他们为什么要这样做，但我不确定这是否是明智的。
David：是的。也就是说，法拉利现在作为一家上市公司，确实衍生出了很多主动性的举措，需要向华尔街展示可预测的增长以及新的增长路径。
Ben：包括主题乐园。
David：包括主题乐园。是的。
Ben：他们已经开设了两个风格完全不同的主题乐园，一个在西班牙，一个在阿布扎比 (Abu Dhabi)，紧邻那里的 F1 赛车场。从目前来看，运营得很不错。我想这些也是完全外包给第三方合作伙伴的，就像对待品牌授权协议一样。但我希望在未来某个时候能去体验一下。是的。当我第一次读到这是他们在过去 10 年里所做的事情时，我有点摸不着头脑，但我现在理解了，人们希望以一种更具实感的方式去体验这个品牌。这些产品充满了情感和激情，仅仅每隔几个月在街上看到一辆法拉利驶过，物理上不足以培养忠实的粉丝群。
David：是的。这可以说是账本的这一面。但在另一方面，实际发生的改变比你预期的要少得多。事实上，法拉利变得甚至比以前更加独立了。如果你把“法拉利的核心灵魂是一辆真正的法拉利，而不是一辆换壳的菲亚特 500 或大众途锐”作为公理的话，今天的法拉利与菲亚特的距离，其实比 IPO 之前还要远。它真的重新确立了法拉利作为一个独立实体的地位。
Ben：是的。今天它依然由皮耶罗·法拉利持有 10% 的股份。阿涅利家族通过控股公司 Exor 持有 20% 多一点的股份。但在 IPO 之前，那个 20% 曾经是 90%……
David：对。
Ben：……在 IPO 之后是 81%。所以他们随着时间的推移确实抛售了很大一部分股份。目前，68% 的股份由公众持股人所持有。我是说，这确实是一家独立的公司。然而，投票权则是另一回事。Exor 和皮耶罗共同拥有大约 49% 的投票权。所以，只要他们共同投票，他们根本不需要费多少力气就能控制任何特定决策的表决结果。他们只需要去争取 1% 或 2% 的公众持股人和他们作为一个整体进行投票。
David：是的，确实如此。我认为真正值得关注的是，自 IPO 以来，法拉利车型的产品线是如何演变的。
Ben：是的。我很欣慰你把话题引向了这里。目前，法拉利实际上生产了 4 类可供消费者购买的车型。已交付跑车中的 85% 属于他们所称的“主力车型”(range)。在进行任何个人化或定制之前，这些跑车每辆的价格大概在几十万美元。
David：所以这涵盖了跑车 (sports cars) 和 GT 豪华旅行车 (Grand Touring) 系列，它们一直是法拉利的核心。是的。这包括了中置的 V8 和 V6 车型，前置的 V12 车型，以及作为新成员加入的混合动力车型。
Ben：是的。这包括了 Roma、Testarossa、12-Cilindri 等等这些车型。所以那是 85%。而且如果他们当时没有交付旗舰超级跑车的话，这个比例还会更高。因为我们提到的那类旗舰超级跑车，比如 F40、F50、Enzo、LaFerrari 以及现在的 F80，并不是一直都在生产的。他们大约每隔十年才生产一次，周期可能在 24 个月左右。
David：可以说只在特殊的场合。所以在卢卡时代结束时，产品线大体就是如此：核心主力车型加上偶尔出现的旗舰超级跑车。仅此而已。
Ben：而目前有 10% 是他们所称的“特别系列”(Special Series)。在定制之前，每辆的价格在 50 万到 100 万美元之间。大卫，这些是什么车？
David：这些就像是核心主力车型的特别高性能版本。如果你拿宝马做对比，你有一款普通宝马，然后你有 M 系列；或者奔驰，你有普通奔驰，然后你有 AMG 部门。
Ben：法拉利的人如果听到你做这种对比，肯定会翻白眼的。
David：我做这个类比时内心其实也在滴血，但它很形象，对吧？它确实在主力车型之上增加了一个高性能的版本。这在以前是从未存在过的。而现在，这就好比是法拉利主力车型中的 M 系列或 AMG 系列。
Ben：是的，它们比普通的车型更有赛车属性。但它们并不是赛道专用车——我的意思是，这不像 XX 研发项目、法拉利挑战赛 (Ferrari Challenge) 或者那些专门为跑特定赛事而制造的赛车。但这些大体上是主力跑车的更少限量、更高性能的特殊版本。
David：是的。而且市场对它们的需求极高。
Ben：是的。我刚才那样描述，法拉利内部的人可能会非常生气。品牌的粉丝会为我遗漏的所有细节而把我批得一无是处。但无论如何，这就是“特别系列”。剩下的部分则是“Icona”系列。是的，目前的那款 V12 Daytona SP3 将花费你大约 230 万美元。当然还有超级跑车，根据年份的不同，只占交付总量的 1% 到 5%。但考虑到这些超级跑车的售价在 350 万到 500 万美元之间，它们对公司的利润来说是极其重要的。我们稍后会聊到它们到底对利润有多重要。
David：是的，没错。所以基本上，他们是在 IPO 前的核心产品线的每一个板块之上，又增加了一个平行的系列。他们相当于把车型的产品线翻了一倍。
Ben：Icona 系列的存在有一个非常独特的理由，我稍后在讲财务状况时会解释。我认为他们是在事后推导出来的。他们宣称的理由是这是为了向法拉利历史上的经典车型致敬——比如著名的 Daytona 车型。
David：或者是 Monza 跑车，等等。
Ben：但我现在先卖个关子，不具体说他们是怎么推导出来的。
David：好极了。我想我知道你要说什么，但我们拭目以待。
Ben：同样值得指出的是，被邀请购买超级跑车或 Icona 系列的客户，这些人的私人车库里通常拥有至少 10 辆、甚至 20 辆以上极新的法拉利跑车。这些人在购买法拉利上已经投入了数千万美元。
David：是的，这些车主就是“铂金包和凯莉包”级别的车主。你不可能直接从街上走进来就买到一辆。在你被邀请购买一辆 Icona 或超级跑车之前，你必须买上一大堆爱马仕丝巾之类的东西。
Ben：是的。我前面提到，作为他们制造流程的一部分，他们制造的每一辆车都是独一无二的。他们确实把这做到了极致。有些车型按字面意思就被称为“one-off”（仅此一辆）。是的。他们不只可以帮你改改座椅颜色，他们甚至会为非常、非常特殊的 VIP 客户制造一辆拥有定制车身外观的整车。而且他们从不公开这些车型。
FUV Purosangue 与车型矩阵 (The FUV Purosangue & Model Range)
David：是的。好了，本，有一款你还没提过的车型是 FUV。
Ben：是的。你刚才说话舌头并没有打结，它就是法拉利多功能车 (Ferrari Utility Vehicle)。
David：也就是 Purosangue。在意大利语中意为“纯血”或“纯种马”。
Ben：是的。这绝对体现了法拉利主义的精髓。市场太想要一款 SUV 了。在保时捷当前售出的跑车中，有 60% 都是 SUV。它们是昂贵且精美的“足球妈妈”和“足球爸爸”的座驾。如果你从保时捷再往上走，哪怕是到兰博基尼，虽然从产量来看它和法拉利非常像，每年也只生产大约 1.1 万辆车。
David：更重要的一点是，兰博基尼是大众集团 (Volkswagen Group) 的一部分，和奥迪是同一个大集团。
Ben：是的。令人吃惊的是，在目前售出的兰博基尼跑车中，有 60% 以上是他们的 SUV（即 Urus）。我是说，以前人们一提到兰博基尼，脑海中浮现的都是有人开着超跑在街上兜风；而现在，那个品牌 60% 以上的跑车其实是足球妈妈和足球爸爸的代步工具。
David：这和保时捷发生的改变如出一辙。保时捷以前是以 911 闻名的公司，而现在他们成了靠卡宴 (Cayenne) 和 Macan 养活的公司。
Ben：如果我有朝一日通过炒币赚到了一笔俗气得不得了的财富，我就去买一辆兰博基尼，但我买的一定会是 Urus，纯粹是为了……
David：噢，别！
Ben：……纯粹是为了讽刺。
David：我希望是亮绿色的。
Ben：哈哈，是的。好了，既然人们非常渴望法拉利也能出一款这样的车。那法拉利是怎么做的？他们不把它叫 SUV，而是叫它 FUV。他们推出了一款低车顶、四门、类似于 SUV 的车型，叫作 Purosangue。正如你提到的，这个词翻译过来就是“纯血”或“纯种马”。他们几乎是在以此向世人宣告：“是的，这依然是一辆纯正的法拉利。”事实上，他们通过起这个名字几乎有些过度补偿的意味，意思是：“我们非常坚持这是一辆最纯正的法拉利，所以我们才这么命名它。”
David：而且它的引擎盖下搭载的是一台自然吸气的 V12 发动机。
Ben：是的。我是说，它的骨子里确实是一辆纯正的法拉利。然而，他们做的最克制、最克己的一点是：他们把这款车型的总产量限制在总出货量的 20% 以内。这确保了当你在路上看到一辆法拉利时，它依然符合你脑海中对法拉利跑车的经典定义。这确实保护了品牌，但也牺牲了大量的短期利益。我得说，对于这种克制，我非常敬重这家公司。
David：它维护了法拉利的核心支柱：哪怕只是在街上看到一辆，都应该是一次特别的体验。他们不会去卖 6 万辆 Purosangue，他们每年在全球只卖大约 2,500 到 3,000 辆。你明天、后天、大后天在街上都不大可能随随便便遇到一辆。
Ben：是的。本周我们去参加一个活动时，我在外面的代客泊车区看到了一辆，我当时想：“噢，我还从来没亲眼见过这款车呢。”没错，每一次你看到法拉利时都应该产生这种感觉。关于他们的车型矩阵，另一件事是他们对排队等候名单的管理也变得极其严格。目前他们的车型在接下来的两年里基本上都已经全部售罄了。大多数汽车公司甚至无法告诉你下个季度他们的销量会怎样。但截至今天，法拉利已经确切知道到 2027 年底甚至 2028 年初，他们的跑车会卖出多少辆、以及具体卖给谁。如果你想更快拿到车，你只能去买一辆二手车。
David：是的。好了，本。那么这些车型到底要花多少钱？你刚才卖的关于 Icona 系列的关子，到底有什么说法？
Ben：好的。目前法拉利跑车的平均售价约为 50 万美元，而 2022 年时这一数字是 35 万美元。这意味着他们在过去几年里大幅提高了价格。虽然像 Roma Spider 这样的入门车型在技术上的起售价是 28 万美元，但第一，它需要排两年的长队；第二，这只是定制前的价格。定制会给跑车的售价额外增加 20% 到 100% 的成本。更重要的是，在解释 50 万美元这个平均数时，平均数其实掩盖了最有趣的数据。你必须把数据拆开来看它的分布。当我们考虑主力车型 (Range)、特别系列 (Special Series)、Icona 以及旗舰超级跑车时，让我们来看看分布：法拉利的业务结构是极其头重脚轻的。我的意思是，这体现在两个层面上：第一是显而易见的层面，那些忠诚度最高的客户对法拉利营收的贡献极其巨大。如果你是一个买了 20 辆车的主儿，你对法拉利的业务来说就极其极其重要。但第二，更耐人寻味的是，价格最昂贵的车型其实贡献了整个公司的大部分利润。让我们仅以他们最新的超级跑车 F80 为例。顺便说一句，在这款车正式向公众发布之前，所有的配额就已经被一抢而空了。可见它有多火爆。有非常可靠的评估认为，F80 的平均售价在 400 万美元左右。他们打算制造 799 辆。也就是说，仅仅这一款车型，就会产生 32 亿美元的销售额。
David：哇。仅 799 辆就贡献了 32 亿美元。
Ben：是的。这是零售额。所以让我们假设有 10% 的零售利润会留给经销商，那么法拉利从 F80 车型上将获得 29 亿美元的直接营收。假设这些车在两年半的时间里陆续交付，这意味着在最初的 12 个月里，将有大约 12.5 亿美元的营收直接流向法拉利。仅这一款车型就占到了法拉利全年营收的 15%。但这还不是故事的全部。法拉利曾披露过，Icona 系列和超级跑车车型的利润率远远高于其他车系。
David：这几乎是肯定的。
Ben：我看到过许多非常可靠的估算，它们的利润率要高得多。比如，我看到过超级跑车的毛利率在 80% 甚至 90% 左右。这其实很符合直觉。你可以想象，当法拉利在超级跑车里额外塞进价值 1 万美元的精美配件时，他们会成倍地加价，因为这类车型的买家对价格极其不敏感。因此，完全可以合理地假设，虽然这款车型在最初 12 个月里只贡献了 15% 的营收，但它在第一年里贡献的利润可能占到法拉利全年利润的 30% 左右。甚至可能比 30% 还要高。
David：哇。所以它对业务来说是至关重要的。
Ben：超级跑车才是这桩生意的金矿。我是说，虽然这不完全绝对，但这种框架思考起来很有意思：你平时在街上偶尔看到的那些法拉利，对他们的生意来说其实只是毛毛雨。真正赚钱的其实是那些锁在私人车库里你根本看不到的超级跑车。
Ben：没错。
Ben：如果你回想 F40，以及恩佐在发布它时所处的人生阶段和公司的状况，我想他们当时其实并没有意识到：自己通过这款限量版超跑，彻底解锁了一套全新的商业模式。
David：是的，确实如此。而我猜你想聊 Icona 系列的理由是：既然如此，如果我们能开发出另一个平行的系列，虽然它的动力学表现或许不及旗舰超跑那般极致，但同样非常优秀，那该有多好。
Ben：是啊，“真遗憾我们大约每隔十年才能推出一款超跑。我希望我们有一款同样非常昂贵、同样极其诱人、且利润率几乎一样高的车，来平抑两款超跑之间那漫长而难熬的空窗期。”
David：也就是在我们没有超跑交付的那些淡年。
Ben：是的，完全正确。这就是 Icona 系列诞生的背景。
David：是的，这很合理。
Ben：听众朋友们，在研究法拉利时，还有另一件事你们应该知道。因为我们提到了很多车型的名字，这其实很奇怪，对吧？大多数汽车公司在 30 年的历程中，通常只维持极少数的车型系列，并且运营很长时间。当我们在做劳力士的那一期节目时，你听到我们讨论 1965 年的劳力士潜航者 (Submariner) 以及今天的潜航者。它是一个单一的、不断演进的系列，你祖父有一只，你父亲有一只，你也有了一只。法拉利则完全相反。在接下来的 5 年里，他们计划平均每年推出 4 款新车型。也就是在接下来的 4 年里会推出 20 个全新的车型名字。而且他们通常在推出车型后没多久就会宣布停产。每款车型大概只维持 4 到 5 年，以此来强化每一款车都是非常独特且限量的。现在，为什么其他公司不也这么干呢？因为大多数公司必须在前期投入巨资去开模、制造工装，但法拉利不需要。他们能凭借自身极其灵活的制造流程，快速、定制化地开发出一款此前从未存在过的全新跑车。
David：是的。与任何其他大型或小众跑车制造商相比，他们拥有截然不同的制造工艺。而这也正是像帕加尼 (Pagani) 或科尼赛克 (Koenigsegg) 这种超跑作坊式企业所不具备的。
Ben：但那些公司规模要小得多——我想帕加尼的制造规模可能只有法拉利的五十分之一左右。
David：是的，没错。而且那些公司并没有法拉利所拥有的工装和制造能力。所以他们大约每十年才能出一款车，或者即使不用那么久，他们也没法像法拉利那样，以强劲的节奏每年源源不断地推出新车型并维持这种势头。
Ben：每年 4 款新车。而且法拉利非常令人惊叹的一点是，这些车的差异度恰到好处，配得上一个全新的名字，但许多研发成果和零配件其实是共用的。当你看到这些跑车与下一代（它们使用不同的名字且拥有完全不同的车身外观）的内部结构时，你会发现它们虽然不同，但你可以看到制造经验的传承。我不能说他们复用了零件，但它们确实极大地得益于此前已经完成的各种固定成本的研发工作。
David：是的。非常有趣。好了。你刚才提到了经销商和他们的利润率。法拉利的经销商是如何运作的？
Ben：是的。在过去，经销商的运作更类似于传统模式，即经销商维护自己的客户，并拥有车辆配额的分配权。而现在，配额完全由法拉利总部集中管理，经销商实际上更像是履行配送和售后服务的窗口。我更倾向于把它们看作是一个特许经营的售后与交付基础设施，而法拉利总部则掌握着与客户的实际关系。是的，这好比你在你所在的城市拥有一个特许经营点，负责处理这些事务。但这些客户是法拉利总部的客户，不算是你个人的客户。
David：而且法拉利总部现在直接管控排队名单。
Ben：是的。然而，经销商在二手车二级市场中扮演着举足轻重的角色。法拉利很清楚，维持一个繁荣的二级市场非常符合他们的利益，因为既然新车如此稀缺，绝大多数人的第一辆法拉利其实都是二手车。这也是培养下一代车主的绝佳途径。因此，他们通过让经销商在二级市场交易中享有 100% 的经济收益，来激励经销商去回购和销售，而总部根本不从中抽成。所以，经销商通常扮演着帮买家寻找二手法拉利车源的角色。
David：而且法拉利跑车的二级市场规模极其庞大。这里有一个非常疯狂的数据：在法拉利有史以来制造的所有跑车中（一直可以追溯到 1947 年的 166 Barchetta），至今仍有 90% 以上依然在路上行驶。是的。没有谁会像对待普通汽车那样把一辆法拉利当垃圾报废。普通汽车的价值最终会折旧归零并被报废。而法拉利只有在遭遇了无法修复的可怕车祸时，才会退出舞台。
Ben：法拉利累计只生产了 33 万辆车，而其中有将近 30 万辆依然处于可行驶的状态。
David：是的，依然在行驶、被持有和运营着。这确实令人难以置信。
Ben：这确实难以置信。现在，如果你是法拉利，能通过某种间接的方式参与到这整个二级市场中，那绝对是再好不过的事了。
David：是的。给我们讲讲法拉利经典车部门 (Ferrari Classiche)。
Ben：假设你买了一辆二手法拉利，或者正在准备出售你手头的一辆。如果能有一份来自法拉利官方的证书，证明他们检查过这辆车，并且车上的每一个零件都是纯正的，那绝对是再好不过的了。好吧，好消息是：法拉利有一个叫作 Ferrari Classiche 的官方认证项目。你只需要支付 6,000 到 10,000 美元的费用，就可以让专家检查你的爱车，并获得这样一份官方认证证书。
David：不过有趣的是，法拉利对于达到 Classiche 认证的标准有着极其严苛的要求。车上的零件必须百分之百是原装的官方零配件，并符合原厂规格。但也意味着，你看，许多车已经在外面跑了很长时间了，总会出各种各样的状况，对吧？这意味着如果你想通过认证、并得到法拉利官方的背书，你就必须向法拉利或当地的经销商付费，让他们进行修复，把所有的非原装零件全部换回官方零件。
Ben：而且你基本只能在法拉利授权的售后服务中心进行保养。我是说，你绝不会把车开到本地路边的保养店去换机油。如果你是一个法拉利车主，你迟早是要把它卖掉的——要么你是要用它来置换另一辆法拉利，要么是卖掉它以便买一辆更好的。或者加入你的收藏。即使你打算这辈子都留着它并把它传给后代，你仍然希望它能成为一个不断升值的资产、或者是能够保值的资产。因此，你会到法拉利授权的服务中心进行保养，并保留详尽的官方维护记录。所以这构成了他们所创造的一个美妙的闭环生态系统。
David：是的，确实如此。
Ben：那么，他们为什么要做这一切？为什么他们每年要推出 4 款新车、快速停产车型，并运营所有这些俱乐部、活动、赛道日体验、经典车认证以及一个受到严密追踪的二级市场呢？这需要极其庞大的基础设施。好吧，我们节目的老朋友，来自柏基投资 (Baillie Gifford) 的布莱恩·林 (Brian Lum) 对此有一个非常精彩的洞察。这是一个绝佳的思维模型：如果你想经久不衰地创造一个让全世界都为之疯狂的奢侈品牌，你就必须为粉丝们提供大量的可供互动的品牌基础设施。因此，你必须拥有越来越稀缺的车型，让法拉利的所有车主以及未来的准车主们能找到属于自己的归宿。在奢侈品行业中，你绝不能让客户觉得“我已经全部体验过了”。你必须留出让他们晋升的通道，也许是买第二辆法拉利，或者是从你的第一辆二手车升级到你的第一辆新车，或者是被邀请去买一辆 Icona、去参加比赛，或者是去买那辆刚刚发布的、为了向 30 年前的经典致敬而命名的新车型。很多想效仿法拉利的品牌并没有投入资金去建设如此庞大的基础设施、车型和项目。他们产生了一种幻觉：“噢，我们只需要少生产几辆车，保持简单就行了。”但实际上，恰恰相反。如果你想建立一个像法拉利这样的品牌，你必须为每一个客户提供如此丰富的独特性和晋升通道。
David：是的。这最终构成了“法拉利金字塔”。
Ben：是的。在你的法拉利粉丝生涯中，永远需要有一个能让你向上晋升的归宿。而且金字塔周围也环绕着许多其他元素。金字塔外围就环绕着各种不同的活动以及社区要素。这确实是一套非常宏大且令人赞叹的体系，但法拉利每天的日常运营开销也极其高昂。而在许多产品公司中，他们生产一个产品，交付出去，虽然也有一些售后，但基本上和客户之间只有很弱的联系纽带。而要运营法拉利宇宙所代表的“外围森林、金字塔和生态系统”，每天的开销都像是一个无底洞。
David：是的。金字塔确实是一个极好的类比。因为如果你想让金字塔长高、让业务增长，并且是可持续地（或者在奢侈品牌所允许的最大可持续范围内）增长，你就必须从多个维度去拓展。你需要拓宽底座，也需要拉高金字塔的高度。所以，如果你想在拓宽底座的同时，也必须不断增加 Icona 系列、特别系列等等。每一个人在金字塔中都必须找到自己的位置。
Ben：没错。并且在下方添加新的层级。我是说，你可以认为整个“蒂福西”——也就是全球 4 亿的法拉利车迷——构成了金字塔的底座，你从这里入局，然后逐渐向上攀升。这里有一个金字塔最顶端体验的极致例子：最核心的顶级客户可以购买退役的 F1 赛车。
David：是的！
Ben：也就是在前几个赛季真正参赛过的、如假包换的 F1 赛车。
David：我刚才还在纳闷你愿不愿意聊聊这个。
Ben：但你显然没法直接开着一辆 F1 赛车上路。哪怕是把它存放在你自己的私人车库里，你该怎么开出车库呢？所以他们做的是：帮你把它存放在马拉内罗。
David：就像名庄酒庄替你代存红酒一样。
Ben：而且他们为你配置了专属的工程团队、机械师班底以及一整支活动运营团队。然后他们制定了日程项目，比如：“嘿，你想在这一天来我们的私人赛道赛车吗？你想来开你的这辆车吗？我们会把你的车队准备好让你在赛道上尽情飞驰。或者如果你想在其他国家的赛道上开，我们会把整支团队和赛车空运过去。”所以你只需要人到现场，然后就可以开着你的 F1 赛车在特殊的赛道上驰骋。我是说，我想大多数人根本无法想象，为了维持这整套基础设施所需要投入的成本和精力有多么疯狂。
David：这令人震惊。而这从一开始就是法拉利的核心所在，也是它之所以独特的原因。就像我们整期节目一直在聊的，从 1947 年和恩佐开始就是如此。它在同一个屋檐下集成了三件事：一支世界顶级的赛车队，一间世界顶级的赛车研发与传统跑车制造厂，以及供私人客户雇佣和运营这一切所必需的一整套服务与人才。没有其他任何汽车公司能做到这一点。
Ben：是的，完全正确。而且大多数传统的汽车公司根本没法开展类似的业务。他们的生产规模限制了他们。他们不可能只生产限量版跑车，也不可能拥有每隔几年就会被彻底重构的庞大产品线。所以他们缺少了金字塔中极其核心的一块。要买齐一个大品牌的所有车型是很容易的，因为大多数大品牌其实只生产很少的车型系列。那种让你在大规模量产上取得成功的因素，恰恰阻碍了你执行法拉利策略的能力。好了，在我们把话题带到今天之前，还有一款跑车我们还没聊过。
法拉利 Luce：与乔尼·艾维携手的纯电未来 (Ferrari Luce: The EV Future with Jony Ive)
David：好吧，它目前还不复存在。我是说，截至我们录制这期节目时。
Ben：是的，确实如此。我们距离法拉利 Luce (Ferrari Luce) 的正式亮相还有 6 周的时间。大卫，Luce 到底是什么车？
David：这是法拉利的第一款纯电动汽车，是与乔尼·艾维 (Jony Ive) 和马克·纽森 (Marc Newson) 创办的、总部位于旧金山的 LoveFrom 设计公司联手打造的。
Ben：而且他们是以一种对法拉利来说极其独特的方式来揭晓这款车的，显然是针对了不同的受众群体。他们只在旧金山泛美金字塔 (Transamerica Pyramid) 的顶层，揭晓了车内的内部构造——比如按键、旋盘、质感十足的触觉按键以及方向盘。他们甚至还没有公布车辆的外观。
David：是的，完全没有。
Ben：他们希望激情的突破口是：“看看乔尼·艾维爵士 (Sir Jony Ive) 在设计了 iPhone 的 20 年后，亲手在一间工作室里会制造出什么东西。他会用这 20 年学到的所有经验来做什么？而如果这是一辆法拉利，他又会做什么？”这与他们以前所处的宇宙完全相反——以前的模式是“先给人们看车身线条、看车的外观、吸引那些发动机爱好者、大谈发动机技术”。而我们现在讨论的是按钮的质感和按钮按下去时的“喀哒”声。我非常好奇 6 周后，当他们最终揭开面纱时，这辆车的全貌会是什么样子。
David：是的，这极其大胆。因为许多法拉利的老客户、铁杆收藏家、燃油车死忠以及崇拜恩佐·法拉利 V12 自然吸气引擎的人，对于他们来说，这简直就是大逆不道。
Ben：是的。那么让我们对 Luce 进行一下“牛熊分析”（利弊分析）。我想先从一个根本问题开始：电动车的使用场景，到底在什么维度上能和人们购买法拉利的原因相兼容？其实，市场对电动超级跑车的兴趣几乎是零。我是说，环顾整个行业：当法拉利和其他厂商在 10 年前开始为此做准备时，大家都以为燃油车很快就会被禁用，至少在欧洲是这样。
David：当时有欧盟 (EU) 的法规规定，内燃机 (ICE) 汽车必须在 2030 年或 2035 年的某个时间点被逐步淘汰。
Ben：但法拉利已经为建造这辆车投入了如此多的精力。
David：他们建起了一整座新厂区，即“E-building”（纯电大楼）。
Ben：没错。所以他们必须硬着头皮推进这次发布。其实兰博基尼已经取消了他们的纯电超跑计划，并改为了插电式混合动力车型 (PHEV)。我想我一直在思考的一个核心点是：这非常类似于钟表界的“石英危机”——速度在今天已经不再是稀缺属性了。是的。F80 从 0 加速到 60 英里每小时需要 2.2 秒，这可是一辆售价 300 万到 500 万美元的超级跑车。而特斯拉 Model S Plaid (Tesla Model S Plaid) 只需要 1.99 秒。所以，就像机械表一样，人们购买法拉利的原因已经转变为了自我表达、以及拥有一种独特的驾驶体验。从某种意义上来说，电动车与购买法拉利的传统初衷是背道而驰的，除非法拉利能做出一些真正酷炫且独特的东西。
David：是的，确实如此。这显然正是他们正在尝试去做的。
Ben：是的。看好的逻辑是：我们虽然还没看到它的外观，但它车内的部件设计简直太棒了。我看着我的妻子想：“天啊，我只想用手去摸一摸那些极具质感的按键和拨盘，去把玩一下它。”法拉利有可能因此扩大他们的受众群体。我不认为这是金字塔中的另一层，我认为这是一个全新的金字塔。它完全是另一个——他们将吸引一群对拥有传统法拉利毫无兴趣的人。我是说，就像我一样，我对拥有一辆传统的法拉利毫无兴趣，但老天，我看了之后心想：“噢，不知道他们愿不愿意接受我作为客户。”根据这辆车最终的样子，我可能会非常感兴趣。
David：是的。这正是它大胆的元素所在。他们正在创造一个从本质上来说，必须与他们的核心客户群平行存在的全新世界。
Ben：是的。他们过去总是吸引那些硬核机械发烧友。我是说，工程创新总能吸引那一群人，但这是完全不同的工程世界。这里有一个我认为非常酷的工程设计：它使用四电机——每个车轮上配一个电机，再加上每个车轮上独立的辅助电机来控制转向和悬挂。据说它的实际效果（我还没开过）是，虽然它是一辆塞满了沉重电池的电动车，但它开起来却让人感觉极其轻盈、极其平衡。所以，他们可以通过技术手段来创造出这些类似魔法的错觉，让这辆车与你开过的每一辆其他电动车都截然不同。对于法拉利这样一家旨在激发情感、传递激情、提供独特体验的公司来说，他们或许已经搞清楚了如何在电动车里做到这一点。当它出来时，我们或许会看着其他所有的电动车说：“是的，它们确实很快，但老天，它们开起来根本没有这辆车的感觉。”我们拭目以待。
David：是的。好了。在我们等待 Luce 在 6 周左右的时间里正式亮相的同时，给我们讲讲法拉利今天的各项财务数据吧。
今日法拉利的各项数据 (Ferrari Today by the Numbers)
Ben：好的。去年他们一共交付了 13,640 辆跑车。正如我们提到的，法拉利历史上累计生产了 33 万辆跑车。这里有另一个我最喜欢的对比视角，甚至在今年之前一直都是对的：保时捷 (Porsche) 每一年的交付量，都比法拉利历史上生产的所有跑车的总和还要多。
David：所以，尽管外界对于增加产量等等有诸多忧虑，法拉利在稀缺性上依然是独一无二的。
Ben：小批量生产。去年，大约 81% 的新法拉利卖给了已有的老客户，而 48% 的车被拥有多辆法拉利的收藏家买走。
David：不断充实他们的收藏。
Ben：是的，你现在脑海中应该有画面了。大多数法拉利都静静地停在车库里，因为它们通常是许多其他法拉利收藏中的一员，只有偶尔一些会被开上赛道。所以说起来或许很好笑：对于一家口口声声谈论驾驶体验的公司，法拉利的跑车在大多数时间里其实是根本不被开出来的。
David：是的，这确实是一个极大的讽刺。
Ben：我敢打赌，在年产量至少为 5,000 辆的汽车厂商里，法拉利每辆车的使用时长绝对是全球最低的。这让它成为了一种非常独特的奢侈品：因为如果你拥有一辆法拉利，你几乎没有办法低调地展示它。要么它是安静的（因为它锁在你的车库里，而你坐在那里绞尽脑汁地想怎么能在聊天中自然地提起“噢，我其实有一辆法拉利”）；要么当你开着它出现时，它又极其高调——那就是“老子有一辆法拉利”。在法拉利的宇宙里，根本不存在什么“老钱风的低调奢华”。
David：我其实认为这其中的细微差别比表面上看起来要丰富得多。我们正好可以聊聊几点。第一是车迷和法拉利收藏家的文化。大体上，至少对于现有的和老一代的车迷来说，车迷和爱马仕的拥趸或路易威登的粉丝有着极大的不同。
Ben：车迷身上带有一种书呆子气（nerdiness）。
David：是的，有一种真正的书呆子气，而且有着极强的社群属性。周末清晨的“跑车与咖啡”(Cars and Coffee) 聚会是非常普遍的，你去了那里，就能和那里的其他人建立起联系，他们会接受任何热爱车的人。
Ben：这是成年男性交友的一个绝佳渠道。
David：是的，没错。所以你其实可以作为这个社群的一员，在社群里和大家一起庆祝、欣赏你们的法拉利。这种车友文化是非常开放和包容的。哪怕你目前不拥有这些车、或者根本买不起，都没关系，你在这个社群里依然是受欢迎的。
Ben：这确实与众不同。不像表圈，当有人问“噢，你戴的是什么表？”时，气氛往往会有些尴尬。我经常会问别人，因为在做完劳力士那一期节目后，我对自己手腕上戴的是什么表简直到了着魔的程度，我很喜欢听背后的故事。但如果你不小心，这听起来就像是：“你的表值多少钱？”而车迷圈子就完全没有表圈或奢侈品包包圈子里的那种势利感。
David：矛盾的是，这些跑车是市面上最昂贵的奢侈品，价格远比手表要贵得多，也稀有得多。但不知怎的，它却反而没有那么排外，至少在社群层面是这样。这可以说是第一点。第二点是，是的，法拉利很招摇；是的，法拉利旨在传递激情和极致的生命体验。但它们并不俗气，或者至少在传统上，它们不像兰博基尼那样俗气。如果你是一个炒币发家的新贵，你一定会买一辆兰博基尼。
Ben：是的。兰博基尼基本上就是法拉利最花哨的一面，只是去掉了赛车底蕴。
David：是的，没错，这个说法很贴切。是的，它不——当然很多法拉利跑车也可以变得很俗气，但你买下它的同时，确实也买下了一段真实的历史和文化传承，对吧？而且法拉利的许多车型在设计上其实是相当克制的，至少在造型上是这样。
Ben：好吧，相对而言是的。最后一点是，法拉利在最近几年里价格大幅飙升。所以，假设你是一个 70 岁的老大爷，你收集了几辆法拉利老爷车，并且喜欢带去参加车展，在此之前它们其实并没有那么贵。我是说，它们以前确实比其他豪车要贵，是超奢汽车。但如果你看看最近几年价格涨了多少，这同样刺激了二手二级市场。我曾和一位在 90 年代中期买了一辆入门款法拉利的车主聊过，他非常痛心自己大概在三四年前把它给卖了，因为那之后它的价格直接翻了一倍。这种现象在整个法拉利宇宙中到处都在发生，这给在街上看到一辆法拉利增加了一层铜臭味，我想以前这种感觉是没有这么强烈的。
David：是的，很有道理。
Ben：好了，回到数据上。他们在 2025 年实现了 82 亿美元的营收。在利润方面，他们实现了 32 亿美元的 EBITDA（息税折旧摊销前利润）。所以他们的 EBITDA 利润率高达 38.8%。非常优秀的生意。
David：对于一家汽车公司来说极其优秀。
Ben：这就是我们的答案所在：它根本就不是一家汽车公司。
David：当然。
Ben：那么他们为什么能拥有如此高的利润率？让我们看看他们制造每辆跑车的成本，与他们能卖出多少钱的对比。我们先对比一下其他车企的毛利率：福特是 7%。记住，那是 7% 的毛利率，不是 EBITDA 利润率，不是净利润率，也不是现金流利润率。那是他们每造出一辆车时的毛利率。
David：一辆全新的 F-150 等等，确实如此。
Ben：是的，在付清日常 overhead、研发支出、管理费用以及任何固定成本之前，他们的毛利只有 7%。通用汽车是 10%；宝马是 14%；大众是 14%；梅赛德斯-奔驰是 16% 到 22%；保时捷（那可是保时捷啊）是 15% 到 25%；丰田大致也在这个区间，为 18% 到 21%。丰田运营得极其出色。丰田从流水线上开出来的每辆车所产生的毛利率，居然是福特的将近 3 倍，这难道不神奇吗？
David：是的，确实很不可思议。
Ben：而法拉利拥有 50% 的毛利率。这妥妥是一个奢侈品牌。
David：而且正如你前面指出的，这只是平均数。
Ben：是的。
David：超级跑车和经典 Icona 车型的毛利率远远超过 50%。
Ben：我的感觉是，普通主力车型的毛利率大约在 30% 到 35% 左右，而超级跑车的毛利率则处于 80% 到 90% 的区间。所以在这里需要指出，即使像我断言的那样，它是一个奢侈品牌，他们也必须制造复杂的、昂贵的、庞大的金属物件，并且要进行极限的工程设计和安全测试。所以当你看看不需要承担这些硬核工程工作的奢侈品牌时，LVMH 的毛利率是 66%，爱马仕是 71%。所以，在不需要做所有这些复杂工程研究的情况下，仅仅卖皮包确实是一桩更舒服的生意。
David：是的。这也是法拉利所具备的、许多其他奢侈品公司所不具备的技术属性所在。
Ben：是的。但即便如此，法拉利也能以制造价格的两倍将跑车卖出。而如果宝马花 100 美元去造一辆车，它只能卖到 115 美元。所以相比于毛利百分比，或许更让人震惊的是每辆车的绝对毛利金额。法拉利每辆车平均产生的绝对利润额超过了 17 万美元。这比一辆普通豪华轿车的整车零售价还要高。甚至保时捷必须卖出 6 辆车，产生的利润额才能抵得上法拉利一辆车的平均利润。
David：哇。这确实极其令人震惊。
Ben：有太多不同的角度可以来剖析这组数据了，非常有趣。
David：你能想到还有其他什么产品的单件绝对毛利贡献能达到 17 万美元吗？
Ben：这就回到了我们节目的开场：关于人类在生活中的三大支出——住房、食物和出行。既然你是在“出行”这个最大的消费支出类别里卖跑车，而且卖的是这个类别里最贵的产品，你相当于在这个维度里占领了顶峰。可以说，唯有房地产行业才能稍微和这笔生意进行一些绝对值上的对比了。
David：是的。
Ben：好了，稍微拆解一下他们的营收构成。他们报表里披露了三个板块：第一是跑车与零配件，占营收的 84%；第二是赞助、广告和品牌授权，占营收的 11.5%。
David：主要是 Formula 1 车队。
Ben：是的。这部分也是他们的时尚等生活方式周边的归宿。但最有趣的其实是赞助。对他们来说，Formula 1 已经成了一个能带来丰厚利润的业务板块，同时也是他们能投出的效果最好的营销费用。
David：是的。这要感谢自由媒体集团 (Liberty Media) 在过去 10 年里对 Formula 1 的精心管理。一夜之间，Formula 1 从法拉利的纯营销支出，变为了他们能做的最棒的营销活动，以及一个真正产生利润的中心。
Ben：是的。仅惠普 (HP) 成为车队冠名赞助商这一项合作，传闻每年就高达 1 亿美元。
David：在福布斯 (Forbes) 最新的 F1 车队估值中，法拉利车队的估值大概是 65 亿美元。对吧？
Ben：差不多。是的。他们虽然不产生最高的利润，但他们是最有价值的车队，因为他们是法拉利，任何事情只要和法拉利挂钩，大家就愿意为之支付溢价。
David：是的。所以，仅车队这一项的估值，就占到了法拉利当前上市公司总市值的将近 10%。
Ben：噢，太疯狂了。你说得很对。
David：而且说实话，你没法把这两者割裂开来。它们是一体的。法拉利就是 Formula 1，Formula 1 就是法拉利。但这确实成了一个实质性的价值和利润驱动器。
Ben：是的。最后，他们 4.5% 的营收来自金融服务和其他杂项，包括向其他 F1 车队出售发动机。是的，比如凯迪拉克车队为了在其赛车里装上法拉利的发动机而付给法拉利的钱。好了，接下来看估值倍数。对于不是投资人的听众来说，倍数就是当你审视目前的业务时，你必须按当前利润的多少倍去购买，才能买下整家公司。有许多不同的算法，我们来看看市盈率（P/E 估值倍数）。法拉利目前的市盈率大概在 35 倍左右。在过去几年的奢侈品市场低迷打击到 LVMH 和爱马仕等公司之前，法拉利在过去几年的交易市盈率曾一直维持在 50 倍左右。作为对比，大多数传统车企的市盈率估值倍数只有 8 到 10 倍。爱马仕是 35 到 60 倍，LVMH 大概在 25 倍左右。所以从本质上来说，资本市场已经与管理层达成了共识：法拉利是一间奢侈品公司，而不是一间车企。
David：而且是最顶级的奢侈品公司之一，不仅是奢侈品，还是顶级超奢品牌，其估值倍数与全球最顶尖的两个奢侈品牌平起平坐。
Ben：是的。如此高的市盈率倍数意味着，投资者相信法拉利利润流的耐久性和确定性，远远高于传统的汽车制造商。基本上，大家对这些利润会持续下去有着极高的笃定程度。在分析为什么市盈率会如此之高时，唯一的另一个可能解释是：你预期它会有极高的增长，对吧？但这绝不是这里发生的故事。那通常适用于一个营收以每年 300% 速度成长的初创公司。而事实上，法拉利的营收增长正在经历大幅度放缓。如果说对于法拉利的投资者而言存在任何看空的理由的话——毕竟我们整期节目都在唱多——那就是法拉利已经触及了他们极致定价权的边缘，以及在当前销量下继续提价的能力上限。管理层在 2025 年 10 月的投资者日上表示：两位数营收增长的时代已经结束了，完全结束了。在接下来的 5 年里，他们预期营收增长率将维持在每年仅 5% 左右。
David：是的。其实从长远来看，这对于公司和品牌而言或许是健康的。他们在最近几年对金字塔进行了如此大幅度的扩张，现在进入一个增长放缓的平稳期，在奢侈品战略管理上或许是正确的。但是，是的，在去年秋天那个投资者日之后，他们的股价确实遭遇了重创。
Ben：很有趣的是，虽然股价遭遇了重创，但人们仍然认为法拉利目前的利润来源如此稳固，以至于他们依然愿意在今天支付未来 35 年的利润总和来买下这笔业务。这还是在股价大跌之后。他们的市值从 900 亿美元缩水到了 550 亿美元，部分原因在于投资者此前对 11% 和 17% 的高增长率有些兴奋过头了。而现在当他们听到 5% 时，便导致了这次估值的收缩——但即便收缩之后，其市盈率依然有 35 倍之多。
David：是的。在我们进入分析、核心竞争力和品牌精髓之前，还有一件事：中国市场。你刚才提到了，但法拉利目前在中国市场的情况怎么样？
Ben：那么，中国汽车行业的现状是什么？这或许是话题的起点。中国汽车市场目前正被低价、高质的本土纯电车彻底颠覆。来自比亚迪 (BYD)、小米 (Xiaomi) 等厂商的国产电动车带来了巨大的冲击。正如我们在保时捷那一期节目里聊过的那样，这对于在过去十年扩张到中国的品牌产生了巨大的冲击。但中国市场仅占法拉利总销量的 7%，低于其峰值时的 10%。相比之下，几年前中国市场曾占到保时捷总交付量的 33% 左右，如今这一比例已经暴跌到了 15% 并且还在继续下滑。所以问题是：法拉利今天在中国市场的诱惑力是否比五年前有所下降？它与国产超跑在定位上是否有着足够的差异，使其能够安然度过这场风暴？
David：嗯，这很有意思。我了解得不够深，不敢妄下结论，但我猜测它应该处于它所能达到的最健康的状态。
Ben：是的，我认为我的答案是：中国虽然也有国产的超级跑车，但在诱惑力、尤其是品牌底蕴上，它们依然无法与法拉利同日而语。是的，他们缺乏那种神话色彩。除非有一种情绪上的转变——即中国消费者突然只想买国产超跑。这对于法拉利来说算是一个风险。但我认为，购买法拉利所要释放的社会信号、以及你想达到的目的，其实并没有面临太大的风险。电动车的使用场景——我一直回到这一点——与拥有法拉利的使用场景是截然不同的。
David：是的，确实如此。我很欣慰我们又提到了这一点，因为这对于理解 Luce 以及为什么我认为他们坚持做纯电超跑是一个极其大胆、极其重要且正确的决定，提供了一个很重要的视角。对于身在美国的我们来说，很容易会质疑：“为什么他们还要继续推进这个纯电项目？显然他们应该坚守内燃机跑车才对。”
Ben：我是说，那可是我唯一想买的一款车。
David：哈哈，是的，很好的切入点。好的。对于美国的收藏家和燃油车死忠来说，他们很容易会感到沮丧并不理解这一点。但如果你看看世界其他地方，特别是在中国，还有欧洲（国产电动车正在大举进军那里）。美国目前的电动车确实处于某种低谷，但在全球其他大部分地方，电动车正呈现出统治地位，并且清楚地昭示了未来会是怎样的。所以，法拉利难道要说：“好吧，我们决定放弃那块阵地，任由下一个超级跑车品牌围绕电动车被建立起来，并且很可能诞生在中国吗？”还是他们要勇敢地挺身而出，给出属于他们自己的回答？
Ben：是的，这绝对是一次主动出击。好了，我们该进入分析部分了吗？
深度分析 (Analysis)
David：好的。让我们从我们的传统环节“七大力量”(7 Powers) 开始。这个框架借用自汉密尔顿·赫尔默 (Hamilton Helmer) 的伟大学说和著作。一家公司拥有什么力量？是什么赋予了它相对于最直接竞争对手而言持久、可持续且相对的利润优势？这七大力量分别是：规模经济 (scale economies)、网络经济 (network economies)、反向定位 (counterpositioning)、转换成本 (switching costs)、品牌 (branding)、独占资源 (cornered resource) 和流程力量 (process power)。对于法拉利，你怎么看？
Ben：好的。那我们是不是该直接从品牌开始？
David：这很有意思。行，我很高兴你从这里开始，因为我认为这实际上是一个有趣的讨论。开始吧。
Ben：如果一辆法拉利贴上福特 (Ford) 的车标，你愿意为它付多少钱？
David：关于这一点，可能有一个非常好的参考数据点，那就是福特 GT (Ford GT)。我不知道它们的官方指导价 (MSRP) 是多少，但我怀疑绝对比法拉利要便宜。
Ben：是的。我是说，这很难界定，因为一辆 Roma 其实并没有比你能买到的最高端克尔维特 (Corvette) 贵出太多。但一辆 F80 的售价高达 500 万美元，普通汽车公司根本没有任何车型能望其项背。所以问题大体在于，谁是他们的直接竞争对手？他们的直接竞争对手大概是兰博基尼。
David：是的，那是最接近的。确实。
Ben：如果要尽可能进行同类比较的话，没错。所以正如我们提到的，兰博基尼每年制造大约 1.1 万辆车，而法拉利是 1.4 万辆。兰博基尼显著地提升了产量。如果你回顾法拉利 IPO 的那一年，当时两者的平均售价大致相当。无论是买兰博基尼还是法拉利，价格都在 30 万美元左右。而今天，法拉利的平均售价如前所述是 50 万美元，而兰博基尼大约是 34 万美元。所以，法拉利确实对兰博基尼施展了极强的定价权，尤其是在兰博基尼为了赶上法拉利的产量而越造越多的时候。
David：而且 60% 的兰博基尼是 Urus。
Ben：是的，确实如此。但对我们探讨“力量”框架有帮助的关键点是，你愿意为一辆法拉利多支付多少溢价，而不是去买兰博基尼？
David：嗯，数据已经给出了答案。
Ben：没错。大约贵了三分之一。
David：是的。我想提出一个相反的观点。一方面，当然，和任何奢侈品公司一样，品牌无疑是法拉利最强大的力量。但另一方面，我认为就拉动利润率而言，品牌对法拉利的作用其实不像对 LVMH 或爱马仕 (Hermès) 那样强大。因为法拉利的产品，一辆法拉利跑车——
Ben：是极具差异化的。
David：依然必须是一辆纯正的法拉利。
Ben：是的。
David：法拉利不能只在车上盖一个跃马标志就把它称作法拉利。一辆法拉利必须能激发你的情感。是的。它必须是前沿的，必须极其强大。所以，这意味着你必须投入更多的成本。
Ben：是的，他们使用了一个词叫“赛车激情”(racing thrills)。是的。它是经过几十年的工程设计，来提供一种非常独特的驾驶激情，这绝不是你随便贴个别的车标就能得到的。所以我想如果你去问管理层，他们会坚持认为这种讨论是毫无意义的，因为你不可能把别的东西换个标就叫法拉利。那在逻辑上是行不通的。
David：这是一种同义反复。法拉利就是法拉利。
Ben：是的。是的。但在现实中，当他们提高价格时，人们愿意支付这些高昂的价格，因为我们都拥有一个共同的神话，一种对这个品牌所代表的意涵、它对我们的意义，以及通过拥有和驾驶它所带给我们的情感的信仰，这些都是可以量化且有价值的。
David：是的。确实。这和你录完劳力士 (Rolex) 那期节目后对手表的看法相比，有什么不同？
Ben：手表并不能提供赛车的激情。所以在高端市场，当所有的性能指标其实基本一致时，真正重要的是当你低下头看手腕、或者当别人看到你的手腕时，你在向世界宣告你是谁。
David：手表传达了关于你的信息，但它并没有为你提供一种体验。
Ben：没错。这儿有一个非常完美且有趣的对比。保时捷 (Porsche) 就是劳力士。我是说，他们制造的数量极其庞大。劳力士每年生产 100 万只表，而保时捷——我手头没有具体数据，但大概是 30 万——
David：每年 32 万辆左右。
Ben：完全正确。
David：而且这是一个令人赞叹的品牌。就像劳力士是一个令人赞叹的品牌一样。
Ben：我总能看到它们在我的街区周围驶过，我认为它们是极为精致的工程杰作，我也由衷敬佩其工程技术。这就像我的手腕上戴着一只劳力士探险家 (Rolex Explorer) 一样，我完全可以想象自己去买一辆保时捷。这感觉挺符合我的调性。但我能想象自己去买一只百达翡丽 (Patek Philippe) 吗？并不见得。同样地，我对法拉利也是这种感觉。如果要打个粗俗的类比，如果保时捷是劳力士，我认为你可以把法拉利类比为百达翡丽。它的产量要小得多。价格高出了一个数量级。而这里的巨大区别在于，作为一个品牌，法拉利要比百达翡丽招摇得多，而且它们还有“蒂福西” (Tifosi) 车迷群体，这为它注入了完全不同的元素。所以，直接回答你的问题，我认为品牌效应在奢侈手表中比在豪华汽车中表现得更为明显，因为手表缺乏那些可以被感知到的内在产品特征——在保时捷中，你很难感知到产品的物理差异，但在汽车中，你很容易感知到产品差异。
David：是的，完全同意。
Ben：所以在手表中你更依赖品牌。
David：是的。好吧，让我们看看其他的几项，因为我认为其中一些非常有意思。继续拿百达翡丽和法拉利做对比，我确实认为法拉利拥有一个前所未见的、非常有趣的规模经济平衡点 (sweet spot)，在这个点上——
Ben：他们能做到帕加尼 (Pagani) 做不到的事，但他们也能做到丰田 (Toyota) 做不到的事。
David：是的，没错。完全正确。他们之所以拥有力量，是因为他们的规模经济，而且他们就像“金发姑娘” (Goldilocks) 一样。恰到好处。他们足够大，但又不会太大；他们足够小，但又不会太小。
Ben：是的。如果他们再大一些，就会被日常管理开销所束缚。而如果他们再小一些，就无法进行现在这些创新，也无法设计所有那些专属项目等等。
David：没错。
Ben：对于社群来说，也绝对存在规模经济。我是说，既然他们拥有所有这些赛事项目、车友聚会和工厂参观，你就必须达到一定的规模才能支撑所有这些业务的运营。
David：是的。我完全同意。这也是维持最低规模的一部分。我还以为你会聊到网络经济。法拉利绝对拥有网络经济。
Ben：当然。
David：百分之百。因为有“蒂福西”以及社群，还有社群的包容本质。正如你完美总结的那样，这是中年男性交友的绝佳渠道。无论你是“蒂福西”的一员还是法拉利车主，你所做的一大核心事情就是交朋友。
Ben：是的，网络经济是通过在你的产品周围建立一个健康、丰富的社群，从而获得几乎免费的防御能力。因为正如你刚才所描述的网络经济，大卫，这让人们更倾向于购买带有法拉利标志的东西。
David：是的，回想我们的 F1 专题节目，这确实令人吃惊。法拉利是世界上最受欢迎的 F1 车队。而且是遥遥领先。
Ben：而且自迈克尔·舒马赫之后，实际上就没赢过太多荣誉。
David：是的。而且他们卖着最昂贵的跑车，绝大多数粉丝一辈子都买不起。
Ben：绝对的排他性。
David：我敢打赌，梅赛德斯 (Mercedes) 赛车队的很多粉丝，不管通过什么方式，最终都能买得起一辆梅赛德斯。但几乎没有一个法拉利的粉丝能买得起一辆法拉利。
Ben：好的。你刚才把我想说的“品牌精髓” (quintessence) 给提前带出来了，那我就现在说了。太棒了。法拉利既是包容的，又是排他的。它拥有奢侈品牌的排他性，却同时拥有运动车队的包容性。我是说，这是一种极其美妙的结合——这听起来可能有点自吹自擂，但我当时一边阅读他们的财务报告，一边在座位上不停地拍案叫绝，因为这简直和 Acquired 的策略一模一样。我们对于愿意进行编辑深度剖析的公司有着极其严苛的筛选标准；我们对赞助商的选择也极其排他，但我们在社群上却尽可能地保持开放与包容。它应该是互联网上最划算的体验。无论我们什么时候举办大型线下活动，我们都希望能把门票价格压低。你和我一直把它看作是——
David：但实际上，我们只是——
Ben：法拉利最先想通了这一点。是的，这太聪明了。
David：好吧，看来我们必须改变描述 Acquired 的方式了。
Ben：如果你能把奢侈品牌和运动车队结合起来，这简直就是商业上的“作弊码”。
David：是的，没错，我太喜欢这个观点了。哦，这真是一个伟大的品牌精髓总结。
Ben：好的，那我们回到“七大力量”？
David：唉，回到这个话题感觉有点令人扫兴。不过我们还是快速过一遍吧。好的，我们已经讨论了规模经济、网络经济、品牌。那反向定位呢？
Ben：这个曾经存在过吗？因为当你成为行业霸主时，这几乎是不可能存在的。但我试着去想，他们是否——他们是否在起飞阶段使用过反向定位。
David：是的，我不这么认为。我认为他们只是在做一些不同的事情，正如我们所聊过的，他们把车队、制造厂和服务全部集成在了同一个屋檐下。
Ben：噢，他们与今天的多品牌集团 (houses of brands) 形成了反向定位。由于平台共享，他们能做兰步基尼做不了的事情。
David：是的。转换成本。几乎没有任何转换成本。
Ben：事实上，我认为大多数拥有法拉利的人也拥有其他车，并且希望继续购买更多的车。
David：是的。独占资源。绝对有。他们拥有恩佐先生 (Enzo)、历史以及法拉利的神话与传奇。显而易见，这些资产是夺不走的。
Ben：而且实际上，有那么一段时间，他们的 F1 车队很有优势，因为他们拥有自己专属的、别人没有的赛车跑道。我的意思是，他们拥有自己的风洞等等，但他们还拥有一条——
David：赛道。是的。
Ben：是的。他们拥有流程力量吗？
David：流程力量？我不认为他们有什么显而易见或特定的流程力量。当然，工厂里有长年累月积淀下来的制度性知识，他们造车的方式非常独特，与任何其他汽车制造商都不同。但我认为这还谈不上是“流程力量”。我认为他们的力量主要存在于其他维度中。
Ben：是的，我同意。所以问题在某种程度上变成了：为什么模仿者没能像法拉利那样成功执行法拉利的策略？最明显的模仿者是迈凯伦 (McLaren)。他们基本上是在尝试做完全相同的事情。还有我们讨论过的兰博基尼。还有阿斯顿·马丁 (Aston Martin)。产量要小得多的布加迪 (Bugatti)。我是说，为什么没有诞生第二个法拉利？
David：我想说，之所以没有第二个法拉利，是因为它的连续性。即使经历了所有疯狂的起起落落、狂野的故事，以及我们在本期节目中讲述的历程，法拉利始终是法拉利。核心神话始终保持完好，而且产品无论这些年来经历了怎样的跌宕起伏，或多或少都兑现了你在购买法拉利时所买单的那些承诺。从 1947 年一直追溯到现在，这种连续性从未中断过。我的天，他们是唯一一支在整个 F1 历史上从未间断参赛的 F1 车队。这就是我的答案。
Ben：我认为这大体上是正确的。有趣的是，对于那些抱怨某款车型糟糕或某种战略垃圾的人来说，即使你确实对某一方面有怨言，在大多数时间里，法拉利依然在做它自己，这个范围其实是非常狭窄的。
David：是的。当然，如果你把它与任何其他汽车公司的起起落落相比，它的连续性是极其惊人的。
Ben：而对于每一个对手，我的答案都不一样。我是说，比如兰博基尼，你如何在没有赛车传统底蕴的情况下去建立这样一间公司？如果你要建立一个奢侈品牌，你需要时间，你需要底蕴，把品牌与人们渴望建立联系的重要情感事物联系在一起。在汽车领域，这件东西就是赛车。很遗憾，赛车就是将你品牌的情感与其联系在一起最显而易见的事物。阿斯顿·马丁之所以跌落神坛，是因为他们在商业运营上做得很糟糕。迈凯伦则是因为所有权、领导层和战略的频繁变动。所以他们失败的原因各不相同，但在这将近 80 年的岁月里，没有谁能够完美运行法拉利的这套商业剧本。
David：是的。好的，关于品牌精髓，你已经给出了你那段我很喜欢的精辟总结：奢侈品牌与运动车队的联姻。还有什么比奢侈品牌与运动车队的联姻更符合 Acquired 风格的呢？当我在思考品牌精髓时，我大体上想到了我们在这项关于法拉利的研究旅程之初互相问对方的那个问题，那就是：当你买一辆法拉利时，你买到的到底是什么？对我来说，你买到了两样东西。第一，你买到了激情。每一辆车都倾注了不可否认的、纯粹且典型的意大利式的、属于恩佐和法拉利本人的激情，无论是主力车型还是 Icona 系列，当然更不用说那些超级跑车，而且我认为可能也包括 Purosangue 甚至那些 FUV。
Ben：确实如此。
David：确实。 Ben：这很有趣，大卫，你其实也知道这一点，但我昨天和现任首席执行官贝内代托·维尼亚 (Benedetto Vigna) 聊过，他告诉我：“我们不卖车，我们卖的是梦想。”
David：我想那是保时捷的一句老台词。但没错，确实如此，确实是真的。你想想，和其他车相比，大多数车里根本没有任何激情。所以，第一，我认为是激情。第二，我确实认为在法拉利中，存在一种让你感觉“活到了极致”的能力。这又回到了恩佐、他的故事，以及贯穿其中的巨大悲剧和死亡。可以说，买一辆法拉利，你就是在买一件武器，如果你愿意的话，你可以用它来对抗死亡，或者向虚无咆哮。
Ben：我还要补充一点，回到我们的劳力士那期节目中，我们提出了“功能性借口” (functional alibi) 这个概念，即你可以宣称你需要这样一只表的一个借口。对于法拉利来说，他们有许多绝佳的借口。大多数人并没有体验到你刚才描述的那种状态——活到极致并触碰边缘，但这只是你能说服自己购买这辆车的几个合理借口之一。对我来说，那是不可思议的工程设计；我想对一些人来说，那是赛车历史底蕴；我还认为是他们酷炫的制造工艺和工匠精神。这些都是品牌拥有的巨大资产，是极其合理的借口，让你能告诉自己为什么要买它。
David：是的。这是一个极好的观点。
Ben：即使你真正、真正在做的其实是社交信号传递。或者说你钱太多了，确实不知道怎么花，而这看起来挺好玩。
David：或者你把它看作是一种投资。
Ben：确实如此。
David：好的，这确实是结束我们今天故事的绝佳落脚点。在结束本期节目之前，我们还有几个有趣的小故事。
Ben：大卫，我这里有几个花絮，不知道你知不知道。
David：行啊。我也准备了几个。
Ben：你的其中一个是关于兰博基尼的那个故事吗？
David：是的。是的。好的，我们必须在这里讲讲真正的兰博基尼故事。
Ben：你知不知道？这个故事流传到世界上的起因，是 1991 年 1 月刊的《Thoroughbred and Classic Cars》杂志。那是一段费鲁吉欧·兰博基尼 (Ferruccio Lamborghini) 在这本仅有纸质版杂志中的引言。
David：所以兰博基尼创立的这个神话起源，就是这本杂志？我之前还没查到这个细节。太不可思议了。行啊，那你来给大家讲讲？
Ben：你先说你听到的版本，然后我来读这段引言。
David：好的。关于兰博基尼创立的传传说这样的：费鲁吉欧·兰博基尼是意大利一位非常富有的拖拉机巨头和制造商。
Ben：是的。
David：他对自家的法拉利跑车上的离合器感到很不满，于是他去找恩佐先生抱怨。
Ben：接着，引言是这样写的：“离合器的问题一直没有解决，所以我决定去找恩佐·法拉利。我等了他非常非常久。‘法拉利，你的车简直是垃圾！’我抱怨道。‘大元帅’（Il Commendatore，恩佐的绰号）勃然大怒：‘兰博基尼，你可能开拖拉机确实行，但你永远也驾驭不了一辆法拉利！’就是在那一刻，我下定决心要自己造一辆完美的跑车。”
David：然而，事实是这不过是费鲁吉欧为了打造品牌神话而刻意编造的。这根本没有发生过。真实的故事是，他的一个拖拉机机械师在修理费鲁吉欧的一辆法拉利时，发现法拉利上使用的某些零件与他们拖拉机上使用的零件非常相似，于是对费鲁吉欧说：“嘿，我们其实也可以试着自己造跑车。我敢打赌我们至少能做得和恩佐那个家伙一样好。”
Ben：这很难说。故事里涉及的每个人都早已作古了。也许真相是一半对一半吧。
David：那倒是，确实如此。这就是兰博基尼创立的传说。
Ben：是的。
David：我太喜欢这个故事了。
Ben：好的。我的第二个花絮不是什么确凿的史实，但它是我一直在琢磨的事情。我看到外面流传着关于法拉利知道其姓名的客户数量。他们在公开财报中表示，他们拥有 9 万名活跃车主，以及另外 9 万名目前拥有法拉利、但在过去 5 年内没有购买新车的车主。我认为这绝非估算。因为如果在一个客户关系管理系统 (CRM) 中只需要存储 18 万行数据的话——
David：是的，他们掌握每一辆法拉利的每一个车主的名字，这完全是合情合理的。
Ben：我认为他们有一个巨大的电子表格，上面把名字和汽车序列号一一对应，记录着谁拥有每一辆车。
David：是的，想想确实很疯狂，但完全说得通。
Ben：因为想想看，有什么渠道能让他们不知道你的信息呢？如果你买的是新车，他们有你的记录；如果你是从经销商那里买的二手车，他们也有你的记录；如果你是在拍卖会上私人交易买的，我相信他们也有办法搞到你的信息。但如果真不知道，你可能很快就会想要申请一份价值 6,000 到 10,000 美元的 Classiche 官方认证证书了。
David：对。经典车 Classiche 认证。没错，正是如此。
Ben：因为这会涉及到联系工厂——
David：从而让他们获得你的信息。
Ben：比如还有赛道体验日、所有这些社群项目。我认为他们确实掌握了拥有每一辆车的每一个车主的信息。
David：我敢说他们确实知道。我也觉得你是对的。
Ben：这难道不是很酷吗？
David：下次和他们聊天时，我们得亲自问问他们。
Ben：没错。好的。
David：我的第二个也是最后一个故事。我非常确信这次能考倒你。路易吉·奇内蒂 (Luigi Chinetti) 赢下的 1949 年勒芒 (Le Mans) 开启了法拉利的首场重大胜利，这也是其商业模式的绝佳范例——私人客户的赛车赢得勒芒等等。在同一场比赛（即 1949 年勒芒）中，还有另一辆由法拉利另一位客户报名的私人法拉利 166 赛车参赛。你知不知道那个客户是谁？
Ben：嗯……欧洲人还是美国人？
David：欧洲人。法国人。
Ben：是爱马仕家族的成员吗？
David：猜得很准，但不对。你肯定猜不出来的。是皮埃尔-路易·德瑞弗斯 (Pierre-Louis Dreyfus)，来自——
Ben：噢，茱莉亚·路易斯-德瑞弗斯 (Julia Louis-Dreyfus) 那个家族？
David：是的。是的。就是著名的德瑞弗斯家族，也是茱莉亚·路易斯-德瑞弗斯的爷爷——《宋飞正传》(Seinfeld) 里扮演伊莱恩 (Elaine) 的那位女演员，她爷爷是法拉利最早的客户之一，而且亲自参加了勒芒。
Ben：我的天。这太酷了。
David：太酷了。
Ben：顺便提一句，我觉得这真的很疯狂，她出身于路易·德瑞弗斯家族，继承着欧洲数十亿美元的家族财富，但她却成了一名完全依靠自己取得巨大成功的演员。我是说，这真是——
David：是的。这确实是极具传奇色彩的事。
Ben：这真是两个世界不可思议的碰撞。
David：完全同意。
Ben：好的。我们要进入“好物推荐” (Carve-outs) 环节了吗？
好物推荐 (Carve-Outs)
David：好的。“好物推荐”环节，让我们开始吧。
Ben：去看电影《极速车王》(Ford v Ferrari，又名《福特决战法拉利》)，这电影非常有意思。我有几个要感谢和推荐的：首先是 Maison Wheat 毛衣。我现在身上就穿着一件。我的衣柜里塞满了他们的衣服，穿起来真的太舒服了。我可以穿着它们睡觉，也可以穿着它们去吃晚饭，还可以穿着它们来录音。它们感觉是我拥有的最百搭的单品，而且舒服得令人难以置信。所以我真的再怎么极力推荐 Maison Wheat 毛衣都不嫌多。
David：哦，不错。我刚好想买几件新毛衣。我会去关注一下的。
Ben：是的，很棒。还有，Craighill 的剪刀。
David：好吧，哇，这个推荐够小众的。剪刀。
Ben：正如我妻子所说，我有时会被 Instagram 上的广告诱惑。刷着刷着，就有一条完美的广告在最完美的时刻打动了我，推荐了一些我根本不知道自己需要的产品。这把剪刀的广告非常精彩，它是这么说的：“为什么你的剪刀感觉像是一些薄薄的劣质金属片？当你裁剪硬物时，剪刀片有时会往两边撇。剪刀剪不动东西，或者那个小螺丝的位置根本无法给你最大的杠杆力，你不讨厌这些吗？我们在制造剪刀这件事上变得太廉价了。你不怀念小时候在你祖母家看到的那些上世纪 50 年代的剪刀吗？那些剪刀是全金属的，非常扎实。现在，我们把它们带回来了，但采用的是最高的制造工艺、最好的金属，还有令人惊叹的握持手感。”我得告诉你，当你捏合它们裁剪东西时，剪刀片滑动的反馈极其清脆、解压、顺滑。我当时抱着试试看的心态买下了它们。它们可不便宜，大概要 50 美元一把。拿到货后，它满足了我所有的期望。
David：简直是剪刀界的法拉利。
Ben：我要把我所有的其他剪刀都扔掉，以后我只用 Craighill 的剪刀。这是一个极好的产品。而且在我买完之后，我才发现他们的创始人原来也是 Acquired 的听众。非常感谢你们做出这么讨人喜欢的产品。
David：哇。好吧。我觉得我没法推荐比这个更酷的东西了，那真的太棒了，这绝对能载入“好物推荐”的名人堂。好的。本，亚马逊食品百货配送服务 (Amazon grocery service) 彻底改变了我们家的日用品采购方式。它是几个月前在旧金山上线的。
Ben：哦，就像在你的购物结算最后，你随机开始点击并往你的购物车里塞东西？
David：是的。人们一直在努力攻克线上日用品配送这个领域，包括亚马逊也进行了各种尝试，而且我都试过了。
Ben：我们每周都会用 Amazon Fresh 采购。
David：是的。你知道，像 Amazon Fresh、Instacart，或者旧金山这边的 Good Eggs，它们都各有优缺点。但说到底，以前我大部分时间还是会亲自去超市。亚马逊通过 Amazon Grocery 真正解决了这个问题。当你每次在亚马逊上购物下单时，你只需要点击把日用品顺便加进购物车就行。我的意思是，作为一个有两个孩子的父亲，我每周都会在亚马逊上下一好几次单，我只需顺手点击加上我女儿午餐需要的东西，不管是什么，牛奶什么的，加上就行。没有额外的运费，什么都没有，它就会随着你的亚马逊订单在几个小时内一起送达。这太神奇了。确实如此。在过去的几个月里，因为我可以随时随手加购，我去超市的次数少多了。这绝对改变了我的生活。太赞了。
Ben：好吧。关于这个我有一个搞笑的故事。它只在页面上提供一小格一小格的商品图片，对吧？就像是在你最终进入付款页面前弹出的一个过渡弹窗。然后你开始点击那些你想要送货上门的东西。我对着香蕉的图片点了 5 下，因为我心想，哦，我需要 5 根香蕉，结果我收到了 5 大串香蕉。
David：是 5 串香蕉。幸好你家有一个刚学会走路的宝宝，如果他像其他小宝宝一样，我猜他应该吃很多香蕉。
Ben：一天一根香蕉。
David：是的。我的第二个“好物推荐”是你几期节目之前提过的一个。Travelpro 联系了你，并送了你一堆非常棒的 Travelpro 行李箱。
Ben：在他们送我之前，我很早就自己买了他们的行李箱。他们送我是因为我们在节目里做推荐后，我又入手了更多的行李箱，对吧？
David：好吧，他们也问我需不需要，我说当然可以。他们说，嘿，我们还想送你这款背包。我当时想，好吧，我很喜欢旅行背包，但我不知道我是否还需要另一个。但我真的太喜欢这个背包了，这就是 Travelpro Altitude 背包。我已经用了很多次了。有一次珍妮 (Jennie) 出差，我独自带着我的两个女儿去乐高乐园 (Legoland) 过周末，我把我们三个人的所有行李都装进了这一个背包里。简直太不可思议了。我太喜欢这款 Travelpro Altitude 背包了。我自认是个旅行背包的鉴赏家，这辈子用过很多款背包，但从未见过如此完美的。所以，谢谢你，Travelpro。
致谢 (Thank Yous)
Ben：以上就是全部内容了。我们想向所有为本期节目提供帮助的伙伴们表达诚挚的谢意。首先，感谢我们本季的合作伙伴：J.P. 摩根支付 (J.P. Morgan Payments)——为您不同规模的业务提供可信赖且可靠的支付基础设施；感谢 Vercel——为您在网络上构建和扩展快速、安全的应用程序提供开发工具和云基础设施 (vercel.com/acquired)；感谢 ServiceNow——为人们提供将 AI 应用于工作的平台 (servicenow.com/acquired)；感谢 Statsig——为产品团队将实验、功能标志和产品分析整合到统一的系统中 (statsig.com/acquired)。您可以点击节目下方“Show Notes”中的链接了解更多信息。和往常一样，我们做研究所参考的资料来源、书籍等也都链接在“Show Notes”中了。
David：是的。说到这里，我必须特别感谢卢卡·达尔·蒙特 (Luca Dal Monte)——他是恩佐·法拉利权威传记的作者，他非常慷慨，在 Zoom 上花了许多个小时和我探讨这段历史的所有细节。我们非常感激他的帮助。其次，最重要的是，感谢另一位卢卡，也就是卢卡·迪·蒙特泽莫罗 (Luca di Montezemolo)——他真是一位活着的传奇，比今天活着的任何人都更能体现法拉利的精髓。谢谢你抽出时间与我们交流。还要感谢同样传奇的多梅尼科·德·索尔 (Domenico De Sole)——
Ben：哦，他最棒了。
David：——他是古驰 (Gucci) 的前首席执行官，也是汤姆·福特 (Tom Ford) 的商业伙伴，他也花了很多时间帮助我真正理解法国奢侈品与意大利奢侈品之间的区别。感谢斯蒂芬·威尔莫特 (Stephen Wilmot)——他在《华尔街日报》报道欧洲汽车行业，并写了一篇非常精彩的文章剖析法拉利的排队等候名单是如何运作的，我们会在“Show Notes”中附上该文章的链接。感谢我们的朋友道格·德穆罗 (Doug DeMuro)，以及奇普·康纳 (Chip Connor)——他是全球最顶级的法拉利收藏家之一，向我们分享了关于法拉利收藏家社群的极佳视角。
Ben：对我来说，还要感谢 Worldly Partners 的阿文德·纳瓦拉特南 (Arvind Navaratnam)，他撰写的关于法拉利的精彩分析已链接在“Show Notes”中。对于那些不了解的人，Worldly Partners 是一家高度集中的长期投资公司，专注于能进行数十年复利增长的业务，这与 Acquired 的理念非常一致。你可以在 worldlypartners.com 了解更多，他的法拉利报告也在那儿。感谢我的好朋友马特·肖贝 (Matt Shobe)——他是法拉利爱好者，也是前法拉利车主。感谢柏基投资 (Baillie Gifford) 的布莱恩·林 (Brian Lum)——他是一位非常非常深刻的投资人，帮助我梳理了对法拉利的思考，并启发了我关于“品牌基础设施金字塔”的理念。谢谢你，布莱恩。还要感谢尼尔·康曾 (Neil Konzen)——他是西雅图微软公司的元老级人物之一，后来他开启了职业生涯的第二春，真正进入法拉利工作。
David：没错。
Ben：他搬到了马拉内罗，从内部体验了这家公司，在 F1 车队部门负责技术工作。听他分享法拉利几十年来如何演变的视角真的非常有趣。感谢我们节目的好朋友、前《华尔街日报》编辑迈克·米勒 (Mike Miller)，他真的在资料研究和本期节目的构建上帮了我们大忙。感谢法拉利现任首席执行官贝内代托·维尼亚 (Benedetto Vigna)——谢谢贝内代托昨天在百忙之中抽出时间，解答了我录音前的一些最终疑问。感谢埃迪·库伊 (Eddy Cue)——他其实是法拉利的董事会成员，也是我们节目的好朋友。感谢你帮助我们理解背景。
David：而且他还在那家著名的水果公司——苹果 (Apple) 承担着繁重的工作。
Ben：是的。最后，感谢 Daloopa 提供的财务模型。这比去翻找 SEC（美国证券交易委员会）的申报文件要轻松太多了。所以谢谢 Daloopa。如果你喜欢本期节目，可以去收听我们关于保时捷、劳力士、爱马仕和 LVMH 的节目。你可以加入我们的电子邮件列表：acquired.fm/email。我们会在那里发送每期节目的核心总结、往期节目更正、我们在研究中发现打造的独家幕后照片，你还可以在那里为未来的节目主题投票。此外，我们每次都会给出一个关于下一期节目是什么的线索。大卫，我觉得你上次对《Ferris Bueller》（电影《狂野周末》，又名《 Ferris Bueller's Day Off》）的小致敬非常聪明。干得漂亮。
David：好多人都猜到了。我当时还想，天哪，这线索可能太隐晦了，不过——
Ben：你以后的线索得给得更隐晦些才行了。acquired.fm/email。收听完本期节目后，欢迎来 acquired.fm/slack 和 Acquired 社区里的其他聪明伙伴们一起讨论。那么，听众朋友们，我们下期节目再见。
David：我们下期再见。
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